Власть и личное влияние руководителя предприятия

 

МИНИСТЕРСТВО  СПОРТА И ТУРИЗМА РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение  образования

Белорусский государственный университет физической культуры

ИНСТИТУТ  ТУРИЗМА

Кафедра менеджмента  туризма и гостеприимства

                                                                  

 

 

 

 

 

курсовая РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: «Власть и личное влияние руководителя предприятия»

 

 

 

 

 

 

Подготовил  студент группы №422

факультета  туризма и гостеприимства

Смольская Ольга  Николаевна

Руководитель: Давыдько Андрей Васильевич

 

 

 

Курсовая работа защищена на оценку

                                                          

«________  «___» ___________20__г.

 

________________  _________________

 

 

 

Минск 2013

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 3

Глава 1. Руководитель в системе менеджмента 6

  1.1. Роль и функции руководителя в системе менеджмента 6

  1.2. Понятие и сущность власти 11

Глава 2. Стили руководства 13

  2.1. Личностные качества руководителя 13

  2.2. Стиль руководства: власть и лидерство 16

Глава 3. Анализ стиля руководства руководителя туристической фирмы ОДО “Сотронав” 24   

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 28

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Данная  тема курсовой работы была и будет  актуальна во все времена. Одной из важных проблем современного менеджмента является проблема лидерства. Каждый менеджер прекрасно понимает, что помимо полномочий для успешного управления необходимы авторитет и уважение, которые помогают решать проблемы, искусство деловых коммуникаций, взаимоотношений с подчиненными, понимание ими намерений и позиций менеджера. Все это соединяется в проблеме лидерства, которая волнует многих исследователей управления. Проблема лидерства и на Западе и у нас приобретает приоритетное значение в изучении и освоении менеджмента.

Сегодня рыночные отношения овладели всеми  сферами жизни общества. Фирмы  растут, вследствие чего появляется много  предпринимателей без соответствующего или специального образования, что  приводит к неумению «вести людей  за собой» или неправильному, неэффективному управлению, координированию и контролированию  подчиненных.

Когда хотя бы два человека объединяют свои усилия для достижения какой-либо общей  цели, возникает задача координации  их совместных действий, решение которой  кто-то из них берет на себя. При  этом он становится руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем. В каждом коллективе обязательно  есть руководитель, но совершенно не обязательно  может быть лидер (например, во вновь  сформированном коллективе).

 На  предприятиях часто сталкиваются  с проблемой отношений между  руководителем и подчиненными. Руководителю  необходимо знать своих подчиненных,  их способности к работе и  нужно правильно найти к ним  подход, эффективно ими управлять.  А подчиненные, в свою очередь,  должны знать своего руководителя, уважать его, выполнять его  поручения и работать как можно эффективнее. Но часто из-за разногласий между сторонами могут произойти конфликты, и это является проблемой для организации.

Власть  и лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление.

 Власть  есть право, которым обладает  человек вследствие того служебного  положения, которое он занимает  в организационной структуре.

Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет в большей мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности на человека. Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Есть также много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые, тем не менее, становились чрезвычайно влиятельными.

Из вышесказанного мы можем сделать вывод, что данная тема занимает важное место в современном  менеджменте. Целью работы является рассмотрение понятий власть и влияние с точки зрения организационного процесса, а также раскрытие роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целью я выделила следующие  задачи:

   •  Изучить основные составляющие  процесса руководства, роли и  функции руководителя предприятия;

   •  Определить личностные характеристики  эффективного руководителя

   • Изучить основные стили управления

   • Провести анализ  стиля управления руководителя  ОДО “Сотронав”.

 Предметом  моего исследования является руководитель на предприятии. В структуру работы входят две главы, каждая из которых включает в себя по два подраздела, практическая часть, а также введение и заключение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Руководитель в системе менеджмента

 

1.1. Роль и функции руководителя в системе менеджмента

Руководство - процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) - означает быть способным  заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед  организацией.

Готовность  персонала следовать приказам и  распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

 •  Степенью понимания смысла распоряжения

         • Совместимостью распоряжений  с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников

         • Интеллектуальными и физическими  способностями подчиненных;

         • Личных взаимоотношений

         • Организаторских талантов руководителя

         • Качества руководства

         • Мотивации

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных  индивидов заставляют менеджера  либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они  не должны мешать достижению целей  организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к  мотивации персонала следует  искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который  соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная  мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации  группы существуют определенные правила  и менеджеру необходимо их знать.

Удачно  созданная руководителем группа работает ровно, без срывов, и большинство  проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и  с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед  ней [7.c.56].

Теперь  подробней о том, какую роль в  организации занимает руководитель и какие функции выполняет.

Американский  ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя:

        1. Роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

        2. Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

        3. Роль планировщика. Главные задачи  этой роли – оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

        4. Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его [10.с.115].

 

 

Управленческий  процесс традиционно принято  расчленять на четыре этапа: планирование, организация, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно  определить и основные функции руководящей  деятельности:

         • Стратегическая (планирование)

         • Администраторская (организация)

         • Мотивационная

         • Контролирующая

1. Стратегическая  функция

      Стратегическое планирование и  формирование целей и ценностей  организации принято считать  главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен,  обладает широким кругозором, навыками  стратегического мышления и т.д.  Но даже при таких благоприятных  предпосылках успешное выполнение  им стратегической функции, как  правило, упирается в три проблемы:

       • проблему принятия решений (единолично — коллективно);

       • проблему ограниченности времени

Проблема  принятия решений. Какое решение  лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна  голова хорошо, а две — лучше». Но всегда ли? Можно назвать много  ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение  руководителя, например, в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности.

Проблема  ограниченности времени для решения  стратегических задач. Преодолеть дефицит  времени руководителю позволяют  многие средства: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных  затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и  т.д.

Но есть и весьма распространенное метод, получивший название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно  справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время  для собственно руководящих дел  у начальника, и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно  хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о  собственной нужности, незаменимости. Во-вторых, любой начальник небезосновательно  полагает, что делать что-либо самому — непременно надежнее, с «меньшими  нервами», подчиненный же обязательно  наделает ошибок, да его еще и  контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии  смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают.

Современная управленческая мысль полагает, что  вышеперечисленные опасения руководителей  по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать  подчиненным все руководящие  полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой  степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные  вопросы, задачи, способствующие профессиональному  росту сотрудников, — можно и  нужно, если руководитель хочет высвободить  время и силы для всего вышеперечисленного [14.с.300].

2. Администраторская  функция

        В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми.

        Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной.

3. Мотивационная  функция

Вряд  ли необходимо убеждать кого-либо в  том, что одной из главных задач  любого руководителя является мотивирование  подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения  лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу:

 

 

          

   Рис. 1.1. «Пирамида потребностей А. Маслоу»

 

Для иерархической  структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы». В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы [8.c.200].

4. Контролирующая  функция

        Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

Контроль  должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

        Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя [9.с.88].

1.2. Понятие и сущность власти

Определений власти существует очень много. В широком смысле слова власть – это господство одного над другим или другими. С точки зрения организации понятию власть можно дать немного иное определение. Власть - это формальное и законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы, чтобы добиваться желаемых организацией результатов. Выделим 3 отличительные особенности такой власти:

- властью  облекается должность, а не  человек;

        - власть признается подчиненными;

       - власть распространяется сверху вниз по вертикали иерархии;

Большинство людей ассоциирует понятие власти с такими словами как сила, насилие, агрессия. На практике же, особенно в  организациях, сила далеко не обязательный компонент власти.

Власть  – это обязательный атрибут управленческой деятельности. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется  власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных  подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного  начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей  руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также  напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной  организации, — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном  варианте все эти люди и силы будут  охотно сотрудничать с руководителем, и предоставлять все необходимое  для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько  сложнее.

Но даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это  не всегда оказывается возможным. Зависимость  от множества второстепенных  факторов и людей, которыми нельзя управлять  напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий  персонал.

Таким образом, подытожив все вышесказанное, я могу сделать вывод, что власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации [6.c.208].

 

 

 

Глава 2. Стили руководства

 

2.1. Личностные качества руководителя

    Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств.

    Личностные качества в обобщенном  виде проявляются в чертах  характера. У каждого человека  черты и качества характера  соединены по-разному. Характер - это своеобразие склада психической  деятельности, проявляющегося в  особенностях социального поведения  личности и в первую очередь  в отношениях к людям, делу, к самому себе.

Характер  формируется в процессе познания окружающего мира и практической деятельности. От круга впечатлений  и разнообразия деятельности зависят  полнота и сила характера. Оставаясь  самим собой, человек может проявлять  то большую, то меньшую откровенность  или замкнутость, решительность  или нерешительность, твердость  или мягкость. 

    По отношению людей к окружающему  миру можно говорить о характерах  идейных и безыдейных. Идейный  характер свойственен человеку, имеющему определенные устойчивые  взгляды и поступающему в соответствии  с ними. Наоборот, человек с безыдейным  характером либо вообще не  имеет твердых взглядов и убеждений,  либо действует вразрез с ними, подчиняясь чувствам, обстоятельствам  или постороннему влиянию.

    По отношению к труду различают  деятельные и бездеятельные характеры.  Человеку с деятельным характером  присуща целеустремленность, которая  делает труд организованным. Бездеятельные,  но неорганизованные люди внешне  суетливы, отличаются отсутствием  целеустремленности или неумением  подчинить свои действия своим  мыслям.

    Отношение к людям проявляется  во взаимоотношениях с товарищами, в совместной деятельности в  коллективе. По этому принципу  различают людей с общительными  и замкнутыми характерами.

    В жизни встречаются люди с  общительным поверхностным характером. Они легко завязывают знакомства, в основе которых отсутствует  осознание, какой бы то ни  было общности. Общительность человека  может быть избирательной, основывающейся  на интересе к людям, одинаково  с ним мыслящим.

    Замкнутый характер может быть  следствием отрицательного или  безразличного отношения к людям,  или глубокой внутренней сосредоточенности,  или недоверия к ним, осторожности.

    Каждый человек определенным  образом относится к самому  себе. Это отношение содержит  в себе осознание своего положения  в коллективе, обществе и обязанностей  перед ними. Переоценка своей  значимости, возможностей и потребностей  свойственна людям с эгоистическим  характером. Эгоист ставит себя, свои личные интересы выше  интересов коллектива. Люди с  такой чертой характера в последующем,  в период службы, испытывают большие  трудности во взаимоотношениях  с сослуживцами. Человек с альтруистическими  чертами характера превыше всего  ставит интересы коллектива, других  людей. Альтруизм - важная черта  характера, без которой невозможно  существование подлинного коллектива   

    Каждый характер индивидуален, но, несмотря на это, характерам  можно давать некоторые общие  оценки: по содержанию, силе, наличию  или отсутствию тех или иных черт [2.c.45].

    Оценка характера по силе. Сильными  называют характеры тех людей,  чьи поступки, поведение соответствуют  их знаниям и убеждениями. Человек  с сильным характером - надежный  человек.

    Оценка характера по свойственным  ему чертам:

- волевые - самостоятельность, самообладание, непреклонность, твердость, упорство;

- эмоциональные - уравновешенность, порывистость, страстность, впечатлительность;

- интеллектуальность - глубокомыслие, сообразительность, находчивость и др.

    Человек с твердым и решительным  характером может преодолеть  любые препятствия и добиться  осуществления поставленной цели, использовав все возможности и рационально организовав свою жизнь, свой труд.

        Характер имеет большое значение не только для самой личности, но и для общества. Жизнь и работа коллектива, особенно настроение каждого человека, определяются качествами характеров индивидов. Случается так, что один человек с трудным характером мешает жить всему коллективу. Из-за такого человека в коллективе возникают нередко конфликтные отношения, склоки, которые отражаются на работе и жизнеощущениях всех людей. Чтобы изучить характер, необходимы длительные наблюдения в различных ситуациях [13.c.122].

       Среди индивидуальных особенностей личности, которые ярко характеризуют поведение человека, особое место принадлежит темпераменту. Под темпераментом следует понимать природные особенности поведения, типичные для данного человека и проявляющиеся в динамике, тонусе и уравновешенности реакций на жизненные воздействия.

       Темперамент окрашивает все психические проявления индивида, он сказывается на характере протекания эмоций и мышления, волевого действия влияет на темп и ритм речи.

      Темперамент - психическое свойство, особенности которого зависят от условий жизни и деятельности конкретного человека. Среди наиболее часто встречающихся типов темпераментов в зависимости от сочетания таких свойств нервной системы, как сила, подвижность и уравновешенность, практический интерес представляют четыре его разновидности: сангвиник, холерик, меланхолик, флегматик. Для анализа деятельности менеджера представляют интерес обобщенные характеристики данных типов

темпераментов, представленных в таблице (табл.2.1.).

 

Таблица 2.1. Характеристика некоторых свойств  личности

Свойства личности	Типы темперамента
	Сангвиник	Холерик	Меланхолик	Флегматик
Эмоции	Слабые кратковременные	Сильные кратковременные	Сильные длительные	Слабые длительные
Самооценка	Реальная	Завышенная	Средняя	Низкая
Коммуникабельность	Умеренная	Высокая	Ниже средней	Низкая
Отношение к нововведениям	Преимущественно положительное	Положительное	Преимущественно безразличное	Отрицательное
Отношение к порученному делу	Ответственное	Поверхностное	Формальное	Равнодушное
Поведение в сложных ситуациях	Расчетливое	Непредсказуемое	Растерянное	Хладнокровное
Результативность труда	Высокая	Средняя	Умеренная	Средняя
Отношение к критике	Спокойной	Агрессивное	Обидчивое	Безразличное
Подверженность влиянию	Слабое	Умеренное	Высокое	Слабое

 

Рассмотренные характеристики свидетельствуют, что  достоинства одного типа (например, флегматика) являются недостатками другого  типа (например, меланхолика). Но чистые темпераменты встречаются крайне редко. Как правило, у каждого исследуемого руководителя проявляются такие  качества, которые нельзя относить к конкретному типу темперамента. В зависимости от типа темперамента и черт характера  личностные качества проявляются у каждого человека по-разному [12.c.200].

 

 

 

 

 

2.2 Стиль руководства: власть  и лидерство 

      Источники власти.

      Власть - возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, влияние - поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

      Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения деловых ситуаций. Поскольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышение заработанной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в определенной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Поэтому менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти. Баланс власти - это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

      Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме.

Властные  полномочия менеджер может осуществлять с помощью различных средств: поощрения подчиненным, наложение на них взысканий, авторитета собственных профессиональных знаний, своих личностных достоинств. Кроме того, действенным средством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми менеджером полномочиями.

      Источник власти - контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.

Обычно различают  три источника власти. Сначала  власть принадлежит непосредственно  основателям компании (или отдельной  личности, её основавшей) - власть личности (первый источник власти). Это их волей, желаниями и усилиями создаётся  предприятие. Основатели несут за него полную ответственность, порой рискуя для её создания личными сбережениями.

      После того как предприятие создано, появляется второй источник власти - власть собственников. Этой властью обладают как основатели компании, так и её инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия, однако, когда оно начинает функционировать как самостоятельная организация, его деятельность начинает зависеть также от сотрудников предприятия, поставщиков и потребителей. Теперь компания представляет собой организационную структуру, являющуюся источником её мощи и власти. Это третий источник власти - власть самого предприятия [1.c.89].