Власть и организационная иерархия в качестве внерыночных средств принятия управленческих решений. 2

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

КАФЕДРА «ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Разработка управленческих решений»

на тему: «Власть и организационная иерархия в качестве внерыночных средств принятия управленческих решений» 

Работу выполнил:

Студент гр. 15УС-303

______

Работу проверила:

Жигарь О.В., 
ст. преподаватель

Челябинск  2012

Введение

Принятие решений  является составной частью любой  управленческой функции. Необходимость  принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана  со всеми участками и аспектами  управленческой деятельности.

Ответственность в принятии важных управленческих решений, это тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому  руководитель, как правило, не может  принимать непродуманных решений. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. Для чёткой и эффективной работы организации руководитель должен продумать серию верных действий из нескольких альтернативных возможностей.

Важнейшим резервом повышения эффективности производства является повышение качества принимаемых  решений, которое достигается путем  совершенствования процесса принятия решений. Можно выделить два основных вида процесса принятия решений: ряд последовательных шагов - инициирование процесса, диагностика, формирование и выбор альтернатив, реализация и оценка; учет важнейших факторов - как правильно принимать решения, межличностные отношения, выбор времени и обмен информацией.

Разработка  управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его  эффективности в значительной степени  зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть  технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. В этой связи актуальность, своевременность и перспективность данной темы не вызывает сомнений.

1. Управление  как основа принятия решений  в организации

Управление  как наука, которая входит в разряд прикладных наук очень близко стоит  к реальной экономической практике, вооружая эту практику научными приемами и правилами, в результате чего управление пополняется новыми теоретическими положениями на основе опыта конкретных руководителей.

Управление  как искусство, которому можно научиться  только через опыт и которым в  совершенстве владеют люди, имеющие  к этому талант.

Выделяются  следующие этапы развития управления(менеджмента):

Первый этап развития менеджмента начался в  начале двадцатого столетия и связан с учением Ф. Тейлора после  публикации его книги "Принципы научного управления", в которой он впервые  рассмотрел научные подходы и  принципы построения системы управления. Используя систему управления, разработанную Ф. Тейлором, американские фирмы и Америка в целом наглядно продемонстрировали ее практическую значимость и влияние на развитие экономики. Именно под воздействием учения Тейлора чуть позже появляются научные работы по менеджменту Френка, Гильберта, Ганита.

Второй этап развития менеджмента связан с новыми подходами, на основе учения Ф. Тейлора, но с принципиально новыми подходами. Появится и апробируется на практике так называемая классическая (адмистративная) школа управления, родоначальниками которой стали А. Файоль, П. Урвик, Д. Муни, П. Слоун. В частности, А. Файоль впервые предоложили новую теорию менеджмента, раскрывающую его функции, принципы и необходимость теоретического изучения.

Третий этап развития менеджмента стал называться "неоклассическим", нарождается и начинает развиваться школа "человеческих отношений", развитие которой связано с именами ученых А. Файоля, Д. Муни, П. Слоуна, Э. Мейо. На этом этапе апробируется социологическая концепция групповых решений.

Четвертый этап развития менеджмента относится  к периоду 1940 – 1960 гг. В эти годы происходит эволюция управленческой мысли, которая направлена на развитие теории организации менеджмента на основе достижений психологической и социологической наук, оказывающих решающее воздействие на человека в системе управления.

Пятый этап развития управленческой мысли происходит становление  современных количественных методов  обоснования управленческих решений  под воздействием широкого использования в практике экономико-математических методов и электронно-вычислительной техники. Так, Д. Макгрегор впервые обосновал свою теорию и доказал, что отношение менеджера к своим подчиненным существенно влияет на их поведение и на рабочий климат в организации. В теории "X" - утверждение приоритета контролирующего менеджера, в теории "У" - принцип распределения объективности.

Шестой этап развития менеджмента можно отнести  к периоду 1970 – 1980 гг. Учеными –  управленцами вырабатываются новые  подходы в развитии теории управления, смысл которых сводится к тому, что организация – это открытая система, приспосабливающаяся к внутренней среде (организации) нужно искать во внешней среде. Исходя из такого посыла происходили установления взаимосвязей между типами сред и различными моделями управления. К этому периоду относятся теории: "стратегического менеджмента" И. Ансоффа, "теория властных структур между организациями" Г. Саланчика, "конкретной стратегии, конкурентоспособности, потребительских качеств продукции и ресурсов" Портера и т.д.

Седьмой этап относится  к 80-м гг., которые ознаменовались появлением новых подвидов в управлений, неожиданным для многих открытием "организационной структуры" как  мощного механизма управления, особенно успешно использованного Японией и другими странами, с важнейшими по силе воздействия управленческими методами.

Восьмой этап развития менеджмента относится к 90-м гг. На этом этапе просматриваются три  основные тенденции:

• возврат к  прошлому - осознание значения материальной, технической базы современного производства;

• создание социальных поведенческих элементов - это усиление внимания не только к организационной  культуре, но и к различным формам демократизации управления, участие  рядовых работников в прибылях, в  осуществлении управленческих функций в других сферах деятельности;

• усиление международного характера управления. Переход многих стран к открытой экономике, участие  в конкурентной борьбе, организации  современной деятельности.

По мнению М. Мескона и других, за всю историю  эволюции систем управления человечество выработало всего три принципиально различных инструмента управления, т.е. воздействия на людей.

Иерархия –  это организация, где основное средство воздействия отношения власть –  подчинение, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Культура, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом организации, групповые ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести  себя так, а не иначе.

2. Организация  процесса разработки и выполнения  управленческих решений 

2.1. Структуризация  функций управления

Существует ряд законов, позволяющих структурировать функции  управления:

Первый закон: количество вакансий, расположенных внизу, всегда больше количества вакансий, расположенных наверху. Под вакансиями нужно понимать или рабочие места, или должности, или позиции в формальной структуре организации. Благодаря тому, что вакансий наверху меньше, а желание занять их присутствует у большинства, появляется возможность отбирать людей: возникает конкуренция. Принцип пирамиды в управлении предполагает отбор среди претендентов на свободные вакансии. Чем выше уровень иерархии, тем выше уровень вознаграждения, тем ближе дефицитные блага.

Второй закон: количество социальных благ, которые получают те, кто находится наверху, всегда больше количества социальных благ, получаемых теми, кто находится внизу. Таким образом, мы получаем обратную (перевернутую) пирамиду.

Из двух универсальных  законов вытекает третий — закон социального неравенства. Согласно этому закону, в социальной иерархии большинством социальных благ всегда обладает меньшинство населения, и наоборот. Между двумя социальными полюсами (теми, кто находится внизу и имеет мало, и теми, кто располагается наверху и обладает многим) возникает социальное напряжение, переходящее в социальный конфликт. Люди, находящиеся внизу, стремятся переместиться наверх. В этом случае можно говорить о позитивной мотивации, ибо люди желают сменить свое низкое положение на более высокое и заполучить большее количество социальных благ. Когда речь заходит о тех, кто расположен наверху, мы сталкиваемся с явлением негативной мотивации людей, не желающих добровольно расстаться со своим положением и социальными возможностями.

Тесно связанный с ним  четвертый закон — закон социальной поляризации гласит: в любом обществе существует две экстремальные точки, в которых количество благ и вакансий находится в обратно пропорциональной зависимости. Этот закон описывает  уже знакомую нам ситуацию, при которой большинство людей обладает меньшинством социальных благ, а меньшинство людей — большинством благ. Социальная поляризация предполагает отсутствие в составе населения среднего класса, который заполняет пространство между полюсами и делает переход от одного полюса к другому постепенным, либо столь незначительное его присутствие, которое не дает ему возможности оказывать существенное влияние на процесс распределения собственности и определение профиля стратификации.

Из закона социальной поляризации вытекает пятый закон — закон социальной дистанции, в котором нашли отражение несколько эмпирически наблюдаемых признаков:

1. чем больше уровней  в иерархии, тем дальше отстоят  друг от друга полюса богатства  и бедности;

2. чем больше уровней  в иерархии и чем длиннее общая дистанция либо расстояние между соседними статусными позициями, тем труднее отдельному индивиду преодолеть эту дистанцию в течение своей жизни;

3. чем больше уровней  в иерархии и длиннее дистанция  между полюсами, тем:

- менее прозрачной для общественности является социальная пирамида; 

- труднее низам контролировать  действия верхов; 

- шире диапазон свободы  маневра и выше вероятность  использования верхами нелегитимных  действий; 

- с большей вероятностью  люди, занимающиеся поддержанием этой пирамиды, будут стремиться к ее сохранению, а не изменению; 

- в большей степени  судьба каждого отдельного чиновника  будет зависеть не от его  личных способностей, а от общих  правил игры и существующих  в иерархии традиций; 

- с большей вероятностью  продвижение на следующую ступеньку будет определено не конкурсными правилами, а старшинством и выслугой лет; 

- вероятнее, что сложность  прохождения каждого последующего  уровня будет возрастать, а пропускные  фильтры становиться жестче. 

Отсюда можно  вывести еще один, шестой, универсально-исторический закон управления — закон сохранения status quo иерархии, который гласит: чем больше выгод (благ, льгот, преимуществ) сулит субъектам управления социальная иерархия, тем выше их мотивация сохранять, а не разрушать ее. Пример знаменитого института кормленщиков, существовавшего на Руси с незапамятных времен, убеждает нас в том, что если служилые люди, поставленные на места центральными органами власти, получают средства существования исключительно за счет сборов с местного населения, они в максимальной степени заинтересованы сохранить сложившуюся систему неприкосновенной. Если в организации, не важно крупной или средней, служебное продвижение основано на принципе старшинства, и каждый ждет своей очереди, то заинтересованность в изменении существующего положения дел будет выше у тех, кто получил от этой системы наименьшее количество благ, и наоборот. Иными словами, старослужащие, исчерпавшие резерв мобильности и поднявшиеся по иерархии на максимально доступную им позицию, будут считать действующую в организации систему справедливой и эффективной. Напротив, молодые сотрудники, ждущие своей очереди и находящиеся внизу пирамиды, будут относиться к ней более негативно.

2.2. Централизация  и децентрализация процесса разработки  решений

Скорость социального  обновления систем управления разного типа неодинакова. В рыночном обществе она выше, в нерыночном ниже. Поскольку управление развивается, т. е. внедряет разное количество управленческих методов, принципов и техник, радикально меняющих положение дел, с неодинаковой скоростью, по прошествии некоторого времени между двумя типами обществ образуется разрыв во времени. Он показывает насколько нерыночное общество отстало в своем развитии от рыночного.

В рыночном обществе, которое по природе своей заинтересовано в малоуровневой иерархии и быстрой ротации кадров, социальное время движется быстрее и количество новаций, приходящихся здесь на единицу времени, выше. В масштабе всего общества, как и на уровне отдельной организации, управление строится, создается и функционирует по поводу распределения дефицитных благ.

Напомним, что  благо — это все то, что способно удовлетворять повседневные жизненные  потребности людей, приносить им пользу. Выше других ценятся дефицитные блага, а именно то, чего недостает, как правило, к ним относят  власть, доход, образование и престиж. Если денег на всех не хватает, возникает необходимость в разумном распределении их среди групп населения. В социалистическом обществе социальные и экономические блага стремились распределить поровну, независимо от трудового вклада, привилегий или социального положения. Таков социалистический идеал, воплощающийся в реальном обществе с большими или меньшими отклонениями. При капитализме никаких идеалов не выдвигают, а блага распределяются на основе конкурентной борьбы и рыночных механизмов. Поскольку конкурентоспособность людей различается, постольку блага достаются всем далеко не в равной мере, зато пропорционально личному трудовому вкладу.

Дефицитным  благом можно сделать не все, что  угодно, а только то, в чем человек  нуждается, т.е. то, в чем у него есть потребность. В переводе на язык экономики потребность — это спрос. А он, как известно, рождает предложение. 

Если любое  решение и ошибка среднего менеджера (управленца) касаются ограниченной совокупности людей и всегда могут быть исправлены вышестоящим руководством, то ошибки и решения топ-менеджеров касаются всей популяции и никем не исправляются, а их деятельность не страхуется.

2.3. Делегирование  управленческих полномочий при  разработке решений.

Структура компании и каждого подразделения должна быть построена исходя из стратегических целей и задач компании. Вся работа с персоналом, включая ввод новых должностей и прием сотрудников, обязательно должна быть экономически оправданна. На основе анализа структуры, целей и задач подразделения должны быть четко описаны должностные обязанности каждого сотрудника. Человеку нужно точно знать, что и для чего он должен делать.

Для создания эффективной  системы мотивации и стимулирования сотрудников обязательно нужно  провести предварительную оценку внутренней мотивации сотрудников. Также для своевременной коррекции этой системы необходимо постоянно вести мониторинг изменения мотивации персонала.

Процедура подбора  кадров должна включать оценку не только профессиональных и личностных качеств  кандидатов, но и мотивационных предпочтений, их соответствие корпоративной культуре компании. Также очень важно учитывать совместимость потенциального сотрудника с уже работающими в подразделении.

Введение в  должность даже самого опытного и  идеально подходящего нового работника будет затруднено без специально разработанной системы адаптации персонала. Это может быть как детально разработанная процедура для определенной должности, так и стандартные правила ввода в должность, закрепленные во внутренних документах компании. Особенно нужна такая система адаптации, если новый сотрудник вообще не имеет опыта работы или не работал ранее на аналогичной должности. 

К основным принципам  корпоративного управления относятся:

создание эффективных  отношений между корпоративными агентами в процессе обеспечения контроля за работой отдельных людей, коллективов, учреждения, предприятия; 

определение структуры  правил, регламентирующих права и  обязанности членов корпорации; 

оптимальное разграничение  обязанностей и делегирование полномочий; 

применение  эффективной системы стимулирования сотрудников; 

оптимальное организационное  построение корпорации, гибкость и  ситуативность управления ею. 

Для корпоративного управления характерны такие важные черты, как отказ руководителя от использования части своей компетенции и передача ряда полномочий сотрудникам; восприятие руководителем сотрудников как партнеров, которые могут решать текущие задачи в основном самостоятельно. Эти черты требуют от сотрудников способности брать ответственность на себя, готовности отвечать за свои действия, наличия у них контрольных прав, желания и умения их использовать.

При умелом использовании  корпоративное управление обеспечивает обоснованность управленческих решений, высокую мотивацию сотрудников  к труду и разгрузку руководителя. Ни одна организация не сможет функционировать долго и успешно, если все интеллектуальные силы ее сконцентрируются внизу или посредине, а все бездарности окажутся наверху. Такая организация просто развалится. Жизненный принцип успешной организации гласит: самым талантливым и образованным открывай зеленую улицу наверх.

Согласно функциональной теории стратификации, самые высшие посты должны занимать наиболее подготовленные люди. Здесь действует механизм заинтересованности (мобильности). Но при этом должны существовать и механизмы обратной (нисходящей) мобильности, под которыми следует понимать такие процедуры, как разжалование в военном чине и увольнение, лишение титулов и привилегий и т. п.

Отсюда следует  важный вывод: механизм социальной мобильности симметричен относительно позитивных и негативных санкций. Общество, в котором не существует механизма рекрутирования (выдвижения) талантливых людей и их дальнейшего продвижения, становится менее стабильным.

Рационально устроенная организация — будь то общество в целом или отдельная компания в частности — базируется на ряде аксиом, которые можно сформулировать следующим образом:

Аксиома 1. Высшие управленческие посты в организации  должны занимать самые способные  и квалифицированные сотрудники. 

Аксиома 2. Чем выше позиция в иерархии, тем более способным и квалифицированным должен быть занимающий ее менеджер. 

Аксиома 3. Чем  выше позиция в иерархии, тем более  качественными должны быть принимаемые  менеджером управленческие решения. 

Аксиома 4. Наиболее качественные управленческие решения должны приниматься на самом верхнем уровне иерархии. 

Аксиома 5. Чем  выше качество принимаемого менеджером решения, тем выше должна быть его  ответственность перед теми, кого это решение касается. 

Аксиома 6. Чем  выше ответственность менеджера за принимаемое им решение, тем больше властных полномочий для проведения его в жизнь он должен иметь. 

Аксиома 7. Чем  выше качество и ответственность  за принимаемое решение, тем более  жестким должен быть отбор кандидатов, претендующих на высокие позиции в иерархии. 

Аксиома 8. Максимально  жесткими фильтры-барьеры должны быть на верхних ступеньках пирамиды.

Заключение

Планирование  представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку  связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, т. е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами.

1. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
2. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
3. Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
4. Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки информации, возможность кодирования, актуальность.
5. К основным параметрам качества управленческих решений следует отнести: степень риска вложения инвестиций, вероятность реализации решения, степень адекватности теоретической модели фактическим данным.

6. К основным  условиям обеспечения высокого  качества и эффективности управленческих  решений относятся: применение  к разработке решения научных  подходов, изучение влияния экономических  законов на эффективность решения,  обеспечение качественной информацией, применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации решения.

7. К принципам  экономического обоснования управленческих  решений относятся: учёт фактора  времени, учёт затрат и результатов  за жизненный цикл объекта,  применение к расчёту системного и комплексного подходов, многовариантность, сопоставимость вариантов, учёт фактора неопределенности и риска.

Список источников

1. Имитационные системы принятия экономических решений./. Багриновского К.А., Прокопова В.С. М.: Наука, 2007г.

2. Венеделин А.Г., Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венеделин. – М.: Экономика, 2006г.

3 Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: Экономика, 2006г.

4. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В, Зайналабидов М.С. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ОАО «Московские учебники»; Ростов н/Д: Феникс, 2006.

5. Дорофеева Л. И. Менеджмент.: Эксмо, 2007 г.

6. Мамонтова Е.В. Набор инструментов для управления проектами. Под ред. Неизвестный С.И.- М. Пресс, 2008г.

7. Злобина Н.В. Управленческие решения. [учебное пособие]. Тамбов.: 2007г.

8. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М.: Юрист, 2007г.

9. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2007г.

10. Переверзев М.П., Шайденко И.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник.- 2-е изд., доп. и перераб./од общ. ред. Проф. М.П. Переверзева. М.: ИНФРА-М, 2008г.

11. Румянцева З.И. Общее управление организацией. М.: ИНФРА, 2007г.

12. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник.- 5-изд. М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2008г.

13. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. Изадние 4-е. М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2006г.