Виды, уровни и периоды планирования

Министерство  образования Российской Федерации 
 
 
 
 

Виды, уровни и периоды  планирования

Курсовая  работа 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва

2011 год 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание

1. Введение………………………………………………………..2
2. Формы организации планирования…………………………..3
3. Виды планирования……………………………………………4
4. Текущие планы…………………………………………………7
5. Функциональные планы……………………………………….7
6. Единовременные планы……………………………………….7
7. Стабильные планы……………………………………………..8
8. оперативные планы…………………………………………….9
9. Стратегическое планирование………………………………...12
10. Заключение……………………………………………………16
11. Список литературы……………………………………………17

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение  

Функционирование  любого предприятия подразумевает  взаимодействие и совместную работу нескольких звеньев (людей, отделов, дивизионов и т.д.). Для того, чтобы их деятельность была эффективной и слаженной необходима четкая постановка задачи для каждого звена, т.е. необходим план, разработанный на основе миссии и целей предприятия.

Целью данной работы является изучение видов, уровней и периодов планирования.

Планирование  является одной из основных функций менеджмента.

Планирование - это определение системы целей  функционирования и развития организации, а также путей и средств  их достижения. 

Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

• распределения ресурсов;
• координации деятельности между отдельными подразделениями;
• координации с внешней средой (рынком);
• создания эффективной внутренней структуры;
• контроля за деятельностью;
• развития организации в будущем.

Планирование  обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности  в них, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а  также дает возможность контролировать ситуацию. 

В общем, в процессе планирования можно выделить:

1. процесс определение системы целей
2. процесс координации целей и средств их достижения;
3. процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться. Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Формы организации планирования

Различают три основные формы организации  планирования:

• "сверху вниз";
• "снизу вверх";
• "цели вниз - планы вверх"

 

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения. 

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей. 

Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации. 

Виды  планирования

Классификация видов планирования

По  уровням:

• Верхний
• Средний
• Нижний

 

По  срокам планирования:

• оперативное (до года) - определение конкретных действий на установленный период, план производства, кассовый план и т.д.;
• краткосрочное (один год) - формирование производственных, коммерческих, административно-хозяйственных планов, бюджет предприятия;
• среднесрочное (три-пять лет) - планирование мероприятий по реализации стратегии, выработка финансовой политики, бизнес-план;
• долгосрочное (свыше пяти лет) - концепция компании, стратегические планы.

 

По  функциям назначения:

• производственные - план производства;
• коммерческие - сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия;
• инвестиционные - план техперевооружения, организационно-техническое развитие предприятия;
• социальные планы - содержание объектов социальной сферы, социальная поддержка персонала;
• планы по труду и заработной плате;
• другие планы по функциям и сферам деятельности.

 

По  уровням управления:

• планы вышестоящих огранов
• общефирменные планы
• планы структурных подразделений (филиал, производство, цех)
• планы работ функциональных отделов;
• планы работ участков и бригад.

 
 

По  объектам планирования:

• по видам деятельности;
• по конкретным продуктам, видам работ и услуг;
• план выпуска новых изделий;
• план по видам продукции, находящейся в процессе освоения и т.д.

По  обязательности выполнения:

• директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
• индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

По  направленности: 

• тематические;
• комплексные (программные).

 

Также различают следующие  виды планирования:

• последовательное планирование - новый план составляется по истечении срока действия предыдущего;
• скользящее планирование - по истечении части срока действия плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый с учетом полученных фактических данных;
• жесткое планирование -конкретно указываются все цели и мероприятия
• гибкое планирование - пересмотр плана с учетом возникновения неоднозначных условий, гибкое планирование для накладных расходов.

 

Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования.

Одним из основных факторов качества планов является обоснованность плановых показателей. В противном случае как бы хорошо предприятие не работало на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.  

Основные  плановые показатели функционирования и развития предприятия должны дать ответы на следующие вопросы: что  производить; с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта; для кого производить; по какой цене; в каком количестве ; в какие сроки. Также должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров, учитывающие использование имеющихся конкурентных преимуществ предприятия, параметры товарных рынков, базирующиеся на показателях эффективности будущих товаров и конкурентоспособности предприятия. 
 

К элементам системы  планирования относятся:

• горизонт планирования - календарный период времени, на который составляются планы (начала и конец планового периода);
• интервал планирования - минимальный календарный период времени, в разрезе которого проводится планирование (день, неделя, месяц, год);
• субъект планирования - ответственное должностное лицо или структурное подразделение, разрабатывающее планы или отвечающее за их выполнение;
• плановые показатели - планируемая информация (номенклатурные позиции, затратные элементы и др.);

Текущее планирование

Текущий план план , в котором объединяются все направления деятельности предприятия на текущий финансовый год.  

Оперативный план предназначается для решения  конкретных вопросов деятельности предприятия  в краткосрочном периоде (12 года), имеет узкую направленность, высокую  степень детализации и характеризуется  большим разнообразием используемых приемов и методов.

Составление текущих планов является прерогативой функциональных руководителей.

Существуют  три типа текущих планов: функциональные, единовременные и стабильные.

Функциональные  планы необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям.

Функциональный  план предусматривает действия, которые  необходимо предпринять в ближайшем  будущем в конкретной сфере. Например, с помощью данных функционального плана МТС анализируются поступления материалов, новых технологий и их внедрение в производство. Функциональный план имеет некоторые особенности:

-        разрабатывается на период от 1 до 2 лет; 

-        по содержанию более подробен, специфичен, логичен, раскрывает способы достижения целей.

Единовременные  планы.

В процессе планирования часто возникает потребность  в создании единовременных планов, разрабатываемых с целью контроля за выполнением     какоголибо    проекта    или    программы    внедряемых однократно. Существуют два типа единовременных планов: программный и проектный.

Программный план создается для координации  разнообразных видов деятельности, являющихся вспомогательными при реализации сложной производственной программы. Программные планы составляются в следующих ситуациях: внедрение новой продукции, установление единой системы обмена информацией, реконструкция отделов производства.

Проектные планы создаются для контроля за проведением менее сложных  мероприятий, чем программы. Они должны содержать временные рамки выполнения и быть более детальными чем функциональные планы.

Типовыми  проектными планами являются: план постройки нового офиса, введение в  строй производственных мощностей, внедрение проектов рекламных компании.  

Стабильные планы.

Стабильные  планы это директивы, направленные на увеличение общей эффективности  на основе соблюдения простейших принципов  предприятия. Они отличаются от функциональных планов тем, что практически не связаны  с общей стратегией предприятия. Существуют три вида стабильных планов:

а) Политика это положение, в соответствии с  которым устанавливаются параметры  принятия повторяющихся второстепенных решений. Политика дает общие указания по осуществлению деятельности. Например, предприятие может придерживаться политики, в соответствии с которой на службу принимаются люди только с определенным уровнем образования.

б) Стандартные  инструкции это планы действий, состоящие  из нескольких этапов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных  заданий или при исполнении определенных обязанностей. Стандартные инструкции более специфичны и конкретны, чем политика.

в) Правила  и рекомендации это предписания  о том, какие действия должны или  не должны быть предприняты в каждой конкретной ситуации. Такие правила избавляют подчиненных от необходимости принимать решения и проявлять свою инициативу в конкретных ситуациях.  
 

Оперативные планы

На основе текущих планов разрабатываются  оперативные . Оперативные планы  разрабатываются на уровне производств  и предназначены для решения конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Такие планы имеют узкую направленность,    высокую   степень    детализации.    При    разработке оперативного плана производства продукции необходимо располагать следующей информацией:  

-            о конкурентоспособности продукции;  

-            сведения о емкости рынка;  

-        предложения и спрос продукции  на рынке;  

-        возможности предприятия для  удовлетворения потребностей в  продукции.  

Оперативный план конкретизирует и детализирует плановые задания, установленные в  текущих планах с распределением их по месяцам, декадам, дням.  

Основная  цель оперативного плана – обеспечение  слаженной , четкой и сопряженной  работы всех подразделений предприятия. Эта цель достигается путем согласованного ритмичного хода производств, бесперебойной работы всех подразделений, планомерной загрузкой оборудования, сокращения производственных циклов и объема незавершенного производства.  

Планы по уровню управления предприятием подразделяются на : общефирменные, цеховые, функциональных отделов, участков, бригад.  

При разработке плана производства продукции  соблюдаются определенные правила, которые в планировании называются "принципами". Выделяют три принципа планирования участия, непрерывности и холизма.  

Принцип участия подразумевает, что любое  подразделение предприятия составляет свой план. Оно свободно в выборе плановых решений, однако имеются два  ограничения. Подразделение не должно: отрицательно влиять на другие подразделения; требовать дополнительных ресурсов. При этом можно использовать две схемы составления планов: по методу "сверху вниз" (детализация плана) и "снизу вверх" (укрупнение плана).  

Принцип непрерывности предусматривает  внесение уточнений в составленный план и его продление. Поскольку при планировании необходимо учитывать прошлое, настоящее и будущее, то непрерывность может выражаться в сочетании планов различной продолжительности, например, текущего (краткосрочного), тактического (среднесрочного), стратегического (долгосрочного).  

Принцип холизма состоит из двух частей: координации и интегра ции. Координация  учитывает необходимость взаимной увязки планов отдельных частей или  подразделений предприятия. Интеграция предусматривает порядок, при котором планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективно, как планирование во взаимозависимости на всех уровнях.  

При реализации принципов планирования должны соблюдаться следующие правила.  

1. Связь  уровней управления.  

-   Планирование "сверху вниз" (детализация  плана)  

-   Планирование "снизу вверх" (укрупнение  плана)  

-   Работа без плана (полное делегирование)  

-   Планирование в зоне результата (частичное делегирование)  

2. Привязка  к календарю.  

-   Объемное планирование по календарным интервалам  

-   Жесткое планирование по датам  завершения работ (по особым  точкам)  

-   Свободное планирование очередности  работ  

3. Длина  горизонта планирования.  

Планирование  на один интервал (дискретное планирование)  

Скользящее   планирование   (плановый   горизонт   больше отчетного периода)  

-   Остаточное планирование (уменьшающийся  плановый горизонт)  

-   Гибкое планирование (с выбором  планового горизонта)  

4. Влияние  предшествующего результата.  

Планирование с "нуля" (прошлые обязательства пропадают)  

"Возвратное"     планирование     (прошлые    обязательства остаются)  

5. Переменное  планирование.  

Планирование  по заказам  

-   Планирование по группам продукции  

-   Планирование по техникоэкономическим  показателям  

-   Комбинированное планирование  

6. Связь  между объектами планирования.  

Планирование  по "узкому" месту  

-   Планирование "от выхода к входу"  

-   Планирование "от входа к выходу"  

-   Последовательная "проводка" единиц  продукции  

7. Потоки планирования:  

  

в) Денежный поток, оцениваемый с учетом:  

-   Объемов продаж  

-   Динамики цен  

-   Торговых и транспортных расходов  

-   Динамики накладных расходов  

-   Цикла жизни продукта  

-   Соотношения прироста доходов  и расходов  

8. Организация плановой работы.  

-   Специализация плановой деятельности  

-   Разделение процессов планирования  и корректировки плана  

Разделение  нормативного планирования и привязки плана к календарным срокам 
 
 

Стратегическое  планирование

Стратегия в управлении- это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции, и путей достижения поставленных целей. То есть стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, как, зачем и что мы собираемся предпринять.

   СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор  действий и   решений, предпринятых руководством, которые ведут к  разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы  помочь организации достичь своих целей.

   Стратегия большей частью формулируется и  разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие  всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

   Стратегическое  планирование не является единовременной мерой. Его нельзя применить однажды и навсегда.

   Существуют 2 вида стратегий: прямая(или целенаправленная) и косвенная(стратегия последовательного  внедрения). Для фирмы применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достижения.

   Косвенная стратегия же напротив является «способом  реагирования на внешние воздействия»

   Многие  фирмы сочетают оба вида стратегий: сначала они направляют все свои силы на разработку прямой стратегии, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения. Применение косвенной стратегии отдельно практически невозможно, а вот удачное сочетание прямой и косвенной как правило является залогом успеха. 

   Одна  из самых ранних схем разработки производственной стратегии основана на учёте жизненного цикла товара

   При использовании жизненного цикла  товара для формулировки производственной стратегии важно помнить 2 существенных момента:

1. Стадии жизненного цикла товара занимают абсолютно разные временные промежутки. Это верно как для производства одного вида товара, так и для большого их количества.
2. Руководитель должен абсолютно точно знать когда производство переходит от одного уровня жизненного цикла к другому, чтобы вовремя перейти на другой уровень стратегии.

Стратегия на стадии внедрения прежде всего должна обосновывать выбор товара и доказывать наличие реальной потребности в нем. После этого определяется масштаб производства, рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а так же снижение трудоемкости. Далее уделяется внимание распределению ресурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления(как трудовых, так и материальных). Необходимо быть абсолютно уверенным в том, что финансовых ресурсов с запасом хватит на тот период когда расходы будут превышать доходы. Главный акцент стратегии на стадии роста должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка, одновременно с поиском и расширением круга покупателей.

Стадия  зрелости характеризуется постоянным объемом производства и смещением  внимания от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с поставщиками и потребителями.

Стратегия на стадии сокращения продаж должна предусматривать  максимальное удовлетворение нужд потребителя, поскольку эффективность производства на этом этапе оптимальна, в силу накопленного опыта.

В круг вопросов по организации стратегических планов входят следующие:  

-     разработка, согласование и утверждение  программы, сетевого графика и  программы реализации стратегических планов,  

-     организация учета и контроля  выполнения планов,  

-     мотивация выполнения планов  в установленные сроки, требуемо  го качества и с наименьшими  затратами,  

-     регулирование процесса реализации  стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде предприятия,