Внутренняя отчётность по результатам деятельности подразделений

Минский филиал государственного 

образовательного учреждения высшего 

профессионального образования  «Московский

государственный университет  экономики,                                                                

статистики  и информатики (МЭСИ)»                        Минский филиал  МЭСИ

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по  дисциплине

 

«Бухгалтерский управленческий учёт».

 

Тема:    Внутренняя отчётность по результатам деятельности       подразделений .

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                             Студент          

 

                                                              № группы                         73

 

 

 

Минск 2012

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1 ВНУТРЕННЯЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТЧЁТНОСТЬ…….……………….5 1.1 Понятие и виды отчетности…………………….……………………………5

1.2 Система управленческой отчетности……………………………………….6

1.3 Пользователи управленческой отчетности и периоды ее представления..11

2 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТЧЁТНОСТИ НА ПРИМЕРЕ "БЗПИ"……………………………………………………………………………15

2.1 Характеристика ОАО «БЗПИ»…………………………………………….. 15

2.2. Организация управления на  предприятии………………………………...17

2.2. Организация управления на  предприятии……………………………..….18

2.3 Обратная связь в системе оперативного управления……………………...21

2.4 Формы внутренних отчётов…………………………………………………28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….31

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА…………………………………………….33

 

Введение

От качества экономической информации в предпринимательской деятельности зависит деловой успех, выражающийся в получении прибыли и росте капитала. Для принятия инвестиционных решений, выбора клиентов, поставщиков, прочих деловых партнеров, необходима полнота и достоверность сведений.

Отчет - получаемая информация, представленная в приемлемом для пользователя виде. Как правило, отчет представляется на бумажном носителе, но может и в электронном виде или в любом другом. Важен не носитель, а обращенность отчета к пользователю. Человек заведомо не в состоянии воспринимать и перерабатывать всю информацию, присутствующую в информационных системах управления, поэтому вынужден потреблять ее порциями. Порция информации, содержащая только требуемые пользователю сведения и сгруппированная максимально удобным для него образом, и представляет собой отчет.

Отчетность — это система  взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности предприятия или составляющих его элементов за истекший период.

Составление отчетности — завершающий  этап учетного процесса, поэтому она состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода с помощью соответствующей обработки данных текущего учета. Отчетность может содержать как количественные, так и качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражениях. Таким образом, отчетность представляет собой источник информации для анализа и принятия решений.

Целью курсовой работы является изучение управленческой отчетности.

Задачами курсовой работы являются:

- изучение целей создания управленческой  отчетности;

- изучение видов управленческой отчетности;

- изучение требований к управленческой  отчетности;

- анализ управленческой информации.

Предметом исследования является управленческая отчетность организации.

1. Внутренняя управленческая отчетность

1.1. Понятие и виды отчетности

Применяемую на практике отчетность можно разделить на несколько видов по трем основным характеристикам:

1) объем информации, представляемой  в отчете;

2) цель составления;

3) период отчетности.

По объему информации различают частную и общую отчетность. Частная отчетность содержит информацию о результатах деятельности какой-либо структурной единицы предприятия или об отдельных направлениях ее деятельности, или о результатах деятельности по конкретным географическим регионам (филиалам). Общая отчетность характеризует результаты деятельности предприятия в целом.

В зависимости от целей составления отечность может быть внешней и внутренней. Внешняя отчетность служит средством информирования пользователей, заинтересованных в характере деятельности, доходности и имущественном положении предприятия. Составление внутренней отчетности вызвано потребностью внутрифирменного управления.

В зависимости от периода, который охватывает составляемая отчетность, различают периодическую и годовую отчетность. Периодическая отчетность — это отчетность, составленная через определенные промежутки времени (день, неделя, декада, месяц, квартал, полгода). Годовая отчетность составляется в сроки, регламентированными действующими нормативными актами .

Управленческая отчетность — внутренняя отчетность, т. е. отчетность об условиях и результатах деятельности структурных подразделений предприятия, отдельных направлениях его деятельности, а также результатах деятельности по регионам.

Целью составления управленческой отчетности является удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления путем предоставления стоимостных и натуральных показателей, позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений предприятия (отдельные направления его деятельности), а также конкретных менеджеров.

Цель составления внутренней отчетности обусловливает ее периодичность и формы, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных зависят от организационно-технологических и экономических особенностей, присущих предприятию и конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета. В связи с этим разработка внутренней отчетности является главной задачей предприятия. Содержание, формы, сроки и обязанности представления этой отчетности, а также пользователи зависят от условий хозяйствования на конкретном предприятии.

1.2 Система управленческой отчетности

Система управленческой отчетности — один из наиболее сложных и важных элементов управленческого учета, позволяющий руководству предприятия, с одной стороны, понять пределы своих возможностей в получении необходимых сведений от исполнителей, а также возможностей информационной и технической служб, а с другой стороны — получить эти сведения оформленными надлежащим образом, т. е. в том виде, в котором ими удобно пользоваться для принятия управленческих решений.

Кроме того, система управленческой отчетности — это результат деятельности любой системы управленческого учета или, иначе говоря, продукт ее деятельности, то, для чего она создается на предприятии.

При формировании системы управленческой отчетности требуется:

- определить форму, срок предоставления  отчета и ответственного за  его составление;

- составить схему формирования  управленческих отчетов, определить владельцев исходной информации;

- наделить ответственного полномочиями  координатора, т. е, административно разрешить ему получение информации у ее владельцев;

- определить пользователей информации  и форму, в которой она будет им предоставляться.

Для успешного ведения проекта  необходимо выполнить ряд действий.

Этап 1. Сформировать комитет  управления проектом

Задачами такого комитета являются:

1) принимать решения по утверждению  вышеперечисленных стандартов;

2) принимать оперативные решения в процессе производства работ;

3) оценить деятельность групп  на местах и при необходимости делать выводы.

Процесс внедрения системы управленческой отчетности возникновением многочисленных ситуаций, когда необходимо принимать решения, например, по вопросам стандартизации процедур и справочников, финансирования проекта, что требует наличия группы оперативного реагирования, наделенной максимально возможными полномочиями. В принципе, анализ процесса может осуществлять один человек, но высокая критичность принятых решений и их глубокая взаимосвязь с важнейшими бизнес-процессами компании требует принятия взвешенных решений с участием максимального числа представителей заинтересованных сторон.

Этап 2. Сформировать рабочую (проектную) группу в центральном офисе и на местах (или филиалах, если таковые существуют)

Такая группа решает в процессе создания системы управленческой отчетности, следующие задачи:

1) осуществлять внедрение системы;

2) администрировать систему и  приложения;

3) настраивать опции для конкретного филиала (если таковой существует);

4) руководить процессом и контролировать  его в целом;

5) готовить вопросы на утверждение  управляющего комитета;

6) осуществлять непосредственные  контакты с поставщиком.

Если компания имеет сложную структуру, необходимо наличие дополнительного персонала, обеспечивающего разработку и поддержание в актуальном состоянии учетных и управленческих стандартов предприятия, возможно, в составе экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или в виде самостоятельного подразделения.

Этап 3. Сформировать корпоративные  стандарты

Формируются следующие стандарты:

1) финансового учета (план счетов, учетная политика, шифры аналитического  учета);

2) материального учета (справочник  — кодификатор материалов, стандарты учета товародвижения, финансовые документы, учетные регистры, сопроводительные документы, принципы управления складскими запасами в разрезе материалов);

3) производственного учета (принципы  расчета себестоимости, принципы отнесения затрат, принципы учета вспомогательных и побочных производств).

Приведенный перечень корпоративных  стандартов является примерным и в значительной степени зависит от вида деятельности компании и ее текущего состояния (размер, наличие или отсутствие филиалов и т. д.).

Уровень детализации корпоративных  стандартов зависит от степени интеграции финансовых процессов головной организации и ее подразделений.

Крайне редко при создании такого проекта удается обойтись без  привлечения услуг внешних консультантов. К сожалению, отечественный рынок управленческих услуг только формируется и не всегда можно найти специалиста для решения частных вопросов, которые возникают в процессе разработки такой системы. При использовании услуг западных консультантов следует иметь в виду, что стандартный западный проект внедрения системы исходит из некоторых предложений, которые не соответствуют российской практике. К таким предположениям относятся:

• руководство предприятия имеет  четкие стратегические и тактические цели, в том числе в области автоматизации (любой процесс начинается с постановки цели и оценивается по достигнутым результатам, времени их достижения и затратам);

• приоритеты находятся в области  поддержки автоматизацией планирования и управления, а не отчетных процедур;

• руководство и специалисты  заказчика умеют применять, или, по крайней мере, имеют некоторые представления о стандартных технологиях управления предприятием и не требуется специальное обучение в случаях использования их элементов в проекте;

• работает иерархическая структура управления, т. е. распоряжения руководства обязательны для исполнителей;

• участники проекта со стороны  заказчика, положительно относятся к повышению квалификации, которое будет происходить в связи с выполнением проекта;

• при необходимости возможна смена  ролей участников проектной группы, что не должно повлиять на общий ход создания проекта системы управленческой отчетности.

Внедрение конкретной формы отчетности проводится в три основных этапа.

Первый этап — это анализ необходимой информации с целью подтверждения возможности получения этого документа. Формы могут подвергаться правке, т. е. изменяться по внешнему виду, по формам представления информации. Это считается достаточно незначительным эле-ментом общей работы по внедрению управленческой отчетности. Как правило, первый этап проводится по бухгалтерским регистрам, и факт отсутствия в них информации, необходимой для управления можно считать естественным. В этом случае необходимо определить источники получения необходимой информации, которые могут находиться в функциональных подразделениях, например, отдел продаж или отдел закупок, производственные отделы и т. д. Особенно важно проанализировать сам факт наличия необходимой информации. Например, может возникнуть ситуация, что существующие формы первичных документов не имеют реквизитов, необходимых для получения соответствующего отчета. В этом случае следует провести работу по доработке этих форм либо внедрению системы дополнительного учета данных форм первичного документа. Хоти чаще всего первичные документы содержат необходимый объем информации. Но эта информация не обрабатывается в виде управленческой отчетности. В этом случае необходимо определить форму соответствующих отчетов, назначить ответственных за их получение и обязать владельцев этой информации предоставлять эти отчеты в установленное время.

Второй этап — это этап просмотра всех учетных регистров и учетной практики предприятия, сориентированный на то, чтобы информация, которая соответствует основной управленческой отчетности, оперативно и постоянно необходимая предприятию, а также отчетность, необходимая для стратегического анализа деятельности, были отражены в учетных регистрах. Для того чтобы получить информацию учетных регистров, необходимо несколько модифицировать аналитический учет, чтобы необходимая информация отражалась в нем постоянно.

Третий этап — создание автоматической системы формирования управленческой отчетности. Это возможно при наличии после приобретения соответствующего программного обеспечения. На этот счет существует ряд рекомендаций:

• при выборе системы финансового  управления необходимо, чтобы она имела развитую систему аналитического учета, причем, чтобы она позволяла производить автоматизированное формирование аналитических проводок на основании реквизитов первичных документов;

• центры затрат должны иметь сквозную аналитику, общую для ряда счетов; иметь механизмы распределения средств, накопленных на одном аналитическом счете, на другие; иметь механизм бюджетирования и другие инструменты управления;

- крупные предприятия должны  располагать специальными функциональными модулями, обеспечивающими отслеживание движения материальных потоков в процессе производства, накопление рабочими центрами прямых и косвенных затрат.

1.3. Пользователи управленческой  отчетности и периоды ее представления

Основными пользователями управленческой отчетности являются:

• менеджеры всех иерархических  уровней предприятия;

• персонал коммерческой организации.

Факт ведения учета и отчетности по центрам ответственности повышает дисциплину и ответственность менеджера. Информация внутренней отчетности необходима для принятия управленческих решений по вопросам, касающихся оценки деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней; выявления тенденций развития центров ответственности; недостатков и положительных моментов в их деятельности. Внутренняя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений и по оптимизации деятельности предприятия в целом. Например, отчетность по центрам прибыли и инвестиций дает возможность составить прогноз о динамике прибыли предприятия и оценить риск новых капитальных вложений.

Ознакомление персонала предприятия  с данными управленческой отчетности улучшает отношения в коллективе, формирует уверенность работников в своем положении.

Так как управленческая отчетность, сегментов имеет двойственный характер, т. е. это одновременно и внешняя  и внутренняя отчетность. Поэтому  она предназначена как внутренним пользователям, к которым принято относить вышеперечисленных менеджеров всех уровней предприятия и персонал коммерческой организации, так и внешним пользователям, к числу которых относятся финансовые аналитики. Они работают по найму потенциальных инвесторов, партнеров и кредиторов и должны предоставлять заказчикам информацию о прогнозе развития конкретных сегментов, о сравнении прибыльности по отдельным сегментам, о риске вложения капитала в данный сегмент. В качестве основной перед аналитиками ставиться задача о понимании того, как выделяются сегменты и каков прогноз их развития.

Сроки предоставления и периодичность  управленческой отчетности — также весьма важный параметр, существенно влияющий на результативность всей системы.

Периодичность составления управленческой отчетности — вопрос индивидуальный. Однако общим критерием выбора периодов составления отчетности является своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, т. е., когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций, или наоборот, способствовать развитию позитивных тенденций. Так как на нижних уровнях роль оперативности принятия управленческих решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях значительно короче.

С некоторой степенью условности можно  выделить три стандартных временных  периода, которые являются базовыми для организации учета и предоставления практически всей отчетности на предприятии:

• краткосрочная отчетность;

• среднесрочная отчетность;

• периодическая (стратегическая или  долгосрочная) управленческая отчетности.

Краткосрочной считается отчетность, которая предоставляется наиболее часто: ежедневная и еженедельная. Однако на некоторых предприятиях, очень редко, в связи со спецификой производства и размером самого предприятия, в качестве краткосрочной выступает ежемесячная отчетность. Такая отчетность иногда называется оперативной, что несколько не правильно. Оперативной считается отчетность, которая фиксирует регистрацию первичных хозяйственных документов по функциональным подразделениям. Краткосрочная отчетность,— это предоставление информации первичных документов в тех или иных срезах, т. е. эта информация, которая наиболее актуальна для предприятия и отражает важные и динамические стороны его деятельности. Также она может отражать те стороны деятельности предприятия, к которым оперативный учет не имеет никакого отношения. Например, содержит статистически обработанную или расчетную информацию. Основными пользователями такой отчетности являются менеджеры среднего звена или линейные руководители. Именно они должны принимать управленческие решения на основе данной информации.

Второй временной период — это среднесрочный. Управленческая отчетность этой группы составляется с периодичностью от раза в неделю до раза в месяц. Такая отчетность объединяет в себе, как правило, показатели деятельности предприятия им обязательно содержит данные прогнозирования на следующий период. Например, анализируя себестоимость раз в месяц, можно делать прогнозы изменений себестоимости продукции на следующий месяц в соответствии с изменениями рыночных цен на материалы и комплектующие, т. е. отслеживать изменения восстановительной стоимости сырья. В последствии на основе данных этой отчетности можно попытаться спрогнозировать изменения цен на произведенную продукцию и на основе полученных данных показать изменения ее рентабельности. Потребителями такой отчетности являются менеджеры более высокого уровня: руководство предприятия, менеджеры высшего звена. Так как многие решения, которые принимаются на основе управленческой отчетности, составленной в среднесрочный период, могут оказать существенное влияние на всю деятельность предприятия.

Долгосрочная управленческая отчетность, которая составляется с периодичностью от раза в месяц до раза в полгода. Она составляется для целей установления связи с финансовой отчетностью, чтобы показать изменения и взаимосвязи между управленческими показателями и отчетными данными. В западной практике такая отчетность составляется довольно редко — раз в год. Это связано с тем, что финансовая отчетность сдается раз в год. В российской практике в связи с системой квартальной финансовой отчетности, долгосрочная управленческая отчетность является чисто стратегическим, аналитическим инструментом, так как реагировать на изменение ситуации необходимо с периодичностью раз в квартал, в соответствии с периодичностью финансовой отчетности.

В соответствии с этим огромное значение в практике приобретает краткосрочная  управленческая отчетность, которая должна отражать динамику изменений, в том числе и в налоговом планировании.

Периодичность составления внутренней отчетности определяет само предприятия и для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивидуально. При этом важно иметь четкий график представления отчетности.

 

 

 

 

Глава 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТЧЁТНОСТИ НА ПРИМЕРЕ "БЗПИ"

2.1 Характеристика ОАО «БЗПИ»

Объектом исследования в курсовой работе является открытое акционерное общество “Борисовский завод пластмассовых изделий”, имеющее юридический адрес 222120, Минская обл., г.Борисов ул.Даумана, 97, - одно из крупнейших предприятий Республики Беларусь, занимающееся переработкой пластических масс. Предприятие начало выпуск продукции в 1966 году. На протяжении 46 лет предприятие работает стабильно.

ОАО “БЗПИ” является обществом, основанным на частной форме собственности, обладает правами юридического лица и находится в ведении Белорусского Государственного концерна по нефти  и химии “Белнефтехим”.

Продукция завода хорошо известна и успешно потребляется в Беларуси, странах СНГ и дальнего зарубежья.

Предприятие специализируется по выпуску  прессовых, литьевых, выдувных изделий, труб, пленки, профильно-погонажных изделий  изготавливаемых методами:  прессования, литья под давлением, выдуванием и  экструзией, с августа 2007 года выпускаются товары бытовой химии.

В состав предприятия входят следующие  основные цеха:

- цех по производству литьевых  изделий;

- цех по производству труб;

- экструзионно-литьевое производство;

- цех по производству бытовой  химии.

Для обеспечения основного производства на предприятии функционируют ремонтно-механический, инструментальный, энергетический и  транспортный цеха.

На предприятии производится более 1000 наименований изделий.

Продукцию ОАО «БЗПИ» можно условно  разделить на четыре группы:

1-я группа – трубы;

2-я группа – пленка и пленочные  изделия;

3-я группа – потребительские  товары из пластмасс;

4-я группа – товары бытовой  химии.

Основные виды выпускаемой заводом  продукции и их назначение:

- трубы напорные из полиэтилена  для трубопроводов, транспортирующих  воду;

- трубы и фитинги из полиэтилена   для подземных газораспределительных  систем

- трубы и фитинги из полипропилена  для внутреннего холодного и  горячего               водоснабжения;

- трубы и фитинги из полипропилена   для внутренней системы канализации;

- трубы полиамидные для топливных  и пневмотормозных систем большегрузных  и легковых автомобилей;

- трубы-оболочки для производства  предварительно изолированных труб;

- трубы из вторичного полиэтилена;

- товары народного потребления  из пластических масс – изделия  для сада и огорода, хозяйственных  и бытовых нужд, для кухни, ванной  комнаты, туалета;  изделия для  хранения и транспортировки жидких  продуктов, пленочные изделия. Всего более 200 наименований;

- товары бытовой химии – средства  чистящие порошкообразные, жидкие; средства моющие синтетические  порошкообразные; вспомогательные  средства для стирки; авто-шампунь;  средства защиты растений; средства  моющие синтетические  производственно-технического назначения; сода кальцинированная  гранулированная; клеящие средства.

- пленка полиэтиленовая сельскохозяйственная  и термоусадочная;

- полимерные контейнеры для  сбора твердых бытовых отходов.

Основными потребителями продукции производимой на предприятии являются предприятия торговли, предприятия в газоперерабатывающей отрасли, системы ЖКХ,  строительные организации, сельское хозяйство, предприятия концерна «Белнефтехим».

В условиях рынка на первый план выдвигаются  задачи повышения качества и поддержание конкурентоспособности выпускаемой продукции. Реализация поставленных задач связана с необходимостью снижения затрат на производство,  и в первую очередь снижения энерго- и материалоемкости выпускаемой продукции.

 

2.2. Организация управления на предприятии

 

Для осуществления оперативного руководства  различными сторонами деятельности предприятия разработана структура  управления ОАО «БЗПИ».

Управление  в ОАО «БЗПИ» осуществляет общее  собрание акционеров, которое является высшим органом власти в Обществе. (Приложение 1)

Общее собрание акционеров избирает Наблюдательный Совет  и Ревизионную комиссию.

Ревизионная комиссия осуществляет контроль за деятельностью  ОАО.

Наблюдательный  Совет является органом управления, осуществляет руководство деятельностью общества в период между собраниями.

Наблюдательный  Совет определяет количественный Состав дирекции, согласовывает назначение на должность и освобождение от должности  членов дирекции.

Наблюдательный  Совет назначает на должность  и освобождает от должности директора.

Директор  возглавляет дирекцию, организует ее работу и председательствует на ее заседаниях.

Директор  предприятия является главным организатором  работы и эффективного взаимодействия производственных единиц, цехов, служб. Сочетая экономические и административные методы руководства, он обеспечивает качественное выполнение предприятием заданий, всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками, банками, обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия.

Непосредственно директору подчинены:

Главный инженер, который отвечает за техническую подготовку производства, ремонт и обслуживание оборудования. Он является вторым руководителем предприятия и осуществляет всю техническую политику завода. Под его руководством функционируют все технические отделы, осуществляющие разработку и совершенствование технологии производства, конструкторское обеспечение, ремонт и техническое обслуживание, контроль за техникой безопасности и охраной труда, противопожарным обеспечением, контроль за экологической обстановкой и экономией топливно-энергетических ресурсов. Ему подчинены непосредственно отдел капитального строительства и инвестиций, технический отдел, проектно-конструкторский отдел,  отдел охраны труда и чрезвычайных ситуаций, отдел программно-технического обеспечения и обработки информации, а также через отделы главного механика и главного энергетика-метролога – ремонтно-механический цех, ремонтно-строительный участок и цех энергоснабжения.

Заместитель директора по коммерческим вопросам  осуществляющий руководство  отделами материально-технического снабжения, сбыта и маркетинга, транспортного  цеха, гостиницей, а также службой питания работников и обеспечения продовольственными продуктами. В его функции входит изучение конъюнктуры рынка, поиск потенциальных потребителей продукции завода, заключение договоров на ее поставку, стратегическое планирование производства, решение вопросов внешнеэкономической деятельности предприятия.

Планово-экономической отдел, отдел  организации труда и заработной платы и финансовое бюро осуществляют организацию и совершенствование  финансово-экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, производительности труда, снижение ее себестоимости, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.