Внутренняя и внешняя среда

Содержание

Введение…………………….……………………………………………..............4

     Глава  1. Внутренняя и внешняя среда,  их роль и значение в деятельности  организации………………………………………………………………………..6

1.1.Характеристики внешней среды: среда прямого и косвенного

воздействия………………………………………………………………………..6

1.2.Основные внутренние переменные организации………………………15

Глава 2. Анализ влияния внутренней и внешней  среды на эффективность

деятельности ООО МК «Гранд Фуд»…………………………..…………..…..20

    2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО МК «Гранд Фуд»…………………………………………………………….......20

    2.2. Анализ внешней среды деятельности ООО МК «Гранд Фуд»……....27

    2.3. SWOT-анализ факторов ООО МК «Гранд Фуд»……………..............30

     Глава 3. Основные пути повышения эффективности деятельности ООО МК «Гранд Фуд» с учетом факторов внешней и внутренней…………….......34

    3.1. Внутренняя среда как фактор повышения эффективности деятельности организации………………………………………………………34

     3.2. Продвижение услуг и имиджа пиццерии ООО МК «Гранд Фуд»…………………………………………………………………………..…..39

Заключение………………………………………………………………….…....43

Список использованных источников…………………………………..……….46

Приложения……………………………………………………………………...47 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

    Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое  действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

     Для того, чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

     Объектом исследования научной  работы является ООО МК «Гранд  Фуд», а предметом исследования – среда функционирования исследуемого предприятия.

     Основной целью написания данной курсовой работы, является изучение и анализ факторов внутренней и внешней среды, оказывающих влияние на деятельность ООО МК «Гранд Фуд».

     Для достижения поставленной цели в курсовой работе были решены следующие задачи:

     - исследованы внешние и внутренние  факторы среды ООО МК «Гранд  Фуд»;

     - проведен SWOT-анализ;

     - проведен PESTE-анализ;

     - разработаны пути совершенствования  эффективности деятельности ООО МК «Гранд Фуд»;

     Курсовая работа изложена на  46 страницах печатного текста, содержит 1 рисунок и   7 таблиц.

Глава 1. Внутренняя и внешняя  среда, их роль и значение в деятельности организации

1.1. Характеристики внешней среды: среда прямого и косвенного

воздействия 

         В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. 
     Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:

• взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;
• сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;
• подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
• неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

     По характеру воздействия на  организацию выделяют среду прямого и косвенного воздействия.                                          
    Среда прямого воздействия. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Эта зависимость станет очевидной при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов. 
     Поставщики. С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входящих элементов в выходящие. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - пример воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.  
     В ряде случаев все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Например, обеспечение энергией, когда все организации получают энергию по ценам, установленным государством. При этом такие изменения, как повышение цен, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. 
     Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. При этом в одних регионах, например, в Японии, возможно использование методов ограничения запасов, т.е. фирмы исходят из того, что необходимые для следующего этапа производственного процесса материалы должны доставляться точно в срок. Такая система снабжения требует в высшей степени тесного взаимодействия производителя с поставщиками. В то же время в других регионах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных. 
     Капитал. Для функционирования и развития организации нужен капитал. В качестве потенциальных инвесторов могут выступать: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности получить нужный объем средств.  
    Трудовые ресурсы. Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером могут служить многие сектора компьютерной промышленности. Многие фирмы вынуждены были искать дешевую рабочую силу в других странах. 
     Основной заботой современной организации является отбор и поддержка талантливых менеджеров. В проведенных исследованиях при ранжировании по степени важности ряда факторов руководители фирм выделили в первую очередь: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. 
     Законы и государственные органы. Трудовое законодательство, многие другие законы и государственные учреждения влияют на организацию. В преимущественно частной экономике взаимодействие между  
покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. 
Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Практически непрерывно разрабатываются и пересматриваются своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите интересов потребителя, о финансовой защите и т.п. При этом объем работы, необходимой, чтобы отслеживать и соответствовать действующему законодательству, постоянно возрастает. 
     Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую имеющие силу закона. 
     Законотворчество местных органов управления. Регулирующие постановления местных органов власти также усложняют ситуацию. Местные органы власти требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет, например, об энергетике, системах телефонной связи и страхования, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют федеральные нормы. Организация, которая ведет свои дела на территории десятков субъектов федерации и десятков иностранных государств, сталкивается со сложной и многообразной системой местных установлений. 
     Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф.Друкер утверждает, что единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается, что само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в этом смысле.           Так, правительство государства и его аппарат существуют только для обслуживания потребностей граждан. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией, однако в период предвыборных кампаний граждан рассматривают как потребителей, которых нужно “купить”. 
Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным. 
     Конкуренты - это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. 
Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.  
     Среда косвенного воздействия. Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководство должно их учитывать. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. 
     К основным факторам среды косвенного воздействия относятся: технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными управляющими организациями. 
     Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. (Следует учитывать весьма широкую трактовку термина technology, обозначающего и процессы, и методы, и технику осуществления любых производственных, обслуживающих и даже творческих видов деятельности.) Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. 
     Скорость изменения технологий в последние десятилетия заметно увеличилась. Из крупных технологических нововведений, которые глубоко затронули все общество и оказали сильное влияние на конкретные организации, можно отметить компьютерную, лазерную, микроволновую, полупроводниковую технологии, интегрированные линии связи, робототехнику, спутниковую связь, атомную энергетику, получение синтетического топлива и продуктов питания, генную инженерию и т.д. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. В то же время уже сегодня все организации, чтобы сохранить конкурентоспособность, должны идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. 
     Состояние экономики. Руководство также должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Например, если прогнозируется инфляция, руководство может пойти на увеличение запасов ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, чтобы сдержать рост издержек.  
     Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала, так как при ухудшении экономической обстановки банки ужесточают условия получения кредита и повышают ставки процента. Так же, при снижении налогов происходит увеличение массы денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать развитию бизнеса. То или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное воздействие на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом.

          Социо-культурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, и прежде всего, жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию. Так, например, в системе ценностей американского общества дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными, даже когда их нельзя рассматривать как противозаконные. Однако, в некоторых других странах такая практика может считаться вполне нормальной. 
На основании специальных исследований было показано, что изменяются и ценностные установки рабочих. В целом, сравнительно молодые рабочие хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Многие современные работники не считают, что всю свою трудовую жизнь проведут в одной организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров в отношении их основной функции - мотивации людей с учетом целей организации. Эти факторы обусловили и появление должности по общественным проблемам корпорации. 
     Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Например, общественное мнение может оказать давление на фирму, имеющую связи с порицаемыми в обществе организациями, группировками, возможно, и странами. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности. 
     Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т.п. 
     Другой элемент политической обстановки - это группы особых интересов и лоббисты. Все учреждения госрегулирования являются объектами внимания лоббистских групп, представляющих организации, на которых сказываются решения этих учреждений. 
Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. Для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (или даже к национализации) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение денег, вывозимых в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки. 
     Отношения с местным населением. Для всякой организации, как фактор среды косвенного воздействия, первостепенное значение имеет отношение к ней местного населения, той общественной среды, в которой организация функционирует. Организации должны прилагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным сообществом. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ и общественных организаций, благотворительной деятельности, в поддержке молодых дарований.

     Международные факторы. Внешняя среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития отличаются в разных странах. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля эти различия должны приниматься во внимание. 
 
 

1.2. Основные внутренние переменные организации 

     Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо,  внутреннюю  среду организации,  представляющую  собой  органичное  сочетание   ее   внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

     Внутренние переменные – это  ситуационные  факторы  внутри  организации. Поскольку  организации  представляют  собой  созданные  людьми  системы,  то внутренние  переменные  в  основном  являются   результатом   управленческих решений. Это, однако, вовсе  не  означает,  что  все  внутренние  переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний  фактор  есть  нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

     Основные переменные  в  самой   организации,  которые  требуют   внимания руководства, это цели, структура и задачи.

      Организация,  по  определению,  это  как минимум 2  человека  с осознанными общими целями.  Организацию  можно  рассматривать   как  средство достижения целей,  которое позволяет людям  выполнить   коллективно  то,  чего они  не могли бы  выполнить  индивидуально.  Цели  есть  конкретные  конечные состояния  или  желаемый  результат,  которого  стремится  добиться  группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование  целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

    Основной  целью  работы  большинства   организаций  является   получение

прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации.  Принятый  в  1995  г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I)  зафиксировал,  что  основной  целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три  основных типа ориентации организации на прибыль:

     - получение «удовлетворительной»  прибыли, т.е. суть состоит в  том,  что при планировании  прибыли  она  считается   «удовлетворительной»,  если будет учитываться степень риска;

     - минимизацию прибыли. Этот вариант   обозначает  максимизацию  минимума  ожидаемых доходов наряду с  минимизацией максимума потерь.

    Но не у всех организаций  получение прибыли является главной  целью.  Это касается некоммерческих организаций,  например   церквей,  благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать  только в условиях ее прибыльности. Только вместо  максимизации  дохода  рост  нормы прибыли выражен в других показателях:

   - удовлетворение потребителя или  пользователя услуг;

   - позиция на рынке, часто связанная  с желанием рыночного лидерства;

   - условия благосостояния работающих  и развитие хороших отношений  среди персонала;

   - публичная ответственность и имидж организации;

   - техническая эффективность, высокий  уровень производительности труда,  придание особого внимания научным  исследованиям и разработкам;

   - минимизация издержек производства  и т.д.

    Это  разнообразие  направленности  деятельности  простирается   дальше,

поскольку крупные организации имеют много  целей. Для  того  чтобы  получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких  областях,  как  доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка  и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие  организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше  уделять внимания социальной ответственности.  Ориентация,  определяемая  целями,  пронизывает все последующие решения руководства.

    В подразделениях, так же как  и во всей организации необходима  выработка целей. Цели подразделений  в различных  организациях,  которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем  цели  подразделений в одной  организации, занимающихся различными видами деятельности.  Нужно  не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный  вклад  в  цели организации как целого,  а  не  вступать  в  противоречие  с  целями  других подразделений.

    Структура организации  отражает  сложившееся  в  организации  выделение отдельных подразделений, связи между  этими  подразделениями  и  объединение подразделений в единое целое.

    Структура  организации  –   это   логические   взаимоотношения   уровней

управления  и функциональных областей, построенные  в  такой  форме,  которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

    Одной из основных концепций,  имеющих  отношение  к   структуре  является специализированное  разделение труда. В большинстве   современных  организаций разделение  труда  вовсе  не  означает  случайного  разделения  работ  между имеющимися  людьми.  Характерной  особенностью  является  специализированное разделение труда – закрепление данной работы за  специалистами,  т.е.  теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как  единого целого. В  пример  можно  привести  разделение  труда  между  экспертами  по маркетингу, финансам и производству.

    На данный момент во всех  организациях,  за  исключением   самых  мелких,

имеет место горизонтальное разделение труда  по  специализированным  линиям.

     Если  организация  достаточно  велика  по   размеру,   специалистов   обычно группируют вместе в  пределах функциональной области.  Как именно осуществить разделение  труда в организации – один из вопросов,  являющийся  существенным управленческим решением.

    Не менее важно и то как  осуществляется вертикальное  разделение  труда.

Вертикальное  разделение труда  необходимо  для  успешной  групповой  работы. Центральной  характеристикой  вертикальной  иерархии   является   формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо,  находящееся на  высшей  ступени, может иметь в своем подчинении   нескольких  руководителей среднего  звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители,  в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных  руководителей.  Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля.              Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от  числа подчиненных.  Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая  структура,  а  широкой  – плоская структура управления.

    Не  существует  идеальной   сферы  контроля.  Многие  переменные  внутри

организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того,  ни  сфера  контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

    Необходимость в координации,  существующая всегда,  становится  поистине насущность, когда работа  четко делится и по  горизонтали,  и  по  вертикали, как это  имеет место в крупных современных организациях. Если руководство  не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут  выполнять  работу вместе.  Без  соответствующей  формальной  координации   различные   уровни, функциональные  зоны  и  отдельные  лица  легко  могут  сосредоточиться   на обеспечении своих собственных интересов, а не  на  интересах  организации  в целом.

    Формулирование и сообщение целей   организации  в  целом   и  каждого  ее

подразделения представляет собой  лишь  один  из  многочисленных  механизмов координирования.  Каждая  функция  управления  играет  определенную  роль  в координировании специализированного разделения  труда.  Руководители  всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации  и что они делают, чтобы их выполнить.

    Еще  одним  направлением  разделения  труда  в   организации   является

формулирование  задач. Задача – это  предписанная  работа,  серия  работ  или

часть работы, которая должна быть выполнена  заранее  установленным  способом в  заранее  оговоренные   сроки.   С   технической   точки   зрения   задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения  руководства о структуре каждая должность включает  ряд  задач,  которые  рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается,  что,  если задача выполнится таким способом  и  в  такие  сроки,  как  это  предписано, организация будет действовать успешно.

     Задачи организации традиционно  делятся на три категории. Это   работа  с

людьми, предметами, информацией. Два важных момента в работе – это частота повторения  данной  задачи  и время, необходимое для ее выполнения. 

     Исследователь выполняет разнообразные  и сложные задачи, и  они   могут  вовсе не повторяться  ни разу в течение  дня,  недели  или года.  Для того  чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать,  что управленческая  работа  носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения  каждого вида  работы увеличивается по мере переходя управленческой работы  от  низшего  уровня  к высшему. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ влияния  внутренней и внешней  среды на

эффективность деятельности ООО  «МК «Гранд Фуд»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «МК «Гранд Фуд» 

     Анализ внутренней и внешней  среды исследовался на примере  деятельности ООО «МК «Гранд  Фуд», которое находится по адресу  г. Воронеж, ул. Героев Сибиряков, 65А в ТРЦ «Армада».

     ООО «МК «Гранд Фуд» осуществляет  свою деятельность на основе Устава, в котором основными целями функционирования являются удовлетворение потребностей населения в услугах общественного питания, создание наиболее благоприятных условий для обслуживания населения, а также максимизация прибыли в долгосрочной перспективе.

     ООО «МК «Гранд Фуд» функционирует  с 2005 года по настоящее время.  Основными видами деятельности  предприятия являются: удовлетворение  потребностей населения в первых, вторых и третьих блюдах, доставка  питания на дом и в офисы,  обучение персонала новым технологиям приготовления блюд, открытие филиалов в различных населенных пунктах, закупка сырья, необходимого для приготовления блюд, обеспечение условий хранения сырья, организация потребления, предварительный заказ блюд на вынос по телефону.

     Численность исследуемого предприятия  составляет 25 человек со средней  заработной платой 15000 рублей.

     ООО МК «Гранд Фуд» на протяжении  многих лет тесно сотрудничает  с такими поставщиками как  ООО Аскон, ООО «Мистерия», ООО  Евротрейд-М, ООО Софит-М, ООО «Артмес», ООО «Фактор» и имеет филиалы в следующих городах: г. Воронеж, г. Саратов, г. Калуга, г. Ярославль, г. Липецк, г. Москва, г. Ростов-на-Дону, г. Сочи, г. Шахты, г. Череповец, г. Белгород, г. Курск, г. Орел и г. Нижний Новгород.                             

     Организационная структура ООО МК «Гранд Фуд» - линейная. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения стоит руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Линейная структура управления ООО МК «Гранд Фуд» представлена на рис.1.

    Рис. 1. Линейная структура управления ООО МК «Гранд Фуд».

  К  достоинствам данной организационной  структуры управления можно отнести:

     - Единство и четкость распорядительства;

     - Согласованность действий исполнителей;

     - Жесткость и простота построения  структуры;

     - Четко выраженная ответственность;

     - Оперативность в принятии управленческих  решений;

     - Личная ответственность руководителя  за результаты деятельности своего  подразделения.

     Наряду с достоинствами следует  выделить недостатки функциональной  структуры управления:

     - Высокие требования к руководителю, который должен обладать всесторонними знаниями, чтобы обеспечить эффективное управление по всем функциям;

     - Отсутствие в организационной  структуре звеньев по планированию  и подготовке управленческих  решений;

     - Перегрузка информации и множество контактов с подчиненными и вышестоящими структурами;

     - Концентрация власти в управляющей верхушке;

     - Ориентация руководителя на  решение текущих задач своего  подразделения в ущерб общей  стратегии развития предприятия.

     Исходя из данной организационной  структуры управления можно выделить  основные обязанности руководителей  верхних уровней ООО МК «Гранд  Фуд»:

     К основным обязанностям директора  ООО МК «Гранд Фуд» относится:  оформление документов, необходимых  для осуществления деятельности по оказанию услуг общественного питания; обеспечение предоставления клиентам необходимой и достоверной информации об оказываемых услугах; обеспечение высокого уровня производства; осуществление организации, планирования и координации деятельности; изучение спроса потребителей на продукцию; осуществление контроля за использованием ресурсов кафе, а также за качеством обслуживания потребителей; установление служебных обязанностей для подчиненных и принятие мер по обеспечению их исполнения; осуществление контроля за соблюдением работниками норм охраны труда и технике безопасности; обеспечение наличия на каждую партию производственных товаров, в том числе сырья, используемого для приготовления продукции общественного питания, документа, содержащего сведения об изготовителе и качестве продукции.