Внешняя и внутренняя среда организации. 17

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………….........……………….....3

1. Внутренняя среда организации..........................................................................4

1.1 Миссия, цели и задачи………………………………….........…………….4

1.2 Основные функции управления………………...........................................5

2. Планирование деятельности...............................................................................6

2.1 Планирование в организации…………………...........................................6

2.2 Особенности организационной культуры в организации…………….....7

2.3 Методы управления организации……………..…….……….....................8

2.4 Контроль за персоналом…………………………………………...............8

3. Система руководства и лидерства…………………………….......................10

4. Внешняя и внутренняя среда организации………….....................................11

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….12

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………….….................13

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа позволит нам глубже и подробнее ознакомиться с различными направлениями такой деятельности, как менеджмент, управление организацией;

Даст возможность применить теоретические концепции на практике; Создаст предпосылки к выработке навыков построения собственной организации;

Позволит ознакомиться с эталонами создания организации и выработкой наиболее успешных, с точки зрения теории управления, моделей деятельности во всех сферах.

В целом работа направлена на закрепление изученного материала по предмету «Управление проектами» на развитие и реализацию собственных творческих и аналитических способностей.

1 Внутренняя среда организации

1.1 Миссия, цели и задачи

Составными элементами внутренней среды организации являются миссия, цели и задачи организации. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия.

Миссия организации – это констатация философии, предназначения, смысла существования организации. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссия организации содержит следующее:

- создание хорошей репутации;

- привлечение в организацию квалифицированных специалистов;

- модернизация оборудования, внедрение высоких технологий ;

Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик: - конкретные и измеримые цели - ориентация целей во времени - достижимые цели.

Цель организации – это конкретное, конечное состояние или результат, которого стремится добиться организация.

Преимущественно главной целью организации является получение прибыли. Помимо неё существуют следующие цели:

- краткосрочные цели, например как заключить договор с поставщиками товаров;

- пролонгировать договор аренды здания;

- принять участие в соревнованиях для выявления лучшего;

- провести переквалификацию сотрудников.

Долгосрочная цель – цель стабильного роста.

Три группы задач организации:

- работа с людьми;

- работа с предметами;

- работа с информацией.

В такую задачу организации как работа с людьми включается:

- создание в организации профсоюза, который представляет интересы работников;

- заключение коллективного трудового договора;

- обеспечение работников орудиями труда необходимые для надлежащего исполнения ими их трудовой функции;

- стимулирование труда за счёт премий, бонусов, различного рода поощрений.

В работу с предметами организация включает:

- создание помещений специально предназначенных для приготовления пиццы;

- своевременный ремонт и замена эксплуатируемого оборудования;

В работу с информацией включает:

- создание информационной службы, с целью быть в курсе изменения внешнего рынка;

- пиар услуг компании;

- сбор необходимой информации о конкурентах.

1.2 Основные функции управления

Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности.

Основными функциями управления организации являются:

     социальное развитие коллектива (проведение различных развлекательных вечеров, проведение спортивных мероприятий, проведение различных семинаров);

     повышение эффективности оказания услуг (темпы роста показателей производительности и качества оказываемых услуг);

     персонал и оплата его труда (индексация заработной платы персонала в зависимости от квалификации, система оплаты труда сотрудников);

     материальное стимулирование (финансовый план, социальные и налоговые вычеты.);

     капитальные вложения в расширение цехов в разных точках города, ремонт старых;

     контроль за деятельностью сотрудников в области доставки заказов.

2. Планирование деятельности

2.1 Планирование в организации

Так как организации не избежать конкурентной борьбы и влияния быстро меняющейся ситуации. В таких условиях необходимо выбрать стратегию поведения, позволяющую адекватно и своевременно реагировать на изменения, происходящие в окружении организации.

Для реализации поставленных (данных) задач применяются управление организацией, ориентированное, на запросы потребителей, опирающиеся на человеческий потенциал; управление, позволяющие изменить что-либо в организации в ответ на вызов со стороны окружения – стратегическое управление. Именно стратегическое управление позволит выжить и достичь своих целей в долгосрочной перспективе.

Считается, что не стоит при стратегическом управлении вырабатывать догматических процедур и алгоритмов действий в определённых ситуациях, так как стратегическое управление – это философия управления, основывающаяся на высоком профессионализме руководства, его интуиции и искусстве управлять.

Но все, же те моменты, принципы осуществления стратегического управления, а также логическая схема анализа проблем, которые использование в организации при выборе стратегии.

Во-первых, для того, чтобы выжить и успешно существовать, организация должна уметь прогнозировать, какие у неё могут возникнуть трудности, а также, какие возможности могут открыться для неё в связи с изменениями во внешней среде. Помимо этого, необходимо быть в состоянии противостоять этим трудностям и должным образом использовать возможности. Выполнению указанных задач способствует выявление сильных и слабых сторон организации.

Для анализа внутренней и внешней среды организации  применяется метод SWOT, суть которого заключается в установлении связей между сильными и слабыми сторонами организации и между возможностями и угрозами внешней среды. Далее рассматриваются все возможные комбинации и выдаются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии фирмы.

Таким образом, в настоящем определяется и осуществляется действия в масштабе организации, которые обеспечат нам достижение желаемых целей в будущем.

Повышая вероятность выживаемости фирмы в конкретной борьбе сознательно несёт определённые затраты на создание таких служб, как служба маркетинга, служба общественных отношений, сильная профсоюзная организация и юридический отдел.

Также стараются не допустить ошибок в стратегическом управлении, так как понимаем их негативные последствия вплоть до краха организации.

Для реализации стратегического управления создана как подсистема стратегического планирования (создающая гибкий, реагирующий на изменения во внутренней и внешней среде план), так и подсистема стратегической реализации выполнения плана, которая является важнейшей составляющей стратегического управления.

Также осуществляется контроль за выполнением стратегии и корректировка (если она необходима), причём как стратегии в целом, так и отдельных целей организации.

В целом выбранная стратегия представляет собой качественное пожелание будущего состояния организации в плане позиции, занимаемой на рынке и т.д.

2.2 Особенности организационной культуры организации

Организационная культура – это одно из наиболее важных предположений принимаемых членами организаций и получающих выражение заявляемых организаций ценностях, задающих людям ориентиры их поведений и действий.

Содержание организационной культуры.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру, как на макро, так и на микро уровне. Ф. Харрис и Р. Марон рассматривают конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик:

Осознание себя и своего места в организации (ценится проявление через индивидуализм), через создание собственных методов приготовления, например, самореализация посредством руководства.

Коммуникационная система общения и язык общения, вежливое обращение с клиентами. Внешний вид одежды и представление себя на работе, атрибуты компании.

Осознание времени, отношение к нему и его использования. Пунктуальность и соблюдение временного распорядка регламентировано нормативными актами. За его соблюдение существует поощрение, санкции за нарушения.

Взаимоотношения между людьми. Отношения между людьми в соответствии с сознанием мудрости и интеллекта. Формализм в отношении: конфликты разрешаются через сотрудничество и компромисс.

Ценности. Существуют следующие ценности: Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то. Существует такая вера в эффективное и начальное руководства директора фирмы; вера в успешность организации в целом, вере взаимопомощи со стороны работников.

2.3 Методы управления в организации

В качестве основного метода используют командно-административный метод. Это методы работы в хорошо слаженной команде,

К числу организационных методов относятся:

- организационное проектирование;

- регламентирование;

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты их исполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большой частью к конкретным ситуациям.

Социально-психологические методы

К ним относятся:

- моральное поощрение;

- премии.

2.4 Контроль за кадрами

Кадровый контроллинг и кадровое планирование.

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным.

При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также рассматривать как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов.

В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально- правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой – их результатов. Здесь нужно принимать во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и аналогичные процессы в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит, по существу, в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, т.к. кадровая работа с ее функциями становится комплексной, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования.

Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:

     поддержку кадрового планирования;

     обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;

     обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, по отношению к управлению производством и т.п.);

     повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем, причем особенно при контроле и анализе кадровых издержек.

Кроме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция, как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализированные перечни задач.

Кадровое планирование реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

3 Система руководства и лидерства в организации

Проблемы лидерства является ключевыми для достижения эффективности в любой организации. Понятие лидерства можно рассматривать с двух позиций: во-первых, это наличие определенных качеств, их совокупность. Характерных для тех, кто успешно оказывает влияние или воздействие на других; во-вторых, это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своей цели.

Лидерства как тип отношений управления отличается от собственно руководства тем, что руководство - это социальный феномен, руководитель осуществляет регулирование отношений. В своей организации в качестве руководителя мы избрали человека, который отвечает и личностным характеристикам лидера.

Исходя из наличия такого ситуационного фактора, как высокая зрелость последователей – работников (они способны и желают делать то, что предлагает им лидер), в организации избран делегирующий стиль руководства. В целом руководитель понимает, что работники могут находиться на разных ступенях их «зрелости», повышения их сознательности, он переходит от указывающего стиля управления к делегирующему. При этом руководитель стремится к наибольшему совпадению зрелости о работе и психологической зрелости работников и стиля управления.

Также с целью повышения эффективности руководства используется модель лидерства Хауза и Митчелла «путь – цель».

Работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жёсткая связь между их усилиями и результатом работы и вознаграждением.

Помимо этого, реализуются также варианты поведения, как лидерство, ориентированное на достижение, то есть уделяется огромное внимание качеству во всем, имеется уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

4 Внешняя и внутренняя среды организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе управления работы применились знания, полученные на лекционных занятиях по предмету «Управление проектами », а также теоретический материал, подчеркнутый нами из научных и учебных источников.

К работе подошла творчески; осветила основные этапы создания организации и способы эффективного управления ею.

Считаю, что достигли тех целей и задач, которые перед собой поставила, а именно:

Изучила научный материал по каждому направлению основ управления;

Избрала наиболее приемлемые концепции в соответствующих сферах применительно к организации;

Создала единую концептуальную форму создания определенной организации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. – М.:Гардаки, 2002

2. Шегда А. В. Основы менджмента 2004

3. Наумов А.И., Виханский О.С. Менеджмент.М., 2003г.

2