Виды управленческих решений и методы их разработки

 

 

 

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

 

 

Институт государственного управления и права

Кафедра Государственного и муниципального управления

 

 

 

 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

 

по дисциплине

 

"Управленческие решения"

 

на тему:

 

«Виды управленческих решений и методы их разработки"

 

 

Выполнил (а)  студент (ка)

вечерней формы обучения     

 

Специальности: "ГиМУ"

5 курса 1 группы

 

Руководитель проекта

 

_______________         ____________            ________________

 (ученая степень, звание)        (личная подпись)                                   (инициалы, фамилия)

 

 

Москва - 2013

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Разработка и принятие эффективных управленческих решений в системе муниципального образования является важным условием устойчивого развития общества.

Управленческое решение - основной инструмент воздействия работников государственной и муниципальной службы на управляемый объект. Первая особенность принимаемых здесь решений - это преобладание стратегических решений социальной направленности как директивных актов, направляющих, организующих и мотивирующих коллективные действия людей для достижения стратегических целей.

Стратегические решения должны быть обоснованными, своевременными, экономичными и приниматься по следующей технологии: выявление проблемы, обоснование общей концепции, выработка нескольких альтернатив и выбор наилучшего решения.

Вторая особенность связана с наличием у управленцев умения выявить зарождение стратегических противоречий города, региона. Здесь важно уметь разглядеть в гуще будничных дел ростки нового и поддержать их, взять на себя ответственность и риск, когда еще нет полной определенности и уверенности в успешном исходе.

Третья особенность заключается в том, что надо уметь выделить из огромного числа вопросов узловые. Для специалистов государственного и муниципального управления складывается, как правило, две ситуации. Первая связана с возможностью постоянно и внимательно следить за показателями контрольных индикаторов, сигнализирующих об экстремальных ситуациях: замечена опасная тенденция - начинается подготовка стратегического решения. Вторая ситуация возникает неожиданно под воздействием изменений внешней среды, и решение в таком случае делится на принятие неотложных мер и действий стратегического характера.

Четвертая особенность - низкая мотивация исполнителей управленческого решения. Для решения этого вопроса в настоящее время рекомендуется следующее:

- своевременное доведение решений  до исполнителей для предупреждения  потери принятым управленческим  решением своей актуальности;

- повышение мотивации через  расширение привлечения населения  территорий, городов и районов  к разработке концепций, парадигм, ключевых положений, стратегий, а не только путем согласования с ним сформированных решений;

- формирование общественного мнения  по проблемам через средства  массовой информации, проведение  конференций, семинаров, симпозиумов;

- создание системы кадрового  обеспечения реализации решений;

- организация контроля за траекторией  движения решения, что позволит  руководству города, района вносить  своевременно коррективы в принятые  решения.

При решении особо важных вопросов жизни муниципального образования принятию решения должно предшествовать его широкое обсуждение в СМИ и на публичных слушаньях. Подлежат обязательной публикации решения по вопросам бюджета муниципального образования, налогов, сборов и пошлин, муниципальных норм, порядков и правил. Каждое решение (за исключением специально оговоренных) вступает в силу в течение 30 дней после принятия или с момента его опубликования в СМИ.

Уставы и методики дают инструкции по принятию решений в случае возникновения чрезвычайных ситуаций, по порядку оформления, регистрации и хранению документов. Существует типовая организационно-технологическая схема подготовки и принятия управленческого решения - распорядительного документа. Отлаженная система документирования способствует улучшению стиля работы организации и повышению эффективности управленческого труда.

Актуальность темы заключается в принятии управленческих решений в проведении анализа особенностей принятия решений в различных областях экономики и различных сферах деятельности предприятий, овладении приемами и методами разработки управленческих решений.

Объектом исследования являются муниципальные образования Российской Федерации.

Предметом исследования является совокупность методов разработки управленческих решений в Муниципальных образованиях.

Цель и задачи исследования. Научиться применять знания, полученные на лекциях по данному предмету на практике, а именно принимать решение с помощью определенных расчетов.

Для реализации поставленной цели требуется решение следующих основных задач:

1. Рассмотреть основные методы, виды управленческих решений, с помощью которых описывается принятие управленческих решений в муниципальных образованиях;
2. Ознакомиться с классификацией моделей процесса принятия управленческих решений.
3. Рассмотреть, как используются методы процесса принятия управленческих решений.

Теоретической и методологической базой исследования служат труды отечественных и зарубежных авторов, исследования в области менеджмента, экономики, теории управления, действующее российское законодательство, нормативные акты, регулирующие функционирование и развитие регионов и муниципальных образований Российской Федерации.

 

I. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений.

1.1. Содержание и сущность процесса принятия  
управленческих решений

 

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности и менеджера. Принятие решений является основой управления. Разработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

Для принятия правильного решения требуется не только управленческая компетентность в оценке ресурсов и организационных факторов, но и учет чисто человеческих факторов.

Процесс принятия решений (ППР) – это осуществление анализа важнейшей информации и выбор наиболее эффективного варианта из множества альтернатив, при этом основное внимание ЛПР должно быть направлено на разрешение возникшей управленческой проблемы, а не на процедуру выбора альтернативы.

Принятие решений для ЛПР не должно являться самоцелью. Исследование большого числа процессов и процедур принятия решений в управлении позволило выделить ряд функций, которые повторяются от процесса к процессу. Процедуры осуществления этих функций в конкретных процессах принятия решений отличаются в зависимости от специфики управления в данной организации, однако, сами функции, их последовательность и связь остаются неизменными.

Можно выделить три основных вида деятельности:

1. Нахождение причины принятия решения.

2. Нахождение возможных курсов  действий.

3. Выбор среди этих курсов  одного, наилучшего.

Результаты исследований отечественных и зарубежных специалистов позволяют определить рациональный (или близкий к рациональному) порядок действий в области процесса подготовки и принятия управленческих решений. Тем не менее, с одной стороны, практика деятельности организаций показывает, что какой-либо установившейся методики в этом процессе, фактически не существует. А с другой стороны, руководители, менеджеры, специалисты разных уровней управления, безусловно, нуждаются в методических рекомендациях по данному вопросу.

Когда речь идет о рациональном порядке действий по выработке решения, не ставится задача жесткой регламентации действий ЛПР, или установления некой процедуры, пригодной на все случаи жизни.

На процесс принятия управленческих решений оказывает влияние множество различных факторов и условий внешней и внутренней среды: технических, организационных, экономических, социальных, психологических и других.

В настоящее время нет единого мнения о количестве этапов, входящих в ППР даже одного класса решений, поэтому специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций.

Как показывает практика, в связи с большим разнообразием ситуаций и решений ЛПР исходят из специфики задачи:

- сложности ее решения;

- временного признака;

- информационной определенности;

- срочности разработки и используемых методов.

В связи с этим в технологических схемах подготовки решений число этапов должно быть таким, чтобы оно позволяло четко прослеживать логику всего процесса и давало бы возможность практически следовать этой логике.

Общая схема принятия и реализации решений может быть представлена так:

1. Анализ проблемной ситуации.
2. Формулировка и обоснование проблемы.
3. Сбор и анализ дополнительных данных для уточнения поставленной задачи и точная формулировка задачи.
4. Разработка возможных вариантов (альтернатив) решения задачи.
5. Выбор окончательного варианта решения (сопоставление вариантов по критерию эффективности).
6. Разработка плана реализации решения.
7. Доведение до исполнителей (разъяснение, обучение, мотивация).
8. Контроль и регулирование.
9. Внесение необходимых корректив в решение.
10. Подведение итогов и накопление опыта.

Содержание первых пяти этапов данной технологической схемы соответствуют процессу разработки управленческого решения, следующие пять – процессу его реализации.

Процесс разработки управленческого решения

Анализ проблемной ситуации – очень важный этап всей технологической схемы, который позволяет определить:

- причины постановки задачи  принятия решений;

- класс и тип решаемой проблемы;

- факторы, влияющие на ситуацию (состояние объективных условий);

- важность и срочность решения проблемы;

- влияние проблемной ситуации  на деятельность организации в целом;

- цели, которые должны быть достигнуты  при решении задачи.

Задача принятия решения возникает в том случае, когда существует цель, которую нужно достичь, когда возможны различные способы ее достижения и существуют факторы, ограничивающие возможности достижения цели.

Определение класса и типа решаемой проблемы позволяет более точно определить технологию их разработки.

Под состоянием объективных условий или СОУ подразумеваются те факторы, которые оказывают влияние на ожидаемые результаты, однако полностью или почти полностью не поддаются воздействию со стороны данной организации, принимающей решение.

Состояние определенности (или определенные объективные условия), когда на процесс решения проблемы реальное влияние оказывает одно главное условие, один фактор, степень воздействия которого вполне поддается измерению. Это проблемы с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами.

Условия оправданного риска, которые характеризуются наличием двух или более СОУ с известными значениями объективной вероятности их выпадения (так называемое состояние измеримой неопределенности). Такие проблемы имеют частично управляемые и предсказуемые параметры, составляющие от 40% до 80% в процентном соотношении. В проблемах данного класса цели, альтернативы, критерии и затраты известны лишь частично и их приходится выявлять при постановке и анализе проблемы.

Условия полной неопределенности (или неопределенные объективные условия), когда в силу многофакторности обстановки нельзя предсказать с известной степенью вероятности наступление того или иного условия (комбинации условий). Это проблемы с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами, которые в процентном соотношении составляют свыше 90% по отношению ко всем остальным. Проблемы подобного плана, называемые неструктурированными – очень сложные. Нередко неясна их сама сущность, цели являются неопределенными, альтернативы их достижения требуют сложного поиска, а критерии неоднозначны и противоречивы.

Анализ проблемной ситуации позволяет выделить такое свойство решений как их важность. Действительно, анализ множества решений, принимаемых в процессе управления, дает возможность определить «микрорешения» и «макрорешения».

Критерий оценки решений по степени их важности имеет большое значение для определения очередности решения нескольких одновременно возникших проблем.

Однако рассмотренная выше оценка степени важности должна быть дополнена еще одной составляющей – «степенью зрелости» проблемы.

Определение влияния проблемной ситуации на деятельность организации в целом может быть определена, например, из вариантов ее появления. Это ситуация новой проблемы, когда исходным пунктом является сама возникшая проблема; и ситуация новой возможности, когда исходным пунктом выступает новая возможность, найденная в непрерывной связи с данным кругом проблем.

И, наконец, на этапе анализа проблемной ситуации учитывается состав и приоритетность целей, которые должны быть достигнуты при решении задачи, а также определяются ограничения по частным целям решения.

В качестве рекомендуемых методов на первом этапе применяются как логический инструментарий (анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, обобщения, абстрагирование), так и различные методы исследования (причинно-следственный анализ, метод логико-смыслового моделирования, «дерево целей», эксперимент: технологический, экономический, социальный, комбинированный), а также интуиция разработчиков и ряд других.

Формулировка и обоснование проблемы. Правильно сформулировать проблему – это значит не только отразить ее специфическое содержание, но и дать убедительное обоснование возможности ее решения в данной ситуации.

На этом этапе могут оказаться полезными кроме логического инструментария методы исследования операций (управление запасами, задачи массового обслуживания, задачи контроля качества и т.д.) и структуризации.

Структуризация – это возможность количественного выражения зависимостей между элементами проблемной ситуации. В зависимости от принадлежности решаемой проблемы к структурированным, слабо структурированным или неструктурированным возможно использование соответствующих методов – количественного анализа; системного анализа; интуиции, логики, теоретических рассуждений.

Сбор и анализ дополнительных данных для уточнения поставленной задачи и ее точная формулировка – необходимое условие для успешного решения проблемы. Прежде всего, необходимо отметить, что подготовка решения проводится на основе информации, специально собираемой и анализируемой по данной проблеме.

На основе полученной и обработанной информации проводится организационная или социально-экономическая диагностика изучаемой организации, в ходе которой определяются ее сильные и слабые стороны. Точный или близкий к точному диагноз состояния организации, всегда способствует принятию наиболее обоснованного решения.

Разработка возможных вариантов (альтернатив) решения задачи. Количество разрабатываемых альтернативных вариантов решения зависит от ряда факторов, в числе которых сложность, класс и тип решаемой проблемы, ресурсные возможности (например, время, финансы, технологии, наличие квалифицированного персонала), ограничивающие условия и т.д.

Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе критерия оценки эффективности. При формировании набора вариантов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач.

Процесс реализации управленческого решения

Выбор окончательного варианта решения (сопоставление вариантов по критерию эффективности).

Трудность, с которой приходится сталкиваться ЛПР на этой стадии, заключается в определении критериев отбора. Правильный выбор критерия эффективности, по мнению специалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определению направлений решения задачи. Как правило, эти критерии определяются на основе цели, сформулированной еще на стадии выявления и обосновании проблемы.

Всякая цель содержит в себе в скрытом виде критерии решения. Например, когда цель заключается в увеличении количества производимых товаров, то критерием может быть приоритет объема выпускаемой продукции без снижения ее качества.

Если выбор альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемой решение будет простым или однокритериальным. В том случае, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным (многоцелевым) или многокритериальным.

Формы разработки и реализации управленческих решений достаточно разнообразны и определяются конкретными условиями.

1.2. Виды управленческих решений1

 

Типология, т.е. классификация, управленческих решений необходима для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Существует три типа решений, интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.

Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.

Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Решение на основе суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К недостаткам можно отнести то, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, прибегая к рациональному решению.

Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса

В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные попытки классифицировать управленческие решения по разнообразным основаниям. Построение классификационной схемы управленческих решений начинается с определения классификационных признаков. Классификационный признак представляет собой отличительное свойство данной группы решений, их главную особенность.

Дадим краткую характеристику тех видов решений, которые наиболее характерны для управленческой практики в сфере материального производства.

Учитывая, что подготовка и принятие хозяйственных решений - основная обязанность каждого руководителя, а к разработке решений часто привлекаются и другие категории работников, целесообразно начать классификацию управленческих решений по субъектам управления. В связи с этим различаются решения единоначальника, коллегиального органа и коллективные решения. Но такую классификацию не следует считать абсолютной. В управлении производством, конечно, действует принцип единоначалия, когда персональную ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. Поэтому они обычно вырабатываются при широком участии всех работников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора).

Решения, в разработке и принятии которых участвует определенный совещательный орган (совет директоров, производственное совещание, техсовет), являются коллегиальными. Эти решения принимаются по наиболее важным перспективным вопросам технической политики, экономики, а также организационным вопросам, требующим компетентного обсуждения на коллегии или собрании совещательного органа

Наконец, по ряду важных тактических, но предшествующих реализации перспективных решений, единоначальником является руководитель.

Руководитель должен уметь самостоятельно принимать решения. Как Правило, он оставляет за собой самые важные, ключевые, а не частные и локальные решения

По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные.

Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.

Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта.

По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач

По содержанию решения подразделяются на количественного (например, вложить определенную сумму средств в модернизацию или маркетинг) и неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на другую должность) характера.

По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих групп решений может быть подразделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают стандартные решения, решения при слабой, значительной и большой неопределенности. При этом по условиям принятия решения подразделяются на:

- решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации,

- решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь,

- решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.

По характеру информации выделяют программируемые и непрограммируемые решения, или детерминированные и вероятностные. К программируемым относятся стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым — разовые, слабоструктурировапные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции.

Программированное решение - это результат реализации определенной последовательности действий Такие решения программируются под ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для управления периодически возникающими ситуациями. Непрограммируемые решения требуются при возникновении новых ситуаций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения

По сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функционирования.

По степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения. Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных) Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. При их разработке сочетается использование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции.

По способу фиксации они делятся на устные и письменные.

Вся совокупность методов принятия решений делится на три группы.

1. Методы, основанные на интуиции руководителя, что становилось возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья.
2. Методы, основанные на «здравом смысле», т е. на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт
3. Методы, основанные на научно-технических подходах, предполагающих выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных с использованием значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных вычислительных средств.