Внешняя и внутренняя среда организации. 8

Оглавление

Введение              

Глава № 1 Элементы внутренней среды и их характеристика

1.1Внутренние  переменные

1.2 Взаимосвязь  внутренних переменных

Глава № 2 Факторы  внешней среды и их влияние  на организацию

2.1 Характеристики  внешней среды                                                

2.2 Среда прямого  воздействия                                                        

2.3 Специфика внешней среды, ее анализ, практический пример 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение  

     Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация  находится и функционирует в  среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том  случае если, среда допускает его  осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она  заключает в себе потенциал, необходимый  для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет  рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

     В первой главе будет описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие  как кадры, технология, структура, цели и задачи. Будет подчеркнута взаимосвязанность  всех элементов организации и  влияние на них факторов внешней  среды.

     Как уже подчеркивалось, на организацию  влияют многочисленные факторы внешней  среды. Во второй главе будут раскрыты основные факторы среды прямого  и косвенного воздействия и международного окружения. Так же как и элементы внутренней среды внешние факторы  тесно взаимосвязаны и обладают рядом характеристик, которые будут  раскрыты в этой главе.

     В последней главе будет разобран такой важнейший элемент стратегического  планирования как анализ внешней  и внутренней среды. Анализ среды  нужен для определения стратегии  поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь. Таким  образом, целью данной работы является изучение внешнего окружения и внутренней среды организации для более  эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

     Данная  тема является актуальной, как и  вся теория менеджмента. В новом  тысячелетии наша страна должна научиться  жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние  факторы является залогом успеха фирмы.

Глава № 1 Элементы внутренней среды и их характеристика

1.1Внутренние  переменные 

     Менеджер  формирует и изменяет, когда это  необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание  ее внутренних переменных. Но для этого  он должен уметь выделять и знать  их.

     Внутренние  переменные – это ситуационные факторы  внутри организации.[1, c.102] Поскольку  организации представляют собой  созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом  управленческих решений. Это, однако, вовсе  не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство  должно преодолеть в своей работе.

     Основные  переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. [1, c.102]

     Цели 

     Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать  как средство достижения целей, которое  позволяет людям выполнить коллективно  то, чего они не могли бы выполнить  индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей  и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

     Основной  целью работы большинства организаций  является получение прибыли. Прибыль  это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что  основной целью коммерческих организаций  является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации  на прибыль:

     * ее максимизацию;

     * получение «удовлетворительной»  прибыли, т.е. суть состоит в  том, что при планировании прибыли  она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень  риска; 

     * минимизацию прибыли. Этот вариант  обозначает максимизацию минимума  ожидаемых доходов наряду с  минимизацией максимума потерь.

     Но  не у всех организаций получение  прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных  фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

     * удовлетворение потребителя или  пользователя услуг; 

     * позиция на рынке, часто связанная  с желанием рыночного лидерства; 

     * условия благосостояния работающих  и развитие хороших отношений  среди персонала; 

     * публичная ответственность и  имидж организации; 

     * техническая эффективность, высокий  уровень производительности труда,  придание особого внимания научным  исследованиям и разработкам; 

     * минимизация издержек производства  и т.д. 

     Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные  организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор  руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации  тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все  последующие решения руководства.

     В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка  целей. Например, целью финансового  подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той  же организации может иметь целью  сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений  в различных организациях, которые  имеют сходную деятельность, будут  ближе между собой, чем цели подразделений  в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно  не забывать, что цели подразделений  должны составить конкретный вклад  в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с  целями других подразделений.

     Структура

     Структура организации отражает сложившееся  в организации выделение отдельных  подразделений, связи между этими  подразделениями и объединение  подразделений в единое целое.

     Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные  в такой форме, которая позволяет  наиболее эффективно достигать целей  организации.[1, c.103]

     Одной из основных концепций, имеющих отношение  к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве  современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда  – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки  зрения организации как единого  целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

     На  данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет  место горизонтальное разделение труда  по специализированным линиям. Если организация  достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в  организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

     Не  менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для  успешной групповой работы. Центральной  характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность  лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся  на высшей ступени, может иметь в  своем подчинении нескольких руководителей  среднего звена, представляющих различные  функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в  подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают  широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует  многоуровневая структура, а широкой  – плоская структура управления.

     Не  существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации  и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

     Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда  работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет  место в крупных современных  организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом.

     Формулирование  и сообщение целей организации  в целом и каждого ее подразделения  представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция  управления играет определенную роль в координировании специализированного  разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации  и что они делают, чтобы их выполнить.

     Задачи 

     Еще одним направлением разделения труда  в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть  работы, которая должна быть выполнена  заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.[1, c.107] С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а  его должности. На основе решения  руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые  рассматриваются как необходимый  вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация  будет действовать успешно.

     Задачи  организации традиционно делятся  на три категории. Это работа с  людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере  работа людей состоит из работы с  предметами. Задача же мастера –  это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

     Два важных момента в работе – это  частота повторения данной задачи и  время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может  состоять в выполнении задачи по сверлению  отверстий тысячу раз в день. Чтобы  выполнить каждую операцию, требуется  всего лишь несколько секунд. Исследователь  выполняет разнообразные и сложные  задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение  дня, недели или года. Для того чтобы  выполнить некоторые из задач, исследователю  требуется несколько часов или  даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит  менее монотонный, повторяющийся  характер и время выполнения каждого  вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего  уровня к высшему.

     Изменения в характере и содержании задач  тесно связано с эволюцией  специализации. Как показал в  своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может  существенно увеличить производительность труда.[8, c.21] В нашем веке технологические  нововведения и системное сочетание  техники и специализации труда  сделали специализацию задач  углубленной и сложной до такой  степени, о которой и думать не мог Смит.

     Технология 

     Технология  как фактор внутренней среды имеет  гораздо большее значение чем  многие думают. Большинство людей  рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и  машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о  влиянии технологии на организацию  и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья  – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. [1, c.108]

     Технология  подразумевает стандартизацию и  механизацию. То есть использование  стандартных деталей может существенно  облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

     В начале века появилось такое понятие  как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти  повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

     Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную  эффективность требует тщательного  изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

     Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят  три категории технологий:

     1. Единичное, мелкосерийное или  индивидуальное производство, где  одновременно изготавливается только  одно изделие. 

     2. Массовое или крупносерийное  производство применяется при  изготовлении большого количества  изделий, которые идентичны друг  другу или очень похожи.

     3. Непрерывное производство использует  автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки  для непрерывного изготовления  одинакового по характеристикам  продукта в больших объемах.  Примеры – переработка нефти,  работа электростанций.

     Социолог  и теоретик организации Джеймс Томпсон  предлагает другие три категории  технологий не противоречащие трем предыдущим:

     1. Многозвенные технологии, характеризуемые  серией независимых задач, которые  должны выполняться последовательно.  Типичный образец – сборочные  линии массового производства.

     2. Посреднические технологии характеризуются  встречами групп людей, таких,  например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят  быть взаимозависимыми.

     3. Интенсивная технология характеризуется  применением специальных приемов,  навыков или услуг, для того  чтобы произвести определенные  изменения в конкретном материале,  поступающем в производство.

     Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например многозвенные технологии эквивалентны технологиям  массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное  место между индивидуальными  технологиями и технологиями массового  производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными  областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

     Нельзя  назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип  а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность  данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая  технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

     Люди 

     Люди  являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит  то, чем является организация.

     В силу такого положения люди для менеджера  являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает  систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс  совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

     Люди, работающие в организации, очень  сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его  способности и т.п. Все эти отличия  могут оказывать серьезное влияние  как на характеристики работы и поведение  отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами  таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов  поведения и деятельности каждого  отдельного человека и стараться  устранять отрицательные последствия  его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для  него характерно наличие отношения  к своим действиям и действиям  окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В  этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных  задач, от чего в большой степени  зависит успех функционирования организации.

     Внутренняя  жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости  от типа организации, ее размера и  вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней  ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом  размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые  являются объектом управления со стороны  менеджмента.[3, c.17] Данными функциональными  группами процессов являются следующие:

     * производство;

     * маркетинг; 

     * финансы; 

     * работа с кадрами; 

     * эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной  деятельности).

     Управление  производством состоит в осуществлении  управления процессом переработки  сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация  предлагает внешней среде. Для этого  менеджмент осуществляет следующие  операции: управление разработкой и  проектированием продукта; выбор  технологического процесса, расстановку  кадров и техники по процессу с  целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных  товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования  и конечной продукции; контроль качества.

     Управление  маркетингом призвано посредством  маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать  в единый непротиворечивый процесс  удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей  организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение  созданной продукции; сбыт.

     Управление  финансами состоит в том, что  менеджмент осуществляет управление процессом  движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление  бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение  денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

     Управление  персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами(найм, подготовка и переподготовка).Также  предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и  условиями найма.

     Управление  эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа  финансовой информации о работе организации  с целью сравнения фактической  деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации  вскрыть проблемы, на которые она  должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления  ее деятельности.  

1.2 Взаимосвязь  внутренних переменных

     В предыдущей главе были рассмотрены  основные внутренние переменные. Но следует  помнить, что в управлении эти  переменные никогда не должны рассматриваться  отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и  все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

     рис. 2 Взаимосвязь внутренних переменных.

     Этот  рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что  организация – открытая система. И поэтому эта схема не может  быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать  этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

     В следующей главе будет рассмотрено  влияние на организацию внешних  факторов и эта модель будет дополнена  присутствием внешней среды.  

Глава № 2 Факторы  внешней среды и их влияние  на организацию

2.1 Характеристики внешней среды      

     В первой главе была описана внутренняя среда организации. Факторам внешней  среды же внимания уделялось гораздо  меньше чем внутренним факторам. В  наше время внешняя среда изучается  не менее тщательно чем внутренняя. Менеджер знать состояние внешней  среды и уметь реагировать  на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др.

     Как и факторы внутренней среды факторы  внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней  среды понимается уровень силы, с  которой изменение одного фактора  воздействует на другие факторы. Так  же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора  окружения может обусловливать  изменение других. Теперь, уже с  учетом внешней среды, можно изобразить такую схему:

     Если  говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена  реагировать, то если на нее давят  государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп  влияния, многочисленные конкуренты и  ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация  находится в более сложном  окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном  изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько  исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими  фирмами своей страны, должна считать  условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти  параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все  это не касается.

     Внешняя среда не постоянна, в ней все  время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение  современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция  является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, было обнаружено, что  скорость изменения технологии и  параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и  кондитерской промышленности. Быстрые  изменения происходят в авиационно-космической  промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для  одних подразделений организации  и ниже для других. Учитывая сложность  функционирования в условиях высокоподвижной  среды, организация или ее подразделения  должны опираться на более разнообразную  информацию, чтобы принимать эффективные  решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений  более трудным процессом.