Внутренняя отчетность организации. 3

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Роль информации в  современном деловом мире неуклонно  возрастает. В предпринимательской  деятельности от качества экономической информации зависит деловой успех, выражающийся в получении прибыли и росте капитала. Для принятия инвестиционных решений, выбора клиентов, поставщиков, прочих деловых партнеров, необходима полнота и достоверность сведений. Под отчетом понимается получаемая информация, представленная в приемлемом для пользователя виде. Как правило, отчет представляется на бумажном носителе, но может и в электронном виде или в любом другом. Важен не носитель, а обращенность отчета к пользователю. Человек заведомо не в состоянии воспринимать и перерабатывать всю информацию, присутствующую в информационных системах управления, поэтому вынужден потреблять ее порциями. Порция информации, содержащая только требуемые пользователю сведения и сгруппированная максимально удобным для него образом, и представляет собой отчет.

Отчетность - это система  взаимосвязанных показателей, характеризующих  условия и результаты деятельности предприятия или составляющих его элементов за истекший период.

Составление отчетности - завершающий этап учетного процесса, поэтому она состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода с помощью соответствующей обработки данных текущего учета. Отчетность может содержать как количественные, так и качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражениях. Таким образом, отчетность представляет собой источник информации для анализа и принятия решений.

Целью курсовой работы является изучение управленческой отчетности.

Задачами данной курсовой работы являются:

изучение целей создания управленческой отчетности;

изучение видов управленческой отчетности;

изучение требований к управленческой отчетности;

анализ управленческой информации.

Предметом исследования является управленческая отчетность организации.

Методологической и  методической основой написания  курсовой работы являются федеральные  законы РФ, положения по бухгалтерскому учету (ПБУ), учебная и справочная литература2.

ГЛАВА 1. ВНУТРЕННЯЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ

1.1 Понятие и  виды отчетности

Принципы внутренней (управленческой) отчетности составляют один из главных компонентов методики ее формирования.

Принципы и правила составления финансовой отчетности определены законодательством Российской Федерации. Принципы и методики составления внутренней (управленческой) отчетности в отечественной экономической литературе практически не разработаны. По нашему мнению, методика составления управленческой отчетности должна фокусироваться на основополагающих принципах управленческого учета. Принципы организации управленческой отчетности определяются спецификой деятельности экономического субъекта, а также особенностями работы конкретного подразделения организации. Поэтому позиция обособленности важна при постановке системы внутренней отчетности, так как в управленческом учете при решении специфических задач обособленно рассматривается не только предприятие в целом, но и его отдельные центры ответственности.

Эффективное функционирование управленческого учета возможно только при его информационной взаимосвязи с финансовым.

Рассматривая финансовый и управленческий учет затрат непосредственно  с учетной позиции, можно выделить их сходство и различия (рис. 1).

Рис. 1. Основы взаимосвязи финансового и управленческого учета

Система управленческой отчетности — один из наиболее сложных  и важных элементов управленческого  учета, позволяющий руководству  предприятия, с одной стороны, понять пределы своих возможностей в получении необходимых сведений от исполнителей, а также возможностей информационной и технической служб, а с другой стороны — получить эти сведения оформленными надлежащим образом, т.е. в том виде, в котором ими удобно пользоваться для принятия управленческих решений. Кроме того, система управленческой отчетности — это результат деятельности любой системы управленческого учета, или, иначе говоря, продукт ее деятельности, то, для чего она создается на предприятии.

При формировании системы  управленческой отчетности требуется:

- определить форму,  срок предоставления отчета и  ответственного за его составление;

- составить схему формирования  управленческих отчетов, определить  владельцев исходной информации, а также наделить ответственного  полномочиями координатора, т.е. административно разрешить ему получение информации у ее владельцев;

- определить пользователей  информации и форму, в которой  она будет предоставляться.

Для успешного ведения  проекта необходимо выполнить ряд  действий.

Этапы внедрения управленческой отчетности на промышленном предприятии представлены на рисунке 2. Рассмотрим каждый этап внедрения отчетности и этапы формирования форм отчетности более подробно.

Рис. 2. Этапы внедрения управленческой отчетности на предприятии

Этап 1. Сформировать комитет  управления проектом. Задачами такого комитета являются:

- принимать оперативные  решения в процессе производства  работ.

- оценить деятельность  групп на местах и при необходимости  делать выводы.

Этап 2. Сформировать рабочую (проектную) группу в центральном  офисе и на местах (или филиалах, если таковые существуют). Такая  группа решает в процессе создания системы управленческой отчетности следующие задачи:

- осуществлять внедрение  системы;

- администрировать систему и приложения;

- настраивать опции  для конкретного филиала (если  таковой существует);

- руководить процессом  и контролировать его в целом;

- готовить вопросы  на утверждение управляющего  комитета;

- осуществлять непосредственные  контакты с поставщиком.

Если компания имеет  сложную организационную структуру, необходимо наличие дополнительного  персонала, обеспечивающего разработку и поддержание в актуальном состоянии  учетных и управленческих стандартов предприятия, возможно, в составе  экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или в виде самостоятельного подразделения.

Этап 3. Сформировать корпоративные  стандарты:

- финансового учета  (план счетов, учетная политика, шифры  аналитического учета);

- материального учета  (справочник-кодификатор материалов, стандарты учета товародвижения, финансовые документы, учетные регистры, сопроводительные документы, принципы управления складскими запасами в разрезе материалов);

- производственного учета  (принципы расчета себестоимости,  принципы отнесения затрат, принципы учета вспомогательных и побочных производств).

Приведенный перечень корпоративных  стандартов является примерным и  в значительной степени зависит  от вида деятельности компании и ее текущего состояния (масштабы деятельности, наличие или отсутствие филиалов и т.д.).

Внедрение конкретной формы  отчетности промышленного предприятия  проводится в три основных этапа, рассмотренных на рисунке 2.

Первый этап — это  анализ необходимой информации с  целью подтверждения возможности  получения соответствующего документа. Формы могут изменяться по внешнему виду, по способам представления информации. Это считается достаточно незначительным элементом общей работы по внедрению управленческой отчетности. Как правило, первый этап проводится по бухгалтерским регистрам, и факт отсутствия в них информации, необходимой для управления, можно считать естественным. В этом случае необходимо определить источники получения необходимой информации, которые могут находиться в функциональных подразделениях, например отдел продаж или отдел закупок, производственные отделы и т.д. Особенно важно проанализировать сам факт наличия необходимой информации. Например, может возникнуть ситуация, когда существующие формы первичных документов не имеют реквизитов, необходимых для получения соответствующего отчета. В этом случае следует провести работу по доработке этих форм либо внедрению системы дополнительного учета данных форм первичного документа. На практике чаще всего первичные документы содержат необходимый объем информации, однако такие данные не обрабатываются в виде управленческой отчетности. В этом случае необходимо определить форму соответствующих отчетов, назначить ответственных за их получение и обязать владельцев этой информации предоставлять внутренние отчеты в установленное время.

Второй этап — это  этап исследования всех учетных регистров  и учетной практики предприятия, сориентированный на то, чтобы информация, которая соответствует основной управленческой отчетности, оперативно и постоянно необходимая предприятию, а также отчетность, необходимая для стратегического анализа деятельности, были отражены в учетных регистрах. Для того чтобы получить информацию учетных регистров, необходимо несколько модифицировать аналитический учет, чтобы необходимая информация отражалась в нем постоянно.

- Третий этап —  создание автоматической системы  формирования управленческой отчетности.

- Управленческая отчетность  требует индивидуального подхода  к ее организации 

Основные положения  методики составления управленческой отчетности на промышленном предприятии следующие.

1. Формирование децентрализованной  структуры управления с выделением  центров ответственности.

2. Выявление информационных  потребностей управления о различных  аспектах деятельности центров  ответственности.

3. Кодирование статей затрат центров ответственности.

Для контроля и оценки деятельности отдельных центров  ответственности необходимо провести:

- классификацию расходов  на переменные, постоянные, условно-постоянные;

- разделить затраты  центров ответственности на регулируемые и нерегулируемые.

4. Разработка совокупности  элементов, составляющих систему  внутренней (управленческой) отчетности.

5. Закрепление установленных  элементов системы внутренней  управленческой отчетности внутренними  положениями (Положение о внутренней  управленческой отчетности).

По нашему мнению, наиболее целесообразной формой организации  системы управленческой отчетности можно считать модель ее построения по центрам ответственности. Поэтому  разработка форм управленческой отчетности организации, с нашей точки зрения, должна начинаться прежде всего с выделения ее центров ответственности.

Центр ответственности (ЦО) представляет собой часть управленческой системы организации, руководитель которой несет ответственность  за те или иные показатели управляемого сегмента. Организация учета по центрам ответственности позволяет предприятию преобразовать систему учета так, что затраты и доходы аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления, т.е. каждую структурную единицу промышленного предприятия обременяют только те расходы и доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.

С позиции управления деление промышленного предприятия  на центры ответственности должно отвечать следующим основным требованиям:

- ЦО необходимо увязать  с производственной и организационной структурой предприятия;

- во главе каждого  ЦО должно быть ответственное  лицо;

- необходимо четко  определить сферу полномочий  и ответственности главы каждого  ЦО;

- для каждого ЦО  необходимо установить формы  внутренней отчетности;

- менеджеры ЦО должны  принимать участие в проведении  анализа деятельности центра за прошлый период и составлении бюджетов на предстоящий период.

По нашему мнению, система  управленческой отчетности промышленного  предприятия в целях выполнения функций управленческого учета должна содержать следующие формы отчетности: отчеты центров затрат о выполнении сметы в зависимости от уровня управления; отчет о выполнении плана производства по подразделению; отчет о вкладе подразделения в общий финансовый результат.

Формирование предлагаемой системы отчетности по центрам затрат должно осуществляться по следующему алгоритму:

- выделение центров  затрат предприятия — т.е. его  обособленных подразделений, во  главе которых стоит менеджер, отвечающий за затраты этого  подразделения;

- определение контролируемых  статей затрат и поступлений  по каждому центру ответственности;

- расчет нормативных  значений показателей формы отчетности;

- установление сроков  и периодичности составления  отчетов разных уровней управления, а также назначение работника, ответственного за их представление;

- выявление благоприятных  и неблагоприятных отклонений  от плана и анализ причин  этих отклонений, определение виновников  необоснованных излишних затрат, а также установление возможных путей предотвращения отклонений, отрицательно влияющих на величину финансового результата организации.

Остановимся на разработке отчетов центров затрат различных  уровней управления предприятием. Менеджер каждого центра ответственности  для выполнения своих функций  в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения. Таким образом, составляемые отчетные документы должны быть персонифицированы.

Отчет каждого уровня управления должен включать наименование статей, контролируемых на этом уровне затрат, и указание величины фактически произведенных расходов по сравнению  с нормативным значением. При  этом отчеты более высокого уровня управления не являются результатом суммирования показателей отчетов нижестоящим руководителям. Это является следствием практической реализации одного из принципов системы управленческого контроля — разделение затрат на контролируемые и неконтролируемые.

В организациях промышленной отрасли можно выделить три уровня управления центрами затрат, следовательно, три вида отчетов этих уровней  управления: отчеты начальников производственных цехов, отчеты начальников вспомогательных цехов, отчет менеджера предприятия.

Отчет начальника производственного  цеха содержит перечень и указание прямых затрат, контролируемых в этом центре затрат. Кроме того, данная форма  отчетности должна содержать и результаты работы выделенного центра ответственности. Данные отчеты позволят осуществлять контроль за цеховыми расходами, являющимися общими для выделенных структурных подразделений.

Отчеты начальников  вспомогательных цехов позволяют  собрать расходы, которые впоследствии подлежат распределению по видам  продукции. В этих отчетах должны быть показаны плановые и фактические показатели деятельности вспомогательных производств.

Отчет менеджера предприятия  является обобщающим и характеризует  величину затрат на производство продукции  по видам основного производства.

В этом отчете анализируются элементы общехозяйственных расходов, что дает возможность определить совокупные текущие издержки, которые необходимо учесть при принятии оперативных решений.

Таким образом, отчетность по центрам затрат играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления организации информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат.

1.2 Система управленческой  отчетности

Система управленческой отчетности - один из наиболее сложных  и важных элементов управленческого  учета, позволяющий руководству предприятия, с одной стороны, понять пределы своих возможностей в получении необходимых сведений от исполнителей, а также возможностей информационной и технической служб, а с другой стороны - получить эти сведения оформленными надлежащим образом, т.е. в том виде, в котором ими удобно пользоваться для принятия управленческих решений6.

Кроме того, система управленческой отчетности - это результат деятельности любой системы управленческого  учета или, иначе говоря, продукт  ее деятельности, то, для чего она создается на предприятии.

При формировании системы  управленческой отчетности требуется:

определить форму, срок предоставления отчета и ответственного за его составление;

составить схему формирования управленческих отчетов, определить владельцев исходной информации;

наделить ответственного полномочиями координатора, т.е. административно  разрешить ему получение информации у ее владельцев;

определить пользователей  информации и форму, в которой  она будет им предоставляться.

Для успешного ведения  проекта необходимо выполнить ряд действий.

Этап 1. Сформировать комитет  управления проектом

Задачами такого комитета являются:

1) принимать решения  по утверждению вышеперечисленных  стандартов;

2) принимать оперативные  решения в процессе производства  работ;

3) оценить деятельность групп на местах и при необходимости делать выводы.

Процесс внедрения системы  управленческой отчетности возникновением многочисленных ситуаций, когда необходимо принимать решения, например, по вопросам стандартизации процедур и справочников, финансирования проекта, что требует наличия группы оперативного реагирования, наделенной максимально возможными полномочиями. В принципе, анализ процесса может осуществлять один человек, но высокая критичность принятых решений и их глубокая взаимосвязь с важнейшими бизнес-процессами компании требует принятия взвешенных решений с участием максимального числа представителей заинтересованных сторон.

Этап 2. Сформировать рабочую (проектную) группу в центральном  офисе и на местах (или филиалах, если таковые существуют)

Такая группа решает в  процессе создания системы управленческой отчетности, следующие задачи:

1) осуществлять внедрение  системы;

2) администрировать систему  и приложения;

3) настраивать опции  для конкретного филиала (если  таковой существует);

4) руководить процессом и контролировать его в целом;

5) готовить вопросы  на утверждение управляющего  комитета;

6) осуществлять непосредственные  контакты с поставщиком.

Если компания имеет  сложную структуру, необходимо наличие  дополнительного персонала, обеспечивающего разработку и поддержание в актуальном состоянии учетных и управленческих стандартов предприятия, возможно, в составе экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или в виде самостоятельного подразделения.

Этап 3. Сформировать корпоративные стандарты

Формируются следующие  стандарты:

1) финансового учета  (план счетов, учетная политика, шифры  аналитического учета);

2) материального учета  (справочник - кодификатор материалов, стандарты учета товародвижения, финансовые документы, учетные  регистры, сопроводительные документы, принципы управления складскими запасами в разрезе материалов);

3) производственного  учета (принципы расчета себестоимости,  принципы отнесения затрат, принципы  учета вспомогательных и побочных  производств).

Приведенный перечень корпоративных стандартов является примерным и в значительной степени зависит от вида деятельности компании и ее текущего состояния (размер, наличие или отсутствие филиалов и т.д.).

Уровень детализации  корпоративных стандартов зависит  от степени интеграции финансовых процессов головной организации и ее подразделений.

Крайне редко при  создании такого проекта удается  обойтись без привлечения услуг  внешних консультантов. К сожалению, отечественный рынок управленческих услуг только формируется и не всегда можно найти специалиста для решения частных вопросов, которые возникают в процессе разработки такой системы. При использовании услуг западных консультантов следует иметь в виду, что стандартный западный проект внедрения системы исходит из некоторых предложений, которые не соответствуют российской практике. К таким предположениям относятся:

- руководство предприятия имеет четкие стратегические и тактические цели, в том числе в области автоматизации (любой процесс начинается с постановки цели и оценивается по достигнутым результатам, времени их достижения и затратам);

- приоритеты находятся в области поддержки автоматизацией планирования и управления, а не отчетных процедур;

- руководство и специалисты заказчика умеют применять, или, по крайней мере, имеют некоторые представления о стандартных технологиях управления предприятием и не требуется специальное обучение в случаях использования их элементов в проекте;

- работает иерархическая структура управления, т.е. распоряжения руководства обязательны для исполнителей;

- участники проекта со стороны заказчика, положительно относятся к повышению квалификации, которое будет происходить в связи с выполнением проекта;

- при необходимости возможна смена ролей участников проектной группы, что не должно повлиять на общий ход создания проекта системы управленческой отчетности.

Внедрение конкретной формы  отчетности проводится в три основных этапа.

Первый этап - это анализ необходимой информации с целью  подтверждения возможности получения  этого документа. Формы могут  подвергаться правке, т.е. изменяться по внешнему виду, по формам представления информации. Это считается достаточно незначительным элементом общей работы по внедрению управленческой отчетности. Как правило, первый этап проводится по бухгалтерским регистрам, и факт отсутствия в них информации, необходимой для управления можно считать естественным. В этом случае необходимо определить источники получения необходимой информации, которые могут находиться в функциональных подразделениях, например, отдел продаж или отдел закупок, производственные отделы и т.д. Особенно важно проанализировать сам факт наличия необходимой информации. Например, может возникнуть ситуация, что существующие формы первичных документов не имеют реквизитов, необходимых для получения соответствующего отчета. В этом случае следует провести работу по доработке этих форм либо внедрению системы дополнительного учета данных форм первичного документа. Хотя чаще всего первичные документы содержат необходимый объем информации. Но эта информация не обрабатывается в виде управленческой отчетности. В этом случае необходимо определить форму соответствующих отчетов, назначить ответственных за их получение и обязать владельцев этой информации предоставлять эти отчеты в установленное время.

Второй этап - это этап просмотра всех учетных регистров и учетной практики предприятия, сориентированный на то, чтобы информация, которая соответствует основной управленческой отчетности, оперативно и постоянно необходимая предприятию, а также отчетность, необходимая для стратегического анализа деятельности, были отражены в учетных регистрах. Для того чтобы получить информацию учетных регистров, необходимо несколько модифицировать аналитический учет, чтобы необходимая информация отражалась в нем постоянно.

Третий этап - создание автоматической системы формирования управленческой отчетности. Это возможно при наличии после приобретения соответствующего программного обеспечения. На этот счет существует ряд рекомендаций:

- при выборе системы финансового управления необходимо, чтобы она имела развитую систему аналитического учета, причем, чтобы она позволяла производить автоматизированное формирование аналитических проводок на основании реквизитов первичных документов;

- центры затрат должны иметь сквозную аналитику, общую для ряда счетов; иметь механизмы распределения средств, накопленных на одном аналитическом счете, на другие; иметь механизм бюджетирования и другие инструменты управления;

- крупные предприятия должны располагать специальными функциональными модулями, обеспечивающими отслеживание движения материальных потоков в процессе производства, накопление рабочими центрами прямых и косвенных затрат.

1.3 Пользователи  управленческой отчетности и  периоды ее представления

Основными пользователями управленческой отчетности являются:

- менеджеры всех иерархических уровней предприятия;

- персонал коммерческой организации.

Факт ведения учета  и отчетности по центрам ответственности  повышает дисциплину и ответственность  менеджера. Информация внутренней отчетности необходима для принятия управленческих решений по вопросам, касающихся оценки деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней; выявления тенденций развития центров ответственности; недостатков и положительных моментов в их деятельности. Внутренняя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений и по оптимизации деятельности предприятия в целом. Например, отчетность по центрам прибыли и инвестиций дает возможность составить прогноз о динамике прибыли предприятия и оценить риск новых капитальных вложений.

Ознакомление персонала  предприятия с данными управленческой отчетности улучшает отношения в  коллективе, формирует уверенность  работников в своем положении.

Так как управленческая отчетность, сегментов имеет двойственный характер, т.е. это одновременно и внешняя и внутренняя отчетность. Поэтому она предназначена как внутренним пользователям, к которым принято относить вышеперечисленных менеджеров всех уровней предприятия и персонал коммерческой организации, так и внешним пользователям, к числу которых относятся финансовые аналитики. Они работают по найму потенциальных инвесторов, партнеров и кредиторов и должны предоставлять заказчикам информацию о прогнозе развития конкретных сегментов, о сравнении прибыльности по отдельным сегментам, о риске вложения капитала в данный сегмент. В качестве основной перед аналитиками ставиться задача о понимании того, как выделяются сегменты и каков прогноз их развития.

Сроки предоставления и  периодичность управленческой отчетности - также весьма важный параметр, существенно влияющий на результативность всей системы.

Периодичность составления  управленческой отчетности - вопрос индивидуальный. Однако общим критерием выбора периодов составления отчетности является своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, т.е., когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций, или наоборот, способствовать развитию позитивных тенденций. Так как на нижних уровнях роль оперативности принятия управленческих решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях значительно короче.

С некоторой степенью условности можно выделить три стандартных  временных периода, которые являются базовыми для организации учета и предоставления практически всей отчетности на предприятии:

- краткосрочная отчетность;

- среднесрочная отчетность;

- периодическая (стратегическая или долгосрочная) управленческая отчетности.

Краткосрочной считается отчетность, которая предоставляется наиболее часто: ежедневная и еженедельная. Однако на некоторых предприятиях, очень редко, в связи со спецификой производства и размером самого предприятия, в качестве краткосрочной выступает ежемесячная отчетность. Такая отчетность иногда называется оперативной, что несколько не правильно. Оперативной считается отчетность, которая фиксирует регистрацию первичных хозяйственных документов по функциональным подразделениям. Краткосрочная отчетность - это предоставление информации первичных документов в тех или иных срезах, т.е. эта информация, которая наиболее актуальна для предприятия и отражает важные и динамические стороны его деятельности. Также она может отражать те стороны деятельности предприятия, к которым оперативный учет не имеет никакого отношения. Например, содержит статистически обработанную или расчетную информацию. Основными пользователями такой отчетности являются менеджеры среднего звена или линейные руководители. Именно они должны принимать управленческие решения на основе данной информации.