Влияние личности на эффективность управления

Содержание 
 
 

Введение…………………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические особенности влияния личных качеств менеджера на развитие карьеры……………………………………………………………………........5

1.1. Характеристика деятельности современного менеджера….……………………...5

1.2. Профессионально значимые личные качества менеджера………………………..7

1.3. Стили управления персоналом…………..………………………………………….9

Глава 2. Влияние личности на эффективность  управления………………………….12

2.1. Мотивирование сотрудников в организации…………...…………………………12

2.2. Эффективность деятельности организации……………………………………….16

Заключение………………………………………………………………………………21

Список литературы……………………………………………………………………....23

Приложение………………………………………………………………………………25 

ВВЕДЕНИЕ 
 

       На  всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

       И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции  на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому  от  управляющих  требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая  организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами. Понятия менеджмент и менеджер быстро и прочно вошли в нашу жизнь и в наш словарный обиход, заменив такие термины, как "управление", "управленческая деятельность", "руководитель". ¹

       Для выполнения своих сложных и ответственных функций, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. В этой работе мы хотим рассказать о личных способностях (врожденных и приобретенных), необходимых для его успешной управленческой деятельности.

          Цель исследования заключается в определении личностных качеств менеджера, влияющих на его работу и карьеру.

     Объектом исследования является система управления организацией, предметом – личностные качества менеджера и их влияние на эффективность управления организацией.

     Гипотеза исследования заключается в том, что эффективность управления организацией будет повышаться, если руководитель знает предъявляемые к нему требования и стремится к самосовершенствованию с целью развития тех личностных качеств, которые необходимы современному руководителю.

     В соответствии с целью, объектом, предметом  и гипотезой исследования выдвигаются следующие задачи исследования:

• охарактеризовать личностные качества руководителей организаций;
• рассмотреть стили управления персоналом;
• описать способы мотивации сотрудников.

     Структура работы:

• В первой главе представлены качества, необходимые менеджеру для эффективного управления организацией, стили управления персоналом;
• Во второй главе описаны методы мотивирования сотрудников в организации.

     Основой для написания данной работы послужили  учебники и учебные пособия таких  авторов как Веснин В.Р., Вершигора  Е.Е., Виханский О.С., Радугин А.А., Русинов Ф.М. и других.

     Также были использованы материалы, опубликованные в периодической литературе, в частности, в журнале «Управление персоналом». Это материалы следующих авторов: Сергеева О.Б., Страхова О.А., Кузнецов К. и других.  

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ВЛИЯНИЯ ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВ МЕНЕДЖЕРА НА РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ 

1.1. Характеристика деятельности современного менеджера  

      В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

       Все эти работы характеризуются: высоким  разнообразием, разнообразием формы  самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и  коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и  действий. Таким образом, специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, относимых к управленческому персоналу.²

     К менеджеру любого уровня предъявляются  высокие требования, в частности:

     - наличие общих знаний в области управления предприятием;

     - компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

     - обладание определенными личными качествами;

     - наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках;

     - умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов.³

     Связь между особенностями труда менеджеров и теми личными качествами, которые им необходимо иметь, чтобы эффективно управлять организацией, представлена на рисунке 1.⁴

Рис. 1. Особенности  труда, черты и свойства менеджеров как профессионалов. 
 

2. Профессионально значимые личные качества менеджера

     «Список», представляющий исчерпывающую характеристику качеств менеджера, в современной  литературе еще окончательно не сформирован. Большинство исследователей сходится лишь на том, что их можно разбить на три группы: профессиональные, личные и деловые качества.

     К профессиональным качествам чаще всего относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь предпосылкой, общим фоном выполнения тем или иным человеком обязанностей руководителя. Прежде всего, речь идет о компетентности в соответствующей профессии, формирующейся на основе образования, производственного и иного опыта; далее, руководитель должен обладать определенной широтой взглядов, базирующихся как на общей эрудиции, так и на хорошем знании не только собственной сферы деятельности, но и смежных с ней. Руководителю как профессионалу должно быть свойственно стремление к приобретению знаний, постоянному самосовершенствованию, а также обучению других всему тому, чем он сам владеет. Руководитель должен уметь планировать свою работу и свое время, с тем, чтобы, располагая его ограниченным, как у всех, запасом, удалось сделать как можно больше. Наконец, руководитель должен быть творческой личностью, критически воспринимать и перерабатывать имеющиеся у него и других знания, опыт и навыки, осмысливать окружающую действительность, постоянно искать пути к совершенствованию работы, улучшению ее результатов, овладевать самому новыми методами деятельности и помогать в этом другим.⁵

     Личные  качества руководителя также мало чем должны отличаться от личных качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались; обладание ими также является лишь предпосылкой успешного руководства. К личным качествам, необходимым руководителю, можно отнести: благожелательное отношение к работе и к людям, высокие моральные стандарты, психологическое и физическое здоровье, самообладание, трезвость мышления, отзывчивость, заботливость, оптимизм, уверенность в себе, высокий уровень внутренней культуры и многое другое.⁶

     Однако  руководителем делают человека не профессиональные и личные качества, а именно деловые качества. Прежде всего, это - организаторские способности, предполагающие умение создать организацию или коллектив, обеспечить их деятельность всем необходимым, поставить четкие задачи, распределить их среди исполнителей, координировать, контролировать, стимулировать их решение.

     Другим  важнейшим деловым качеством  руководителя должна быть доминантность, имеющая в своей основе властность, честолюбие, стремление к личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, бескомпромиссность в отстаивании своих прав, игнорирование авторитетов, повышенный уровень притязаний, целеустремленность, смелость, решительность, воля, напористость, требовательность.

     Еще одно важнейшее качество руководителя - контактность; оно подразумевает  коммуникабельность, умение работать с подчиненными, расположить к себе людей, понять их проблемы, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой, оказать помощь, уладить возникшие конфликты.

     Не  последнее место среди качеств, свойственных руководителю, занимает мобильность; она проявляется в инициативности, гибкости, оперативности в деле решения больших и малых проблем, умении быстро сконцентрироваться на главном или перестроиться в случае необходимости.

     Ни  один руководитель не сможет по-настоящему управлять другими, если не научится управлять собой, своим поведением, своими отношениями с окружающими, своим рабочим временем. Способность осуществлять подобное «самоуправление» также является одним из деловых качеств, которыми должен обладать современный менеджер. И, наконец, качеством, без которого его просто не возможно представить, является стремление к самосовершенствованию работы, нововведениям, преобразованиям, готовность идти на определенный риск, связанный с их осуществлением, умение вовлекать в этот процесс подчиненных, преодолевая их боязнь и сопротивление.

     Требования  к этим качествам руководителя неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, у менеджеров в большей степени ценится решительность, независимость, самостоятельность и острота суждений и даже некоторая агрессивность; на высших же требуется в большей мере иное: умение анализировать, ставить перспективные цели, создавать сплоченные коллективы и организовывать процесс совместного творчества в них.⁷

     Обладание всеми вышеперечисленными качествами поможет руководителю, в частности менеджеру, быть более успешным и эффективнее организовывать процесс управления предприятием. 

3. Стили управления персоналом

     Все личностные качества руководителя проявляются  в его стиле управления. Стиль управления – это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности.

     Выбор того или иного стиля руководства  обусловлен множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов.

     К объективным факторам можно отнести такие как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, социально-психологический климат в коллективе.

     К субъективным факторам следует отнести типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений, знания, опыт, убеждения.

     Вопросами типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов XX столетия.

     Так К. Левин, Р. Липитт (1939 г.), Г. Гибш и М. Форверг (1939 г.), К. Бирт, Ф. Прильвиту (1959 г.), Р. и А. Тауш (1963 г.), придерживались точки зрения, по которой стали  обозначаться такие стили руководства, как авторитарный, демократический, анархический.⁸

     Вслед за А.А. Годуновым (1967г.), Й. Кхол (1975 г.) психологи  различают 3 основных стиля руководства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский).

     Авторитарный  стиль руководства основывается на отдаче распоряжений подчиненным при отсутствии всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности фирмы и стремления узнать их мнение или получить одобрение. Авторитарный стиль руководства также основываются на том, что руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. При этом приоритет отдается приказам, а среди стимулов преобладает угроза наказания. Применение этого стиля наиболее успешно, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют, а руководитель не уверен в том, что они смогут без его команд действовать правильно, надлежащим образом.⁹

     В противоположность авторитарному, демократический стиль руководства предполагают, что подчиненные «самостоятельно» принимают решения и ищут пути их реализации, а руководитель заранее создает для этого процесса необходимые условия, предопределяющие конечный результат, и задает лишь основные параметры работы. Подчиненные получают возможность ставить конкретные цели и в рамках предоставляемых полномочий определять способы их достижений, а также избавлены от назойливого текущего контроля, который заменяется проверкой результатов и поощрением имеющихся успехов, чему отдается предпочтение по сравнению с наказаниями. Все это приносит работникам удовлетворение. Обычно этот стиль применяются в случае, когда подчиненные хорошо знают свою работу и могут внести в ее исполнение определенный элемент творчества. ¹⁰

     Авторитарный  и демократический стиль руководства основываются на активной роли руководителя в управлении деятельностью подчиненных. В противоположность им либеральный стиль руководства предполагает в основном его пассивное поведение. Руководитель только ставит общую задачу, разрабатывает правила игры и контролирует их соблюдение. При этом поощрения и наказания отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенциалы и творческие способности. Эффективность данного стиля обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, правильной формулировкой руководителем задач и условий их деятельности и его справедливостью в отношении оценки и вознаграждения результатов. ¹¹

     Многочисленные  исследования стилей руководства по выделенным характеристикам показали, что в целом руководство, ориентированное на интересы подчиненных, вызывает более высокий уровень их удовлетворенности. Однако далеко не всегда эта ориентация руководителя приводит к большей продуктивности руководимого им коллектива. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. Опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы и других. Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации. 
 

ГЛАВА 2. ВЛИЯНИЕ ЛИЧНОСТИ НА ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 

     2.1. Мотивирование сотрудников в организации 

     Менеджер  для достижения высоких результатов должен ставить ясные и определенные цели, применять конкретные и хорошо продуманные стимулы достижения результатов. Система данных стимулов эффективного труда должна быть гласной, то есть известной всем работникам предприятия.¹² Предприятия и фирмы имеют право выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, штатное расписание, повышать размеры тарифных ставок (окладов), однако в пределах заработанных ими на эти цели средств и с учетом установленного в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной и той же специальности.

     Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, а также достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общее впечатление, а на конкретные, точные показатели и данные.

     Материальные  мотивы такие как:¹³

• Повышение должностного оклада: за увеличение объема; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж.
• Премирование: за внедрение новых разработок и новой техники: за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и так далее.

       Материальные факторы далеко  не всегда выходят на первый  план и не могут быть единственной  формой вознаграждения за труд. Большое значение имеет привлекательность труда и его творческий характер. Вот именно это и следует создать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного. Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.¹⁴

     Социальные  стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

     Моральные стимулы к труду связаны с  потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

     Личное  признание подразумевает, что особо  отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему  руководству организации. Они могут  быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, В разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.

     Публичное признание выражается в широком  распространении информации о достижениях  работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных  стендах («досках Почета»). Награждение  особо отличившихся людей особыми  знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и так далее.

     К моральным стимулам относятся похвала  и критика.

     При правильной работе менеджера эти  элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

     К критике следует подходить еще  более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживая ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

     Социально-психологические  стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни  человека, именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

     Между материальными и нематериальными  стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, то есть материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

     Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Поскольку  в России достаточно низкий уровень  доходов населения, то большая часть потребностей. По крайней мере, низшего порядка, удовлетворяются с помощью денег, основным источником которых является заработная плата. Поэтому выбор наиболее оптимальной системы оплаты труда - одна из важнейших задач менеджмента.

     Менеджер  должен учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

     Руководство фирм и предприятий может использовать весь широкий спектр современной  системы мотивации труда. К ним  относится продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и создание комфортного климата в коллективе. Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

     Изложенное  показывает, что успех мотивации  предопределяется комплексным подходом к ней, основанном на глубоком и всестороннем изучении положения дел в фирме  и мотивационной структуры поведения  ее персонала.

     На  данном этапе развития экономики в нашей стране каждый руководитель организации старается максимально эффективно использовать все ее ресурсы для достижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции или услуг. На российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии и так далее). Но в условиях развивающихся рыночных отношений и повышения конкуренции использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности - и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации.

     Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий  уровень их заинтересованности и  удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.¹⁵ 

2. Эффективность деятельности организации

     Оценка  эффективности организации связана  с действием многих факторов и поэтому решение этой проблемы требует комплексного подхода. Но мы рассматриваем эффективность организации в аспекте влияния личности руководителя. В приложении 1 наглядно показана связь эффективной деятельности организации с действием отдельных психологических факторов.

     Эффективность работы руководителя зависит как  от него самого, так и от его подчиненных. Ниже приводятся факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого:¹⁶

• не планирует работу (ни свою, ни своего подразделения);
• выполняет сначала приятную и знакомую работу;
• не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам;
• не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных;
• направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;
• принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что таким путем держит все нити управления в своих руках, а на самом деле тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;
• не знает своих подчиненных и не интересуется их работой, их личными планами на будущее;
• не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными;
• не верит в способности своих подчиненных;
• не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет плана рационального использования рабочего времени.

     Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от подчиненного, который: а) не готовит как следует вопросы, с которыми намерен обратиться к своему начальнику, и отнимает рабочее время у обоих; б) боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю; в) не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя; г) не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы; д) не умеет апеллировать своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится; е) не умеет разговаривать со своим руководителем; ж) не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые инструкции от других; сам не знает, к чему стремится в жизни.