Оглавление

      Введение

     Сегодня большинство практиков разделяют  мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решение, системы и способы управления, имеют тенденцию отражать корпоративную культуру предприятия.

     Влияние корпоративной культуры определяет основные правила и установившуюся практику деловой активности в предприятии. И поэтому в каждом гостиничном предприятии должна быть создана корпоративная программа, которая отражает представление о том, каким мы хотим видеть предприятие по отношению к гостям, партнёрам, сотрудникам.

     Актуальность  данной темы состоит в том, что международный туристический бизнес является одним из мощных факторов усиления престижа страны, роста её значения в глазах мирового сообщества, а грамотное ведение бизнеса зависит от стратегии. Чтобы правильно разработать стратегию нужно учитывать ряд пунктов, основным из которых является корпоративная культура организации.

     В данной работе большое внимание уделено  элементам корпоративной культуры, а также факторам её влиянии на стратегию организации. 

     Цель работы - рассмотреть основы влияния корпоративной культуры на реализацию стратегии организации.

     Задачи работы - определить специфику понятия «корпоративная культура», изучить основные элементы и принципы  корпоративной культуры и её влияния на стратегию бизнеса, а также рассмотреть на примере отеля « Papillon Ayscha Hotel Resort & Spa»  как влияет корпоративная культура на реализацию стратегии, предложить мероприятия по повышению корпоративной культуры в работе отеля.

     В работе были использованы  материалы  специальной литературы по стратегическому менеджменту, менеджменту в гостеприимстве, а также статьи из периодического издания «Отель».

     На  основании полученных характеристик корпоративной культуры гостиничного предприятия делается вывод о том, что успех сегодняшнего дня – это то, как работают гостиничные предприятия над достижением поставленных задач, когда каждый сотрудник понимает и принимает корпоративную культуру предприятия.

1. Теоретические основы влияния корпоративной культуры на реализацию стратегии

1. Роль  корпоративной культуры в функционировании организации

     Корпоративная культура является «душой» организации, устанавливающей невидимые направляющие рычаги. На стадии реализации стратегии значительные усилия прилагаются для  приведения организационной культуры в соответствии с выбранной стратегией. Поэтому уже на этапе формирования стратегии необходимо анализировать ее соответствие культуре компании и учитывать необходимость  изменения корпоративной культуры.

     Одним из важных признаков преуспевающей  и развивающейся организации  является наличие у нее делового кредо - совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деятельность компании и. Фактически деловое кредо  организации отражает ее социальную и экономическую политику, а также корпоративную культуру.

     Корпоративные культуры рождаются и развиваются  благодаря последовательным наглядным  символам и символическим действиям. Вообще говоря, корпоративные ценности и ведущие цели компании выступают неотъемлемой частью стратегического и ежегодного планирования деятельности компании.

     Сформулированные  ценности, цели, нормы и правила  делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в  подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели. Кроме того, правила, принятые в организации, способствуют успешному управлению людьми, поскольку руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту.

     Руководитель  использует убедительные аргументы  для своих управленческих воздействий, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры фирмы, по существу, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех работников организации.

     Наличие сформированной корпоративной культуры компании существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых  сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и  социальную деятельность компании.

     Исследование  успеха японских компаний выявило важность наличия общих ценностей у  управленческого персонала и  рабочих. Разделяемые ими ценности, в конечном счёте, сконцентрировались в нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг и совместные усилия по решению текущих и долгосрочных проблем.

     Сегодня большинство практиков разделяют  мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его структура, тип  людей, принимающих решение, системы  и способы управления, имеют тенденцию отражать корпоративную культуру предприятия.

     Влияние корпоративной культуры определяет основные правила и установившуюся практику деловой активности в предприятии.

     Корпоративная культура есть стратегический инструмент, позволяющий ориентировать предпринимательскую деятельность на долгосрочные цели, мобилизовать инициативу сотрудников и партнеров организации, связать усилия внешних участников бизнеса организации и ее сотрудников.

     Корпоративная культура должна поддерживать стратегию  организации. Каждая компания имеет свой, только ей присущий стиль, философию и принципы, методы принятия решений, деловую практику, кодекс ценностей, а также особую систему внутренних взаимоотношений. Основные принципы культуры, чувство духовной общности работников компании, часто оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все эти компоненты необходимы для успеха организации. Но и приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры является важным фактором успеха компании.

• Игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;
• Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;
• Делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;
• Стратегия подстраивается под существующую культуру.

1.2 Элементы корпоративной культуры

     Организационная культура начинается в головах людей. Ядром организационной культуры являются ценности, разделяемые в большей или меньшей степени всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность. Общие ценности, или доминирующие убеждения, лежат в основе культуры и определяют, что является важным с точки зрения ее субъектов, а что нет.

     Основными элементами корпоративной культуры являются:

• Общая философия и политика;
• Стратегия компании;
• Отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками;
• Корпоративный стиль.

     Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

       Корпоративная философия - полное, развернутое, подобное изложение  морально - этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы или участники проекта.

     Корпоративная философия не преследует рекламных  целей, а выполняет функцию внутреннего  организующего начала, своего рода общественного договора, добровольно заключенного причастными к нему людьми. Она играет роль камертона, позволяющего проверить точность звучания всех посланий фирмы.

     Корпоративная философия устанавливает нравственные и этические приоритеты, которые  сотрудники корпорации должна исповедовать и которые определяют и регулируют их повседневную деятельность.

     Корпоративная философия, как правило, запрашивает  больше, чем обычно ожидается от работников, и за счет этого требует  от них выхода на другой качественный уровень.

     Чем в большей степени уникальная корпоративная философия, тем более работоспособной она является. Но ее уникальность не должна противоречить существующим на каком - либо международном, государственном или региональном пространстве законам и другим нормативным актам. Самое интересное заключается в том, что корпоративная философия в ряде случаев ориентирует сотрудников фирмы или участников проекта на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено сводом законов, отдавая приоритет именно этим «своим» требованиям

     Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.

     Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной  культуре, могут включать в себя, например, следующее:

• предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
• распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
• пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
• оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты)

     Стремление  к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

     Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

     Каждая  организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

     Разделяя  и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:

• идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,
• воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,
• внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

     Эти формы имеют иерархическую структуру  осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

     Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п.

     Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

     Управление  персоналом конечной целью всегда имеет  повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

1.3 Факторы влияния корпоративной культуры на реализацию стратегии

     Корпоративная культура есть стратегический инструмент, позволяющий ориентировать предпринимательскую  деятельность на долгосрочные цели, мобилизовать инициативу сотрудников и партнеров организации, связать усилия внешних участников бизнеса организации и ее сотрудников.

     Корпоративная культура должна поддерживать стратегию  организации. Каждая компания имеет  свой, только ей присущий стиль, философию и принципы, методы принятия решений, деловую практику, кодекс ценностей, а также особую систему внутренних взаимоотношений. Основные принципы культуры, чувство духовной общности работников компании, часто оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все эти компоненты необходимы для успеха организации. Но и приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры является важным фактором успеха компании.

     Ключевой  фигурой в предприятии, создающим  свою корпоративную культуру, является руководитель. Руководитель должен быть способным выявить и поощрять поведение, которое следует в русле его стратегии. Одна из ключевых задач руководителя гостиничного предприятия - так создать или изменить культуру предприятия, чтобы поведение исполнителей гостиничных услуг соответствовало целям предприятия и его стратегии.

     Как уже указывалось выше, корпоративная культура влияет на эффективность работы гостиничного предприятия.

     Корпоративная культура является механизмом воздействия  на персонал гостиничного предприятия  и включает формальную и неформальную систему ценностей предприятия.

     В каждом гостиничном предприятии должна быть создана корпоративная программа, которая отражает представление о том, каким мы хотим видеть предприятие по отношению к гостям, партнёрам, сотрудникам; несёт позитивный настрой, установку на определенное восприятие окружающего.

     В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии  фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

     Связующим или наоборот, разъединяющим звеном между стратегией компании и ее корпоративной культурой являются, как уже было названо раньше, ценности. Ценности объединяют только тогда, когда совпадают с бизнес-ценностями, задекларированными компанией (инновационность, результативность, свобода, гибкость), и фактическими, реальными ценностями, вокруг которых объединяются лидеры, подразделения, сотрудники компании, то есть вокруг которых сформировалась корпоративная культура (контроль, стабильность, порядок, эффективность). А разъединяющим звеном ценности будут тогда, когда провозглашенные топ-менеджментом ценности бизнеса явно оторваны от реальной действительности, т. е. от жизни персонала, отношений внутри компании, коммуникаций, способов влияния и механизмов принятия решений. Чаще всего такие ценности списаны с сайтов компаний, входящих в топ-100, и выглядят они как перечень общечеловеческих норм и ценностей.

     Для создания взаимосвязи между стратегией и культурой, руководителю необходимо развить в себе особое видение будущего, и взрастить корпоративную культуру, направленную на достижение этого видения и подчиненную его реализации. Слово «взрастить» наиболее точно описывает процесс формирования культуры. Он начинается с первичного исследования состояния организации, представлений и убеждений людей, продолжается анализом признаков неосознанной единой групповой стратегии поведения, возникшей на этапе образования организации и обеспечившей ее выживание. И «расцветает» при создании устойчивой, присущей только данной организации ситуации, обеспечивающей развитие носителя осознанного стандарта поведения, отражающего и хранящего как ценности организации, так и ее людей.

     Для объединения в единое целое стратегии и культуры необходимы принципиально новые управленческие знания. Для того чтобы из посредственной организации сделать совершенную, использовать кризис как возможность и превратить видение в реальность, требуется больше чем знание теоретических формул или быстрых выходов из затруднительного положения. Суть заключается в том, что требуется быть одновременно мечтательным и реалистичным, отзывчивым и требовательным, изобретательным и практичным. Те руководители, кому это удается, всегда достигают цели первыми, тогда как другие даже не успевают помечтать о ней.

     Корпоративная культура нуждается в постоянном анализе со стороны менеджеров организаций, в результате которого могут быть выявлены ситуации, когда культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Но если все-таки диагностика показывает, что корпоративная культура является тормозом в реализации стратегии, необходимо серьезно заниматься организационными изменениями: разъяснять и при всяком удобном случае напоминать персоналу о ценностях компании; оценивать и соответственно стимулировать «правильное» поведение сотрудников. Надо не забывать, что ценности всегда предполагают балансирование между «хочется» и «можется», с одной стороны, и «надо» — с другой.

     Для успешной реализации стратегии необходимы четыре основных типа навыков исполнения, связанных с корпоративной культурой:

     Культура  позволяет выживать организациям на меняющихся рынках при условии, если она поддерживает стратегию, ориентируется не только на потребности клиентов, но и учитывает их ценности.

     Для принятия окончательного решения о стратегии, необходимо проведение анализа на ее соответствие корпоративной культуре, существующей в организации. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

• В каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?
• Какова степень приспособляемости культуры?
• В какой степени руководство обладает способностями произвести перемены?

     Как было доказано в многочисленных исследованиях, в период значительных и быстрых изменений во внешней среде, организация должна решительным образом менять свою стратегию. В этом ей может помочь корпоративная культура, являясь неким «зонтиком», под которым укрываются все управленческие функции. Организации, не использующие преимущества стратегического планирования, лишаются четкого способа оценки цели или направления корпоративного управления» и тем самым подчеркивается, что разработка стратегии напрямую связывается с корпоративным характером деятельности предприятия.

2. Анализ влияния корпоративной культуры на реализацию стратегии на примере отеля « Papillon Ayscha Hotel Resort & Spa».

1. Общая характеристика отеля « Papillon Ayscha Hotel Resort & Spa».

     Отель  « Papillon Ayscha Hotel Resort & Spa», расположенный на побережье Средиземного моря в регионе Белек, относится к категории 5*. Год открытия - 2001 (реновация в 2005 году). Тип питания - «High Class All Inclusive». Общая площадь отеля - 60.000 кв^м, т.е. отель сравнительно небольшой. Общее количество номеров – 364 (303 – в главном здании, 56 – в бунгало (селект виллы), 5 VIP вилл). Отель состоит из главного здания - 5 этажей, с 4 лифтами, 16 двухэтажных бунгало (селект виллы): 4 двухэтажные Делюкс виллы, 1 двухэтажная Президентская вилла.

     Категория номеров отеля:

• Стандартный номер / Standart Room: 223 однокомнатных номера площадью 28 кв^м;
• Номер для людей с ограниченными возможностями: 3 однокомнатных номера площадью 28 кв^м
• Сьют для Новобрачных / Honeymoon Suite: 12 двухкомнатных номеров площадью 40 кв^м;
• Семейный номер / Family Room: 61 двухкомнатный номер площадью 54 кв^м;
• Селект Вилла / Select Villa: 56 двухкомнатных номеров площадью 40 кв^м;
• Королевский Сьют / King Suite: 4 трехкомнатных номера площадью 128 кв^м;
• Делюкс Вилла / Deluxe Villa: 4 двухэтажных виллы площадью 175 кв^м ;
• Президентская вилла / Presidential Villa: 1 двухэтажная вилла площадью 403 кв^м;

     Во  всех номерах есть кондиционер (центральный - в главном здании / сплит - в виллах), телефон, спутниковое телевидение, мини-бар (ежедневное пополнение): 2 бутылки воды, фанта, пепси-кола, 7-up и пиво, фен, сейф, балкон, электричество 220 В, ковровое покрытие. Во всех номерах чайник и чайные принадлежности.

     Организуется  приветственный коктейль при заезде. В день заезда – халаты и тапочки в номере. Сервис в номер – с 24:00 до 07:00 бесплатно.

     В дополнительные бесплатные услуги входят:

• Детская Программа (мини клуб для детей 4-12 лет, подростков 13-16 лет и т.д.)
• Спорт и Фитнесс (фитнесс-центр с 08:00 до 19:00, турецкая баня, сауна, гимнастика и т.д.)
• Развлечения (развлекательные мероприятия и игры при участии анимационной команды каждый день, вечерние шоу-программы каждый день, пляжные вечеринки и вечеринки в саду и т.д.)
• Бассейны и Пляж