Внешняя и внутренняя среда организации. 10

    Введение. 

    Любая организация находится и функционирует как во внешней, так и во внутренней среде. Каждое действие всех без исключения организаций, возможно лишь в том случае, если среда допускает его осуществление. Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собою и взаимоотношения с внешним окружением.

      Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также стать и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации

       Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

       Для того чтобы определить  стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в  жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

   Данная тема является актуальной. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом   успеха фирмы.

    Цель данной работы состоит в рассмотрении влияния внешней и внутренней среды на деятельность организации.

    Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие  задачи:

1. проанализировать основные элементы внешней и внутренней среды организации;

2. рассмотреть методы оценки внешней и внутренней среды;

3. исследовать взаимосвязь элементов внутренней и внешней среды организации.

Глава 1. Понятие, сущность и роль внешней среды организации 

     Рассматривая организацию как  систему, все составляющие ее  подсистемы, их взаимодействие между  собою взаимоотношение с внешним окружением. Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента¹.

     Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы².

    Анализ внешней среды помогает  получить важные результаты. Он  дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности³.

    Внешняя среда представляет собой совокупность двух относительно самостоятельных систем - макросреда (фоновое окружение организации)  и микросреда (непосредственное окружение организации). 
 
 
 
 
 
 
 

    § 1. Анализ основных факторов среды косвенного воздействия 

    Макросреда (среда косвенного воздействия) создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Макросреда состоит из пяти групп факторов: политические, экономические, технологические, социальные, географические и природно-климатические.

    Политические  факторы влияют на социально-экономическую систему через деятельность правительственных институтов, региональных и местных органов власти и управления⁴. Эти факторы должны изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться в выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны  в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики базовой системы, как: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть⁵.

    Экономические факторы находят отражение в прогнозах развития экономики как краткосрочных, так и на длительную перспективу функционирования⁶. Эта группа факторов оказывает влияние на организацию через такие параметры экономики, как динамика и темпы роста валового национального продукта и продукции отраслей, оплата труда, его производительность. Появление в результате структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать негативное влияние на положение организации из-за снижения инвестиций в ее отрасль. Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике в целом или конкретной отрасли может потребовать радикального пересмотра стратегии управления персоналом. В этой группе факторов следует рассматривать и другие экономические параметры, например ситуацию с предложением денег, кредитно-денежную и налоговую политику, наличие рабочих мест и уровень безработицы, динамику доходов населения, размеры инфляции и т. п. Очевидно, например, что рост инфляции сокращает покупательную способность населения и таким образом влияет на оплачиваемый спрос со стороны потребителей продукции. Новые налоги могут привести к перераспределению доходов и вызвать неблагоприятные изменения в покупательной способности клиентов организации. Высокий уровень безработицы может быть учтен при разработке кадровой политики организации и при решении вопросов оплаты труда работающих и т. д.

    Анализ  технологических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них⁷.

    Изучение  социальных факторов макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальных факторов очень важно, так как они являются всепроникающими, влияющими как на другие факторы макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации, поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения⁸.

    Географические  и природно-климатические  факторы отражают общие экологические законы. Среди них:

    -закон  "шагреневой кожи", свидетельствующий  о непрерывном истощении ресурсного потенциала Земли в ходе исторического развития общества и ориентирующий человечество на создание, широкое внедрение и использование достижений научно-технического прогресса в целях восстановления этого потенциала;

    -принцип  "экологичное - экономично";

    -"венок"  экологических законов Б. Коммонера  (1974), который отражает всеобщую  связь вещей и явлений в  природе и человеческом обществе ("все связано со всем"); законы сохранения массы вещества ("все должно куда-то деваться"); цену развития ("ничего не дается даром"); главный критерий эволюционного отбора ("природа знает лучше"); закон ограниченности ресурсов ("на всех не хватит"), который, по существу, характеризует источник всех форм конкуренции, соперничества и антагонизма в природе и обществе;

    -правило  социально-экологического равновесия, согласно которому общество развивается до тех пор и постольку, поскольку сохраняет равновесие между своим давлением на среду и ее восстановлением природно-естественным и искусственным образом⁹.

    Важнейшее требование современности - экологизация экономики, означающая разносторонний и системный подход к системе "человек-природа", всестороннее глубокое осознание роли природы в жизни человека. По своей сути это экологизация всего социально-экономического уклада, нацеленная на снижение природоемкости производства. 
 
 
 
 
 
 
 
 

§ 2. Анализ основных факторов среды прямого воздействия. 

    Изучение факторов прямого воздействия организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

    Анализ  потребителей. Потребители – частные лица или другие компании и организации, которые приобретают товары и услуги данной компании. Традиционными источниками информации о клиентах являются маркетинговые исследования, опросы, отчеты торговых представителей¹⁰.  В условиях насыщенного рынка компаниям приходится бороться за каждого клиента. Изучение потребителей позволяет организацией лучше уяснить то, какой продукт в большей мере будет приниматься ими, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере потребители привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает продукт в будущем и многое другое¹¹.

    Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

    - географическое месторасположение  покупателя;

    - демографические характеристики  покупателя (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

    -социально-психологические  характеристики покупателя, отражающие  его положение в обществе, стиль  поведения, вкусы, привычки и  т.п.;

    - отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает  данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

    Изучая  покупателя, фирма также уясняет  для себя, насколько сильны его  позиции по отношению к ней  в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность  в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

    - соотношение степени зависимости  покупателя от продавца со  степенью зависимости продавца  от покупателя;

    - объем закупок, осуществляемых  покупателем;

    - уровень информированности покупателя;

    - наличие замещающих продуктов;

    - стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

    - чувствительность покупателя к  цене.

     Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

    Поставщики  материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию  в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками¹².

    Анализ  конкурентов - компаний, соперничающих за использование ресурсов и, прежде всего, за платежеспособный спрос – деньги и потребителя¹³.

    В задачи менеджера входит отслеживание и адекватный анализ конкурентной среды. Отдельная информация о конкурентах является легко доступной, например цены на товары и услуги, а такая информация, как проводимые исследования, разработка нового продукта, план будущей рекламной кампании, является тщательно скрываемой.

    Анализ  рынка рабочей  силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы¹⁴.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

§ 3. Методы оценки факторов внешней среды. 

    Концепция исследования внешней среды предполагает непрерывный сбор и обработку  информации и внешних событиях и выделение тех из них, которые оказывают или могут оказать влияние на функционирование организации, а также на ее отношение с поставщиками, потребителями и конкурентами. Принципы исследования внешней среды состоят в следующем:

1. Факторы внешней среды взаимозависимы.
2. Внешняя среда является динамичной, сложной и стохастичной, поведение ее субъектов характеризуется высокой степенью неопределенности.
3. Воздействие внешней среды на организацию проявляется как тотальное или избирательное, благоприятное или неблагоприятное, равномерное или неравномерное, высоко- или низкочастотное, сильное или слабое, случайное или программное.

    Существует  множество методов оценки внешней  среды. Основными из них являются: STEP-анализ, SWOT-анализ, метод «пяти сил» М. Портера и концепция «4Р».

    Одним из методов анализа внешнего окружения  бизнеса является PEST-анализ (STEP-анализ), позволяющий анализировать основные группы факторов (political—политические, economic —экономические; social—социальные; technological — технологические).

    Некоторые факторы окружения могут получить количественную оценку (уровень безработицы, процентные ставки на капитал, уровень доходов населения и др.). Для такого рода факторов анализ сводится к установлению их динамики и оценки значимости этой динамики для выбора стратегии бизнеса. В случаях, когда количественная оценка невозможна, используют экспертные оценки, заполняя специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (табл. 1). 

  Резюме  анализа  внешних стратегических факторов.                  Таблица 1.

    Оценка  в баллах и весовые коэффициенты даны экспертами. Шкала оценок установлена в пределах от 0 до 6 баллов. Взвешенная оценка 4,8 балла свидетельствует о достаточно высоком влиянии идентифицированных экспертами факторов. В соответствии с приведенной аналитической информацией должна быть разработана рыночная стратегия, позволяющая снизить риски воздействия внешнего окружения.

    Одним из распространенных методов анализа  бизнес-окружения является SWOT-анализ, который предполагает анализ внешнего окружения и его сопоставление с внутренними возможностями предприятия (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — угрозы). Внешний анализ является лишь частью единой методики SWOT-анализа.

    Возможности следует рассматривать как положительные  тенденции внешней среды, которые  могут способствовать увеличению доходности бизнеса (изменение внешнеэкономической политики, снижение налогов, изменение инвестиционного климата, рост доходов населения, ослабление позиций конкурентов).

  Угрозами  следует считать отрицательные  тенденции, которые могут привести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы и т. д.).

    Оценка  влияния различных факторов дана по 5-балльной шкале и характеризует степень влияния фактора на рыночную позицию предприятия (от незначительного до существенного). По итогам оценки в 2,25 балла можно сделать вывод, что степень воздействия внешней среды по сравнению с максимумом в 5 баллов является несущественной в целом, но имеются факторы, на которые следует обратить особое внимание и учесть их при планировании. В частности, рост безработицы, политическая нестабильность

  Анализ  отрасли является составной частью анализа внешнего окружения бизнеса на микроэкономическом уровне Его цель — определить показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие на одном потребительском рынке. Отрасль охватывает стадии производства, распределения и потребления определенных товаров или услуг.

    Анализ  конкурентной среды служит для формирования более полного и точного представления о внутренних мотивах поведения конкурентов. 

    Наиболее  типичным является выделение трех агрегированных факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

  - распределение рыночных долей между конкурентами;

  - темпы роста емкости рынка;

  - рентабельность рынка.

    SWOT-анализ применительно к исследованию конкурентов включает следующие элементы:

  - выявление изменений структуры потребительских предпочтений (новые возможности);

  - оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию новых возможностей (угрозы);

  - определение целей и стратегии фирмы по реагированию на появляющиеся угрозы и возможности;

  - изучение сильных и слабых сторон конкурентов и собственной фирмы по основным аспектам хозяйственной деятельности.  

    Маркетологу следует сделать отметку по каждому  показателю, имея в виду следующие рейтинги:

       1 — лидирующее положение в отрасли,

       2 — выше среднего уровня,

       3 — средний уровень,

       4 — уровень ниже среднего,

       5 — кризисная ситуация.

    Анализ  рейтингов позволяет сделать  вывод, что лидирующее положение данное предприятие занимает только по одному показателю. По большинству показателей предприятие имеет средний уровень.

    Модель  пяти сил конкуренции  М. Портера является удобным концептуальным инструментом для диагностики конкурентной напряженности на рынке и определения значимости конкурентных сил. Так называемая модель «пяти сил» М. Портера включает следующие ключевые элементы:

  1. Интенсивность конкуренции среди существующих на отраслевом рынке конкурентов.

  2. Угрозы со стороны потенциальных  «новичков» на рынке. 

  3. Появление товаров-заменителей. 

  4. Экономический потенциал покупателей. 

  5. Экономический потенциал поставщиков. 

    М. Портер выдвинул идею выделения стратегических групп конкурентов — множество соперничающих в отрасли фирм, имеющих общие черты схожие товары и услуги, сервисное обслуживание, сбытовые системы.

    Выделение стратегических групп конкурентов  позволяет реально ощутить конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:

- фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп;

- фирмы в различных стратегических группах имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;

- изменение рыночных условий может иметь различный эффект для разных групп.

    Одним из методов отраслевого анализа  является концепция «4Р» (product — продукт; price — цена, channels — каналы сбыта, promotion — продвижение на рынке).

    Суть  концепции заключается в сопоставлении  собственных показателей предприятия по четырем названным направлениям с аналогичными показателями конкурентов. Поскольку целью такого рода сопоставления является разработка рыночной стратегии предприятия в качестве конкурентной среды, следует выбрать наиболее сильных конкурентов.