Внешняя среда организации. 35

    Введение

    В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать воздействие на организацию внешних переменных. В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х гг. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

    Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли  внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влиявшие на успешность действий организации. Сегодняшние  изменения во внешнем мире заставили  обратить на внешнюю среду еще  большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Элвар Элбинп «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для  современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для  общества организаций — деловых, образовательных, государственных  — под влиянием недавних событий  в мире были вынуждены сосредоточить  внимание на быстро изменяющейся среде  и ее воздействиях на внутреннее строение организации»¹.

    Даже  если бы изменения не были столь  значительны, руководителям все  равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку  от руководства зависит выживание  организации, менеджер обязан уметь  выявлять существенные факторы в  окружении, которые повлияют на его  организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

    Данная работа рассматривает характеристики внешней среды; описывает также факторы, имеющие важнейшее значение для руководства организации.

     Цель  данной работы - проанализировав внешнюю среду организации, сделать вывод об обоснованности и необходимости эффективного управления процессами взаимодействия любой организации с внешней средой.

     Объектом  курсовой работы будет являться система  управления организацией, а предметом  – взаимодействие  предприятия  с внешней средой.

     Для достижения поставленной цели будут  поставлены и решены следующие задачи:

1. Раскрыта сущность внешней среды организации.

2. Определено значение влияния внешней среды на деятельность организации в современных условиях.

3. Изучены основные характеристики внешней среды предприятия.

4. Проанализированы факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия на организацию.

5. Рассмотрены все основные понятия на примере компании «Реклама-Моторс». 
 
 
 

1. Понятие внешней среды  организации
1. Понятие и характеристики внешней среды

    Разработка  стратегии деятельности любой организации  — коммерческой, общественной, муниципальной  — начинается с анализа внешней  среды. От того, насколько правильно  он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому  планированию и реализации стратегии.

    Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.² Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

    Один  из способов определения окружения  и облегчения учета ее влияния  на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основных группы. Различают силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.

    Согласно  Элбингу, среда прямого воздействия  включает факторы, которые непосредственно  влияют на операции организации и  испытывают на себе прямое же влияние  операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия  понимаются факторы, которые могут  не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем  не менее сказываются на них. Здесь  речь идет о таких факторах, как  состояние экономики, научно-технический  прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов  и существенные для организации  события в других странах (рис. 1.).

    Рис. 1. Внешнее окружение. 

ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ — это  уровень силы, с которой изменение  одного фактора воздействует на другие факторы.³ Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

    Взаимосвязанность различных факторов внешней среды превращает среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и изменяются. Знаменитый автор в области управления Питер Друкер описывает проблемы и вызовы менеджерам во времена бурных изменений в книге с таким же названием. Специалисты недавно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды 80-х гг., которое характеризуется еще более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязанностью. Эмери и Трист приводят в качестве примера провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая «так и не сумела осознать, что рад внешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведет к необратимым общим изменениям». Как они указывают далее, «выживание становится решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении».

    Под СЛОЖНОСТЬЮ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ понимается число факторов, на которые организация  обязана реагировать, а также  уровень вариативности каждого  фактора.⁴

    Если  говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена  реагировать, то если на нее давят  государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп  влияния, многочисленные конкуренты и  ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация  находится в более сложном  окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном  изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько  исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими  фирмами своей страны, должна считать  условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти  параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все  это не касается.

    ПОДВИЖНОСТЬ СРЕДЫ — это скорость, с которой  происходят изменения в окружении  организации.⁵ Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

    Однако  при том, что эта тенденция  является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, два исследователя  обнаружили, что скорость изменения  технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и  кондитерской промышленности. Быстрые  изменения происходят в авиационно-космической  промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения  затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных  материалов, а также пищевых консервов.

    Кроме того, подвижность внешнего окружения  может быть выше для одних подразделений  организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел  исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку  он должен отслеживать все технологические  нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся  стабильным движением материалов и  трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

    НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ  ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ является функцией количества информации, которой располагает  организация (или лицо) по поводу конкретного  фактора, а также функцией уверенности  в этой информации.⁶ Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. 

    1.2. Факторы внешней  среды

    1.2.1. Среда прямого воздействия 

    При рассмотрении влияния внешнего окружения  на организацию важно понимать, что  характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

Поставщики

    С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов — это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

    В некоторых случаях все организации  определенного региона ведут  дела с одним или практически  с одним поставщиком. Поэтому  все они попадают в равную зависимость  от действий поставщика Хороший пример — обеспечение энергией. Все организации  получают энергию по ценам, установленным  государством (пример взаимозависимых  внешних переменных), и редко могут  найти-альтернативного поставщика, даже если организация считает, что  текущее энергообеспечение неадекватно  или слишком дорого обходится. Такие  изменения, как повышение цен  поставщиком, подействует на организацию  в той мере, в какой она расходует  энергию.

    МАТЕРИАЛЫ. Некоторые организации зависят  от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары (дистрибьютеры), и магазины розничной торговли. Невозможность  обеспечить поставки в нужных объемах  может создать большие трудности  для таких организаций. Представьте, во что обошлось бы отсутствие хотя бы одной детали, которая устанавливается  в определенной точке сборочного конвейера, например, фирме «Дженерал  Моторс». Аналогичным образом, если магазин лишается какого-то популярного  продукта, потребители скорее всего  уйдут к конкуренту.

    Японцев считают создателями методов  ограничения запасов, фирмы, для  которых материалы — входы, считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса должно доставляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения  требует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени  взаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поиск  альтернативных поставщиков или  поддержание значительного объема запасов. Крупные производители  пива, например, заключают контракты  с несколькими бумагопроизводителями  на картон для коробок стандартного размера — под шесть банок  пива и обеспечивают тем самым  постоянный приток упаковочного материала, расходуемого в больших количествах. Таким путем производители пива обеспечивают свою безопасность на случай забастовки или производственных трудностей, которые в ситуации одного поставщика картона помешали бы выпуску пива в популярных шестибаночных упаковках. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.

    КАПИТАЛ. Для роста и процветания фирме  нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных  инвесторов несколько: банки, программы  федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или  покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем  выше ее возможности договориться с  поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств. По этой причине  некоторые исследователи опасаются  за судьбу малого бизнеса в США.

    ТРУДОВЫЕ  РЕСУРСЫ. Адекватное обеспечение рабочей  силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных  с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации  как таковой. Без людей, способных  эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное  имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится  к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных  техниках, опытных программистах  и разработчиках систем. Как показано в примере 4.1., в некоторых отраслях глобальная конкуренция вынудила ряд  компаний искать менее дорогую рабочую  силу в других странах.

    Основной  заботой современной организации  стали отбор и поддержка талантливых  менеджеров. Джорд Стейнер в своем  исследовании попросил руководителей  ряда фирм проранжировать по степени  важности для них 71 фактор применительно  к последним пяти годам. В число  факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два  фактора: привлечение высококвалифицированных  менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей  внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка  талантливых управляющих — это  зачастую проблема переговоров с  глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации  стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми  ресурсами путем обучения и поддержки  собственных сотрудников.

Законы  и государственные  органы

    Мы  уже показали, как трудовое законодательство отразилось на управлении. Многие другие законы и государственные учреждения также влияют на организации. В преимущественно  частной экономике, какой является американская, взаимодействие между  покупателями и продавцами каждого  вводимого ресурса и каждого  результатирующего продукта подпадает  под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет  определенный правовой статус, являясь  единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Например, в 1983 г. поворотное, имеющее юридическую силу, решение дало возможность компании «Америкен Телеграф энд Телефон» производить и продавать компьютеры и разнообразное оборудование и услуги для систем телесвязи. До этого организация имела право функционировать только как компания телефонной связи. Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, в 20 веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса.

    Состояние законодательства часто характеризуется  не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. С 1967 г. через Конгресс прошли многие регулирующие положения, непосредственно влияющие на деятельность организаций. Среди них своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите интересов потребителя, о практике честного найма на работу, о принципах равной оплаты за равный труд, о финансовой защите. К сожалению, объем бумажной работы, необходимой для того, чтобы соответствовать действующему законодательству, стал непомерно огромным. И, как считает доктор Джордж К. Идз из «Рэнд Корпорейшен», «бремя регулирования изменяет характер американского управления».

    ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ. Организации обязаны соблюдать  не только федеральные и штатные  законы, но и требования органов  государственного регулирования. Эти  органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также  имеющие силу закона. Комиссия по торговле между штатами регулирует торговую практику предприятий, ведущих свои операции более чем в одном  штате. Федеральная комиссия по связи  регулирует порядок телефонной, телеграфной, телевизионной и радиосвязи между  штатами. Право выдавать и отменять лицензии на радио- и телевещание  дает комиссии огромную власть над  соответствующими организациями. Комиссия по ценным бумагам и биржам определяет, как публичные акционерные компании должны вести финансовую и бухгалтерскую  отчетность. Управление по надзору  за качеством пищевых продуктов  и медикаментов регулирует сбыт и  разработку новых видов продукции  в соответствующих отраслях. Управление охраны труда устанавливает нормативы  условий работы. Агентство по охране окружающей среды регулирует деятельность с позиций сохранения природной  среды. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

    ЗАКОНОТВОРЧЕСТВО  ШТАТОВ И МЕСТНЫХ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления штатов и местных  органов власти, число которых  также множится. Каждый штат и почти  все местные сообщества требуют  от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места  для ведения дела, облагают предприятия  налогами, а если речь идет об энергетике, системах телефонной связи внутри штата  и страховании, то и устанавливают  цены. Некоторые местные и штатные  законы модифицируют или усиливают  федеральные нормы. Например, требования ограничить выбросы выхлопных газов  автомобилей в атмосферу жестче в Калифорнии, чем требования Агентства по охране окружающей среды. Хотя предпринимались усилия через Единый коммерческий код сгладить расхождения между штатными законами, регулирующими бизнес, — существенные различия остаются до сих пор. Представьте, с какой сложной системой местных установлении сталкивается организация, когда ведет свои дела в 50 штатах и десятках иностранных государств.

Потребители

    Многие  принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса — создавать  потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в друкеровском смысле. Правительство США и его аппарат существуют только для обслуживания потребностей американских граждан. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией. Тем не менее в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты в будущие хозяева кабинетов рассматривают граждан как потребителей, которых нужно «купить».

    Потребители, решая, какие товары и услуги для  них желательны и по какой цене, определяют для организации почти  все, относящееся к результатам  ее деятельности. Тем самым необходимость  удовлетворения потребностей покупателей  влияет на взаимодейстия организации  с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Одна из растущих групп потребителей — дети демографического бума, родившиеся между 1946 и 1964 гг. Эта группа численностью в 56 млн. человек представляет крупный  сегмент рынка, на который поступают  разнообразные продукты и услуги множества организаций. Воздействие  потребителей на внутренние переменные структуры зачастую значительно. Далее  мы узнаем, что многие организации  ориентируют свои структуры на крупные  группы потребителей, от которых они  в наибольшей мере зависят.

Конкуренты

    КОНКУРЕНТЫ  — это внешний фактор, влияние  которого невозможно оспаривать. Руководство  каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды  потребителей так же эффективно, как  это делают конкуренты, предприятию  долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а  как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно  продать и какую цену можно  запросить. В 1982 г. фирма «Уорнер  Комьюникейшнз» не смогла точно оценить  уровень конкуренции на таком  подвижном рынке, как рынок домашних видеоигр, которым занималось ее подразделение, фирма «Атари». В результате она  потеряла 283,4 млн. долл. во втором квартале 1983 г. Подобным образом фирма «Харлей-Дэвидсон», которой в 1955 г. принадлежало почти 70% рынка мотоциклов, к 1970 г. сохранила  за собой лишь 5%, а к 1983 г. — 3,7%. На роли премьеров этой сцены вышли  японские фирмы «Хонда», «Ямаха», «Судзуки»  и «Кавасаки». То, что казалось фирме  «Харлей-Дэвидсон» зрелой отраслью, новички трансформировали в нечто  совсем иное, перепроектировав мотоциклы  и высоко эффективно использовав  маркетинг, чтобы создать в результате новые имиджи и новые рынки. Если некогда мощное предприятие еще  могло справиться с конкурентами, используя против них нечестные  грабительские методы, то сегодня  руководители вынуждены реагировать  на нововведения по иному — превращая  свою организацию в еще более  новаторскую и эффективную, чем  все прочие в данной области.

    Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества  организаций. Последние могут также  вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право  использовать определенные технические  нововведения. От реакции на конкуренцию  зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда  и характер отношений руководителей  с подчиненными. В современном  сложном конгломерате организаций  взаимоотношения с конкурентами иноща приобретают неожиданный  характер. Например, в 1979 г. фирма «Дженерал  Моторс» согласилась дать несколько  сот миллионов долларов взаймы своему традиционному сопернику, корпорации «Крайслер». Вероятно, «Дженерал Моторс»  хотела помочь «Крайслеру» помешать иностранным автомобилестроителям добиваться все больших успехов  на американском рынке. Если бы фирма  «Крайслер» разорилась, какая-нибудь иностранная  фирма могла бы взять под контроль ее развитую дилерскую сеть и тем  самым обеспечить себе ускоренное развитие. 

    1.2.2. Среда косвенного  воздействия 

    Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций  также заметно, как факторы среды  прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать  их. Например, авария на АЭС «Три Майл Айленд» в 1979 г. в штате Пенсильвания, не отразилась непосредственно на фирме  «Бэбкок энд Уилсон», проектировавшей  станцию. Подробное освещение причины  аварии средствами массовой информации, по случайности совпавшее с выходом  на экраны известного фильма «Китайский синдром», — вот что изменило отношение широкой публики к  использованию атомной энергии. Чернобыльская авария 1986 г. подлила  масла в огонь общественных настроений против атомной энергетики. Это косвенным  образом, но заметно отразилось на каждой организации, занятой в области  энергетики, и привело к всплеску активности многих государственных  учреждений, «зеленых» и групп  защиты потребителей.

    Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено  опираться на предположения о  такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать  возможные последствия для организации. Мы подробнее остановимся на данном вопросе, рассматривая функцию планирования. Однако для начала следует вкратце  рассмотреть основные факторы среды  косвенного воздействия. К ним относятся  технология, состояние экономики, социокультурные  и политические факторы, а также  взаимоотношения с местными сообществами.