Власть в организациях (на примере ООО «Русич»)

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ 

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

«БРАТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

 

 

Кафедра экономики и менеджмента

 

 

080200 Менеджмент

Производственный  менеджмент

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая  работа на тему:

ВЛАСТЬ В  ОРГАНИЗАЦИЯХ

(на примере  ООО «Русич»)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Работу выполнил:     _______________   А.С. Захарова  

                                                                                                                         студентка группы  ПМ-11 

 

Проверил:      _______________              А.С. Афанасьев                                                                                      

                                                                                                          доцент кафедры ЭиМ

 

 

 

Братск 2012 г.

Содержание

 

Введение . ………………………………………………………………………..…3

1. Теоретические  основы власти в организации ………………………………. 5

1.1 Власть  и влияние……………………………………………………….  …... 5

1.2 Основные  источники и механизмы власти  в организации ……………….16

1.3 Власть  и партнерство  ……………………………………………………....26

2. Анализ  используемых механизмов власти  в ООО «Русич». …………….. .31

2.1 Характеристика  организации  ……………………………………………...31

2.2 Анализ  результатов опроса………………………………………………....31

3. Рекомендации  по повышению эффективности власти  в организации…….39

3.1 Установление  доверительных отношений……………………………….…39

3.2 Развитие  у руководителей навыков делегирования……..………………...40

3.3 Поддержание  разумного баланса власти в  организации...………………..41

Заключение…………………………………………………………………..……42

Список  источников…………………………………………………………….…45

Приложение А……………………………………………………………………46

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Конституирующим началом руководства  является власть. Нередко само руководство  трактуют как разновидность власти, властных отношений.

Власть – одно из фундаментальных  начал общества, всех его структурных  уровней. Она существует везде, где  есть устойчивые объединения людей: в семье, производственных объединениях, различного рода организациях и учреждениях, во всем государстве и международных коалициях. Власть в организации является одной из разновидностей общественной власти.

Большинство людей связывают власть с силой и агрессией, но такой  взгляд можно оправдать только с  позиции обыденного понимания. В  действительности сила вовсе не является обязательным компонентом власти.

Об успехах руководителей, менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. А побуждать, или мотивировать, людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя. Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью.

Власть может относиться к индивиду, группе, подразделению и организации в целом. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации, взаимозависимости. Обладание ею - это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Власть используют как руководители, так и подчиненные, для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть позволяет распоряжаться действиями и поведением людей, направлять их в русло интересов организации. 

Объектом исследования курсовой работы является  ООО «Русич».

Предмет исследования – способы  и приемы применения власти.

Целью курсовой работы является изучение вопросов власти и способов ее реализации в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-  раскрыть сущность и содержание  понятия власти в организации;

-  рассмотреть основы и источники  власти;

-  определить сущность понятия  баланса власти;

-  раскрыть процесс делегирования  власти;

- рассмотреть формы проявления  власти;

- изучить основные механизмы  власти и их сравнительную  эффективность;

- определить связь власти и  партнерства;

- провести анализ используемых  механизмов власти в ООО «Русич»;

- разработать рекомендации по  повышению эффективности власти  в исследуемой организации.

При написании работы использованы следующие методы: изучение и анализ научной литературы и интернет-источников,  метод сравнения, метод опроса и анализа и др.

Структура работы обусловлена объектом, предметом, целью и задачами исследования и состоит из введения, трех частей, заключения, списка литературы, а также приложения.

В заключении подводится итог теоретической  и практической частей работы, отражается решение поставленных во введении задач.

 

 

 

1. Теоретические основы власти  в организации

1.1 Власть и влияние

Определение власти и влияния

Руководство организацией осуществляет управляющий, который назначается и которому делегируются необходимые для этого полномочия. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют возложенные на них обязанности и решают определенные задачи.

Наиболее ценен руководитель такой  организации, который одновременно является лидером и эффективно управляет  своими подчиненными. Он влияет на других таким образом, чтобы они выполняли  работу, порученную организации.

Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны: это и просьба, и угроза увольнения, и пистолет, направленный в грудь. Человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей — примером может служить коммунистическая идея.

Руководители должны оказывать  влияние таким способом, который  легко предсказать и который  ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — работе, необходимой  для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство  и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он всегда зависит от людей, которые ему не подчинены, например, от работников других подразделений, других организаций, клиентов. Кроме того, большинство работников в современных организациях не будут полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником[1].

Для достижения эффективного функционирования организации необходимо надлежащее применение власти. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией[2].

Власть является социальным отношением, которое характеризуется:

1) асимметричностью (один субъект  чем-то превосходит другого);

2) постоянным стремлением к изменению  существующего баланса - соотношения сил взаимозависимых субъектов, когда один из них использует ее ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов чувства протеста;

3) целенаправленностью (осуществляется  ради чего-то);

4) опорой на определенные ресурсы;

5) наличием специфического механизма  реализации;

6) возможностью сопротивления и  неподчинения;

7) неполным охватом всех сфер  организации;

8) зависимостью необходимого объема  от характера решаемых задач.

Методы влияния:

а) Влияние путем убеждения основано на власти примера и эксперта. Разница лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Путем убеждения до сознания потенциального исполнителя доводится мысль о том, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потребность. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой, эмоциями.

Эффективное убеждение возможно, если руководитель заслуживает доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень сотрудника, она не должна быть слишком сложной, или, наоборот, слишком упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его сотрудников.

Для эффективного использования влияния  путем убеждения следует:

1) точно определить потребности  исполнителя и обращаться к  этим потребностям;

2) начинать разговор с мысли,  которая обязательно ему понравится;

3) стараться создать образ, вызывающий  большое доверие и ощущение  надежности;

4) просить немного больше, чем  на самом деле нужно получить, и затем делать уступки; 

5) говорить уважительно, сообразуясь  с интересами исполнителя; 

6) стараться говорить последним,  так как аргументы, выслушанные  последними, имеют наибольшее влияние на слушающих.

Главные недостатки этого метода — медленное воздействие и неопределенность. Для того чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, возможно, убедить исполнителя не удастся. Следует иметь в виду, что влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, в каждой новой ситуации необходимо вновь убеждать. Преимущество использования убеждения заключается в том, что работу человека, на которого влияют, скорее всего, не нужно будет проверять, так как он постарается сделать больше, чем установлено минимальными требованиями.

б) Влияние через участие в  управлении признает участие, власть и способности исполнителя. Руководитель направляет усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть руководителя и исполнителя может быть объединена в едином решении, в правильность которого оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений совершенно явно основывается на потребностях высокого уровня — потребностях во власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами. Чаще всего работники, участвующие в обсуждении предлагаемых изменений в их работе, меньше сопротивляются этим переменам. Кроме того, повышается производительность труда, сокращается текучесть кадров. Но те работники, которые не любят неопределенности, не склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые ситуации, лучше всего работают в контролируемых условиях.

Условия эффективного влияния: власть руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, направленной на достижение целей организации.

Этого можно добиться, выполняя следующие  условия:

а) потребность, на которой основывается влияние, должна быть активной и сильной;

б) человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности;

в) человек, на которого влияют, должен быть уверен, что исполнение повлечет удовлетворение или неудовлетворение потребности;

г) человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия могут оправдать  ожидания руководителя [3].

Виды власти

По направленности власть может  быть позитивной, созидающей, и негативной, дающей возможность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. В конечном итоге она ведет к дестабилизации ситуации. Чем выше концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотреблений ею.

Власть имеет индивидуальную (осуществляется одним лицом), коллективную (осуществляется группой совместно), коллегиальную (осуществляется одним лицом с учетом общего мнения) организацию.

Власть можно рассматривать  как личную, реализуемую отдельным  субъектом, или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил, требований.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена ролью  последней в структуре управления, совокупностью принадлежащих ей прав и не связана с личностными качествами занимающего ее субъекта.

Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или  косвенно обязаны подчиняться требованиям  обладателя должности, либо объемом  материальных ресурсов, которыми он имеет  право без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть зависит также  от степени признания ее обладателя окружающими, т. е. от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Она изменяется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет попытки ее монополизации [2].

 

 

Баланс власти

 Влияние и власть в равной  мере зависят от личности, на  которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации  подчиненные обладают властью над  своими начальниками. Даже тюремные надзиратели  в некоторой степени зависят от заключенных, допуская некоторые нарушения заключенными тюремных правил в обмен на их более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста  непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами [4].

Полномочия и ответственность  как атрибуты власти

Сегодня руководитель не в состоянии  единолично решать все  возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны,  а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за  собой  выработку  стратегии,  контроль  и  общее  управление, он передает решение менее  значительных проблем, необходимые  для этого права и сопряженную  с ними  ответственность  подчиненным,  обладающим необходимыми  знаниями,  опытом,  заинтересованностью  принять  участие в управлении. В  результате  в  рамках  управленческой  структуры  происходит расщепление  и  рациональное   перераспределение   прав,   обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот  процесс,  принципы  которого  были  разработаны  в  1920-х   гг. отечественным   ученым    П. М. Керженцевым,    получил    сегодня    широкое распространение на  Западе  под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".

 Делегирование полномочий происходит  в  данном  случае  не  только  на официальной, но и большей  частью  полуофициальной  или   даже  неофициальной основе, и  предполагает  наличие  благоприятного  морально - психологического климата  в  коллективе  и  взаимного   доверия   между   руководителями и исполнителями.

 Делегированию полномочий  предшествует  значительная  подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия,  какие  выгоды для него, самих подчиненных и организации  в  целом  при  этом  могут  быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству  сотрудников, находящихся  на  самых  низких  этажах  управленческой  структуры,  где  на практике реализуются принимаемые решения.

 Процесс  делегирования   начинается  с  классификации   стоящих   перед организацией  или подразделением  проблем   составления  перечня  полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных  с  этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

С точки зрения  необходимости  контроля,  делегируемые  проблемы  можно разделить  на  следующие  виды:   требующие   текущего   контроля  над   их результатами; требующие обычного контроля или  самоконтроля с  периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля  в  отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие  отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия  делегируются выборочно, а  в  последнем  вообще  не  делегируются.  Обычно  делегируются следующие виды полномочий:

 а) решать частичные, узкоспециальные  проблемы,  в  которых  исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;  

б) осуществлять   подготовительную   работу   (обобщение   материала,         формулировка  первичных  выводов,  написание  различных   проектов),         носящую в большинстве случаев  рутинный характер,  но,  тем  не  менее,         дающую возможность продемонстрировать свои способности;

в) присутствовать на различных мероприятиях информационного  характера, выступать с  сообщениями,  делиться  опытом.

В то же время, ни при каких  обстоятельствах  не  делегируется  решение проблем,  связанных   с   выработкой   общей   политики   организации   или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия  в  условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач,  вопросов,  связанных  с  поощрением  и  наказанием сотрудников.

Чаще всего полномочия  делегируются  непосредственным  подчиненным,  а теми уже по согласованию с руководителем - дальше.  Эти  люди  должны  быть способными, компетентными в своей области,  иметь  склонность   к   организаторской   и   управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды  руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

 Процесс делегирования  полномочий  тщательно  планируется,  исходя  из целей организации, обычно  отдельно  по  каждой  задаче.  При  необходимости разрабатываются графики работы и контроля  над  ней,  создаются  инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных,  которые  заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в  них  необходимые  предложения  и поправки.

Делегирование полномочий приближает принятие  решений  к месту  их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний,  отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от  многих  текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных  проблем,  а также  дает  возможность  более  рационально  распределить  нагрузку  среди подчиненных, выявить среди них возможных преемников,  могущих  их  заменить при продвижении наверх, или уходе на пенсию.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести  новые; проявить  инициативу  и  самостоятельность;  развить  себя  как   личности; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения  по служебной лестнице; наконец, просто получить большую  удовлетворенность  от работы.

Подчиненные, в свою очередь,  уклоняются  от  принятия  полномочий  по таким  причинам как нежелание самостоятельно  работать  вследствие  нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе; отсутствие веры в себя  и  страх ответственности  за  ошибки;  перегрузка  другими  обязанностями;  нехватка информации, ограничивающая реальную возможность что-то сделать;  формальный подход к делу  со  стороны  руководителей,  часто  имеющий  следствием,  так называемое фиктивное  делегирование,  то  есть  передачу  подчиненному  тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования  полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения),  руководителя  и исполнителя.

Интересы организации учитываются  путем соблюдения существующих  в  ней традиций,  принятых   стандартов   деятельности,   исключения   возможности злоупотребления  полученными   полномочиями.   Интересы   руководителей   и исполнителей  обеспечиваются  гармоничным  распределением  обязанностей   и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Руководитель  должен  обеспечивать  организационную  сторону  процесса делегирования   полномочий,   например,   первоочередным    предоставлением необходимых  ресурсов,   информации,   своевременностью   выдачи   заданий, оказанием помощи в  трудных  ситуациях.  В  его  обязанности  также  входит активизация  исполнителей  и  защита  предоставленных  им   полномочий   от любителей их нарушать [5].

Управленческая ответственность - это необходимость давать отчет  за решения и действия менеджера, а также и за их последствия. Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат.

Для эффективной работы полномочия соответствуют ответственности. Если полномочия превосходят ответственность, велика опасность административного произвола. Ситуация "полномочия меньше ответственности" влечет паралич управленческой деятельности.

Количественными характеристиками имеющихся  у менеджера управленческих полномочий являются объемы ресурсов, которыми он может распоряжаться без согласования с вышестоящей инстанцией, и число лиц, прямо или косвенно обязанных следовать принятым им решениям.

Масштабы полномочий, сосредоточенных  у одного субъекта,  зависят, прежде всего, от сложности, важности, разнообразия решаемых проблем, динамика бизнеса и размеров организации. Необходимо учитывать необходимость обеспечения единства действий, издержки, связанные с принятием решений, и надежность систем коммуникаций. Важны способности руководителей и исполнителей, морально-психологический климат в коллективе.

Перечислим условия эффективного распределения полномочий:

а) достаточность для решения  поставленных задач;

б) сбалансированность с полномочиями субъектов, с которыми приходится взаимодействовать;

в) четкость линий полномочий: каждый сотрудник должен знать, от кого он получает полномочия и кому их передает, перед кем он отвечает и кто  перед ним.

Централизация управления означает преимущественное сосредоточение полномочий на высших уровнях управления, что обеспечивает стратегическую направленность управления, принятие решений концентрируется  в руках тех, кто хорошо знает  общую ситуацию, и устраняются  дублирование управленческих функций. Централизация полномочий требует больших затрат времени на передачу информации по иерархической лестнице, при этом информация может быть искажена, а решения принимают лица, плохо знающие конкретную ситуацию. Излишняя централизация сковывает процесс управления, делает его негибким [6].

 

 

1.2. Основные источники и механизмы  власти в

организации

Основные источники  власти

Личностные источники

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть, в  значительной мере становится информация. Лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим.

Близка к предыдущей экспертная власть, основанная на знаниях и  компетентности. Лица, обладающие ими, способны не просто сообщить сведения, а дать рекомендации по их применению, указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т. п. Эксперты могут оказывать влияние на окружающих, даже не располагая официальными полномочиями.

Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У  такого подчинения может быть три  причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ее достоинствами как основы власти являются простота и надежность. Ориентация на должность независимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному носителю, здесь игнорируются.

Однако традиционная власть предполагает бездумную покорность, поощряет посредственных людей, ибо они наиболее восприимчивы к ней. Она порождает презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм, сопротивление изменениям, не позволяет в достаточной мере использовать потенциал подчиненных.