Власть и влияние в организации. 14

                              ВВЕДЕНИЕ

Актуальность  исследования. Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля.

     Под эффективной системой управления понимается система, обладающая двумя свойствами:

·   максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем;

·   эффективностью выполнения этих решений подчинёнными;

         Для того, чтобы персонал организации качественно выполнял все поручения руководителя, последний должен обладать властью и применять её. Фактор власти является одним из ключевых в функционировании организаций.

Сама организация является сложным организмом. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций. Именно поэтому представляется важным разобраться в такой важной составляющей любой организации, как власть и влияние.

Степень изученности темы. В исследовании были использованы работы специалистов в области теории организации, таких как Мильнер Б.З., Рогожин С.В., Виханский О.С., Мескон М.

В работе также был использован лекционный курс по теории организации.

Проблема исследования обусловлена наличием факторов и людей, которыми нельзя управлять, применяя к ним свою власть.

         Предметом исследования является власть и влияние в организации.

         Объектом исследования является персонал ООО «Мэрлин».

         Целью работы является предложение способов повышения власти на предприятии.

Достижение поставленной цели требует решения определенных задач:

• Рассмотрение теоретических основ власти и влияния в   организации;
• Характеристика предприятия;
• Рассмотрение проблем влияния и власти в организации;
• Изучение методов и подходов к этим проблемам;
• Сравнение различных видов власти;
• Рассмотрение различных форм власти;
• Обобщение всех видов и форм власти;
• Выбор из всего рассмотренного наиболее оптимальных вариантов власти для данной организации.

      Теоретико-методологические основы:

      Власть является основой всех управленческих воздействий «сверху». Понятие власти тесно связано с понятиями руководства и лидерства, с их типами, а также с отношениями между ними Власть является основой всех управленческих воздействий «сверху». Понятие власти тесно связано с понятиями руководства и лидерства, с их типами, а также с отношениями между ними. В целях эффективности функционирования организаций в последнее время создаются партнерские равноправные отношения в достижении общих справедливых целей. В результате этого не только предприятие приобретает нужного ему работника, но и работник обретает возможность использовать материальные, управленческие и прочие ресурсы предприятия как для получения справедливо определяемого (при его непосредственном участии) дохода, так и для своей творческой самореализации. Партнерские отношения в коллективе дают работникам ощущение защищенности.

 Эмпирической базой исследования послужили нормативные документы, текущие архивы ООО «Мэрлин», информационные материалы, а также литературные источники, как отечественных, так и зарубежных авторов, статьи из периодических изданий.

Структура курсовой работы соответствует цели и задачам исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка источников и литературы и приложений.

ГЛАВА I.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

  ·   Власть – это способность или возможность индивидуума (группы) влиять на других людей. Власть – это очень сложное понятие, включающее в себя множество элементов:

  ·   Власть – это нечто, чем обладает человек, независимо от того, что думают или делают другие;

  ·   Власть порождается различиями в доступе к ресурсам, управленческом опыте и т.п.;

  ·   Власть основывается на представлении людей о возможностях менеджера;

  ·   Власть всегда неодносторонняя, каждая из сторон может влиять на другую.

      В обиходе власть отождествляют соответственно с вертикальными отношениями в организации. Психологическая основа власти (и подчинения) состоит в способности индивидов концентрировать волевые усилия ради целенаправленного влияния на себя либо на других людей, преодолевая возможное сопротивление. Властные отношения и действия хорошо поддаются формализации и фиксируются в правилах, полномочиях, обязанностях, санкциях и статусах.

     Одним из элементов власти являются  властные полномочия. Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым и материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством. В периоды стабильного роста власти появляется необходимость осуществления быстрых всеобъемлющих изменений. Тогда в центре внимания оказывается второй элемент власти – властные отношения, которые всегда возникают между людьми или общественными группами в организации. Властные отношения возникают также при борьбе за власть. Это отношения, когда  один из участников (субъект власти) реализует свою волю в отношении других (объектов власти) в какой-то определённой сфере (властном пространстве). Властные отношения многолики и разнообразны: в большинстве случаев они носят в какой-то мере двусторонний характер, т.к. и объекты власти способны оказать влияние на её субъекта. Властные отношения становятся возможны благодаря наличию у субъекта власти ресурсов власти: свойств, атрибутов, благ, позволяющих ему влиять на принимаемые объектом власти решения и дающих преимущество в борьбе за власть. Ресурсами власти могут являться финансовый капитал, информация, связи и т.д. При всём этом существует множество различных, порой противоречивых толкований явлений и процессов, связанных с властью. Внутри организации существует сложная сеть властных отношений. Во-первых, речь идёт о формальной иерархии, вокруг которой строится любая организация. Во-вторых, важную роль играют неформальные коалиции и группы влияния, преследующие собственные интересы. Чем большей является организация, тем более сложной становится структура формальных и неформальных отношений власти. Между формальными и неформальными центрами влияния также идёт конкуренция за. Властными отношениями и конкуренцией определяется процедура принятия организационных решений, которые, в свою очередь, определяют развитие организации. Властные отношения охватывают не только руководство организации, но и всех её членов. С точки зрения формальной иерархической структуры реальная концентрация властных отношений в организации может произойти либо «внизу» ( у формальных «подчинённых»), либо «вверху» (у формальных «руководителей»). Если формальная и неформальная пирамиды власти оказываются «перевёрнутыми» относительно друг друга, это ведёт к негативным последствиям с точки зрения мотивации и обострения внутриорганизационных конфликтов.

      Структура властных отношений обуславливается как: внеорганизационными, так и внутриорганизационными факторами. Первые включают в себя формальные институты (положения законодательства), а также неформальные традиции и нормы. Помимо институтов своё давление на внутриорганизационные властные отношения оказывает и конкурентная среда. Она ограничивает возможности для чрезмерного ужесточения внутренней конкуренции в ущерб интересам организации в целом, а также чрезмерной формализации механизмов принятия решений.  С помощью влияния на поведение подчинённых, т.е. властью над ними, руководители не просто ведут их к решению проблем организации, но и побуждают их к фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.        Власть руководителю требуется потому, что он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне её. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчинённых и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Для распределения обязанностей и направления деятельности всех этих людей руководитель должен опять же эффективно властвовать над ними.

     Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник — информация, а потом и седьмой источник — связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй — организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной (см.рис.1). Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти — то, через что данная основа используется.

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана  жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель-демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

       Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих  способностей. Это проявляется в  том, что каждый руководитель как  бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности  доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение. Организационную основу власти составляют следующие источники власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную  основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами  и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере — групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

      Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения — это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь». Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

      Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

      Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов¹.

      Влияние – это процесс воздействия на мысли и поведение других людей.

      Существует несколько видов стратегий влияния:

1. Стратегия подталкивания заключается во влиянии на людей посредством наказаний или угрозы наказания. Недостаток этой стратегии – демотивация персонала, снижение эффективности, вероятность возникновения деструктивных конфликтов и скрытого неподчинения.

2. Стратегия приманивания заключается во влиянии на людей посредством вознаграждения. Недостаток этой стратегии – не каждому человеку подойдёт то, что руководитель  может ему предложить. Стратегию приманивания нужно применять очень осторожно, т.к., если люди почувствуют, что руководитель несправедлив, это может вызвать зависть или возмущение, что в конечном итоге вызовет снижение мотивации и конфликты.

3. Использование убеждения – это способ воздействия на людей, основанный на призыве к разуму. Недостаток – не всё, что кажется руководителю разумным и допустимым, необязательно представляется таковым другим людям. При убеждении необходимо помнить, что другие люди могут по-другому смотреть на мир.

4. Подготовительные стратегии заключаются в подготовке почвы для оказания влияния на людей.

5. Превентивные стратегии заключаются в оказании влияния на людей путём предотвращения каких-либо действий или решений. Недостаток – разоблачение тайных действий может привести к ухудшению общения и конфликтам.

     Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности; она связана с официальным местом лица в системе управления организацией и измеряется либо числом подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения, либо объёмом материальных ресурсов, которые данное лицо может по своему усмотрению без согласования с другими использовать. Реальная власть – это власть влияния, власть авторитета; она обусловлена местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы данному лицу добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от окружающих.

     Американские учёные выделили следующие пять форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. При этой форме подчинённый убеждён в том, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо его потребности. Это влияние через страх. Данная форма власти приводит к определённому результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях научно-технического прогресса не всегда возможен. Кроме того, в условиях жёсткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчётные данные и т.д.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако её применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководи тель должен хорошо знать потребности подчинённых, а они могут сильно различаться у разных работников.

3. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически. Также эта форма власти называется административной. Она существует как в государственных, так и в негосударственных организациях – главное здесь, чтобы их деятельность официально регламентировалась.

      4. Экспертная власть. Подчинённый верит в руководителя и ценность его знаний. Подчинённый убеждён, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.

      5. Эталонная власть (или власть, основанная на харизме). Харизма – это власть, построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Харизма – это привлекательность для окружающих, тех или иных черт человека или его в целом. Ради возможности получить одобрение такого человека, быть рядом с ним, они готовы признать его власть. Подчинённый выполняет требования и распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик. Если подчинённые видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно. Однако на практике такая власть очень непрочна, поскольку основывается на эмоциях, которые, как известно, очень переменчивы.

      Вывод: выделяют такие источники власти как экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. К формам власти относят власть, основанную на принуждении, власть, основанную на вознаграждении, традиционную власть, экспертную власть, эталонную власть. Различают следующие стратегии влияния: приманивания,

стратегия подталкивания, подготовительные стратегии, превентивные стратегии, использование убеждения.

ГЛАВА II. СОЦИАЛЬНО - ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «МЭРЛИН»

 ООО «Мэрлин» в лице директора и учредителя Макарова Дениса Васильевича специализируется на купле - продаже офисной корпусной мебели, жалюзи, офисных стульев и кресел, сейфов.  

  Находится предприятие по адресу: 308034 г. Белгород ул. Корочанская 132. Если же говорить о местонахождении предприятия, то нельзя не сказать, что расположение предприятия вполне удачное, по отношению к клиентам. В здании, где расположен офис, находится большое количество различного вида структур и предприятий, что создает дополнительные возможности привлечения клиентов (синергетический эффект). Также надо отметить, что в данном районе отсутствуют какие-либо конкуренты. Это несомненно, можно отнести к сильным сторонам ООО «Мэрлин».

    Среди слабых сторон  выделим отсутствие организационного  опыта у руководства, не заинтересованность  менеджеров в коллективных продажах, насыщенность рыночного сегмента, на котором функционирует организация,  необязательность поставщиков, транспортные  проблемы, отсутствие долгосрочного  планирования, не грамотное проведение  кадровой политики.

     Ввиду вышеизложенных  слабых сторон организации потенциальными  опасностями, на мой взгляд, могут  служить создание негативного  имиджа у покупателей в связи  с необязательностью поставщиков,  падение коллективных продаж  и их прямой саботаж со стороны  менеджеров, выпадение из конкурентной  борьбы в долгосрочной перспективе,  текучесть кадров при сохранении  не лучшей части последних.

   Возможности на сегодняшний  день у компании не большие.  Возможно увеличение продаж в  краткосрочном периоде, случайное  создание благоприятного имиджа  за счет мобильности, медленное  развитие бизнеса, относительная  стабильность импульсивных продаж  в связи с благоприятным месторасположением.

Организационная структура ООО  «Мэрлин» имеет довольно простой вид (на предприятии работает всего 6 сотрудников), целиком нацелена на рынок, на продажу товара и поэтому в ней сильно развит отдел сбыта. (см.рис.2) Все сотрудники непосредственно подчиняются директору организации.

Директор осуществляет все основные решения, касающиеся основных перспектив развития, организации работы и контроля. То есть директор решает вопросы по рекламе, кадрам, заработной плате, основным расходам фирмы, закупке товара и  т. д. 

При отсутствии директора вся ответственность  за функционирование фирмы возлагается  на коммерческого директора.  Коммерческий директор выступает в качестве заместителя  директора. Так он осуществляет консультирование покупателей и выписку всей документации при покупке товара (счета, счета  – фактуры, накладные). Коммерческий директор может совмещать обязанности  менеджера по сбыту и заниматься поиском покупателей.

Бухгалтерия ведет учет и контроль денежных и материальных средств, а  также осуществляет деятельность по предоставлению отчетов в налоговые  и контролирующие органы.

Обязанности менеджеров по сбыту заключаются  в поиске покупателей, консультировании покупателей, заключении сделки и доставки товара. В основном поиск клиентов осуществляется по средствам телефона, т. е. основным методом поиска клиентов, является телефонный маркетинг.

         Также менеджеры по сбыту могут совмещать работу и выступать в качестве сборщиков.

      У предприятия существует ряд партнёров: компания  «Юникорм»; компания «Три М сервис»; ООО «Фронда»; ООО «Виктан – М».

      Говоря о партнёрах, нельзя не сказать о структуре рынка, т. е. о виде партнёрства, возникающего между фирмами на рынке офисной мебели в городе Белгороде. По характеристике видов конкуренции, приведенных в первой главе можно сказать, что на рынке преобладает монополистическая конкуренция. Докажем это. Во-первых, фирмы, выступающие на рынке имеют сравнительно небольшие размеры; не имеют представительств в других городах.

      Во-вторых, продукция дифференцирована по качеству. «Дизайн представляет собой инструмент, с помощью которого можно воздействовать на потенциальных покупателей, ускорять их действия по приобретению товара».² По качеству - существует мебель, изготовленная из деревоплиты и шпона. При этом деревоплита может быть  разной толщины. По дизайну продукция дифференцируется на мебель для руководителя и на мебель для служащего персонала.

      В-третьих, отсутствуют существенные ограничения на начало осуществления подобного вида деятельности.

     Осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательством в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности организации. Организует работу и взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений.

      Обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации и всех ее обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками. Организует производственно-хозяйственную деятельность организации на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых затрат с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке товаров и услуг.

Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами.

Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда. Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам - своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации.

Для надлежащего выполнения своих должностных обязанностей должен знать:

Конституцию Российской Федерации, законы Российской Федерации, постановления и решения Правительства Российской Федерации по вопросам предмета деятельности организации; постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся деятельности организации; профиль специализацию и особенности структуры организации; перспективы технического, экономического и социального развития организации; технологию производства продукции, услуг организации; возможности производственных мощностей организации; методы хозяйствования и управления; порядок заключения и исполнения договоров; основы экономики, организации труда, производства и управления; законодательство о труде и охране труда Российской Федерации; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

ГЛАВА III. ПРОБЛЕМЫ ВЛАСТИ. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЛАСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

     Основная причина трудностей руководящего персонала заключается в наличии факторов и людей, которыми нельзя управлять, применяя к ним свою власть. Такая ситуация появляется по причине того, что руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Если руководитель не может эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, то он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации в целом.

Также если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность  его деятельности, то он не сможет получит ресурсы, необходимые для определения и достижения целей организации через других людей.

В современном менеджменте существует не один подход к проблеме лидерства (власти):

·   подход с позиций личных качеств лидера, согласно которому, эффективные руководители обладают определённым набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руководителем;