Федеральное агентство по образованию

Татарский Государственный Гуманитарно-Педагогический Университет

Социально-экономический  факультет 
 
 
 
 
 

Кафедра менеджмента и маркетинга 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа на тему:

Внутренняя  среда предприятия

(на примере  ОАО «Аромат») 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила:

студентка группы 

Научный руководитель:

Саубанов  Рашит Хасанович 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Казань - 2009 

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ

     Любая организация находится и функционирует  в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают  определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в  том случае, если среда допускает  его осуществление.

     Внутренняя  среда предприятия - это совокупность агентов, действующих внутри предприятия, и их отношений, возникших в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Определяется внутренняя среда фирмы  множеством факторов, которые тоже называются внутренними, поскольку  формируются самим предприятием в процессе его деятельности, оказывая влияние и на ее результаты, и  на перспективы развития.

     Изучение  внутренней среды компании дает руководству  возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании.  Всесторонний анализ внутренних факторов позволяет увидеть границы производственных и сбытовых возможностей предприятия  при краткосрочном планировании и определить те направления преобразований, развитие которых даст максимальный хозяйственный эффект в долгосрочной перспективе. Выявляя сильные и  слабые стороны компании, руководство  имеет возможность расширять  и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно,  предупредить возникновение  возможных проблем. Задачей стратегического  менеджмента компании является поддержание  и улучшение сторон, которые увеличивают  конкурентное преимущество компании в  долгосрочном периоде.¹

     Цель  внутреннего анализа - выявить стратегическую ситуацию внутри предприятия, характеризующую  текущее состояние бизнеса и  использование разнообразных ресурсов.

     Объектом  данной курсовой работы является внутренняя среда предприятия, а предметом - ее переменные.

     Данная  тема является актуальной, как и  вся теория менеджмента. В новом  тысячелетии наша страна должна научиться  жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние  факторы является залогом успеха фирмы.

     Целью курсовой работы является изучение теоретической базы для изучения внутренней среды компании, определение ее ключевых компонентов и предоставление методик для их изучения, а также анализ внутренней среды предприятия на примере ОАО «Аромат».

        Задачи работы:                                                      

1. Рассмотреть особенности внутренней реды предприятия.                                              
2. Проанализировать внутреннюю среду предприятия на примере ОАО «Аромат» и сделать выводы о ее эффективности.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ  ПРЕДПРИЯТИЯ 

1. Понятие и сущность внутренней среды предприятия

     Любая организация находится и функционирует  в среде. В менеджменте под  средой организации понимается наличие  условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют  принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

     Каждое  действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его существование.

     В структуре среды организации  различают факторы внутренней и  внешней среды. Такое деление  факторов в менеджменте общепризнанно.

     Под внутренней средой понимается хозяйственный  организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию  научно-технической и производственно  сбытовой деятельности фирмы. Она заключает  в себе тот потенциал, который  даёт возможность организации функционировать, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде  фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все  производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и  другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и  сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации  в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.²

     Менеджер  формирует и изменяет, когда это  необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание  ее внутренних переменных. Но для этого  он должен уметь выделять и знать  их.

     Внутренние  переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. ³

     Основные  переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. Взаимосвязь внутренних переменных в организации изображена в приложении 1.

       Цели. Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

     Основной  целью работы большинства организаций  является получение прибыли, что  зафиксировано в Гражданском  кодексе Российской Федерации (ст. 50 ч. I), принятом в 1995 г. Прибыль это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

• ее максимизацию;
• получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
• минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

     Но  не у всех организаций получение  прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например  церквей, благотворительных  фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

• позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

• публичная ответственность и имидж организации;

• техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

• минимизация издержек производства и т.д.

     Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные  организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор  руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации  тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все  последующие решения руководства.

     В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка  целей. Цели подразделений в различных  организациях, которые имеют сходную  деятельность, будут ближе между  собой, чем цели подразделений в  одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить  конкретный вклад в цели организации  как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.⁴

     Структура. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

     Одной из основных концепций, имеющих отношение  к структуре, является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций специализированное разделение труда -  закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

     Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры  управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура  управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов  деятельности внутри организации, подчинив их достижение определенных целей. Конечным результатом организационной системы  является повышение эффективности  производства.

     В большинстве организаций структура  оформлена таким образом, что  каждое подразделение и, в свою очередь, каждый работник специализируется на определенных областях деятельности. Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в разных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации.

     Внутри  организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.

     Горизонтальное  разделение труда производится с  помощью дифференциации функций  в организации. Причем политика формирования горизонтального разделения труда сводится к:

• определению работы, т.е. сведению отдельных задач в конкретные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации;
• охвату управления, т.е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями;
• функционализации организации, т.е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации;
• разделению организации на структурные части - отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения. ⁵

     Поскольку работа в организации разделяется  на составляющие части, кто-то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы посредством вертикального  разделения труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей  и составляет сущность управления. При этом важно учесть степень обособления функций управления.

     Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя её на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность  в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется “сферой контроля”  или “сферой управления”, или  “масштаб управляемости”, или “диапазон  и сфера руководства”.⁶

     Департаментализация и ее виды в организации. Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия.

     Для того чтобы учесть и отразить все  эти различия в задачах стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные  системы департаментализации. Это  понятие означает процесс деления  организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями и секторами.

     Функциональная  организационная  система. (см. Приложение 2) Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

     Традиционные  функциональные блоки компании –  это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области  деятельности или функции, которые  имеются в каждой компании для  обеспечения достижения целей организации.

     Если  размер всей организации или данного  отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Идея вторичных подразделений применима  к любой организационной структуре.

      Функциональная  структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1. стимулирует деловую и профессиональную специализацию
2. уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях
3. улучшают координацию в функциональных областях

Недостатки:

1. отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями
2. в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной

     Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют решения  стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой  номенклатурой продукции, действующих  в среде с быстро меняющимися  потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в  широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в  странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизионная структура. (см. Приложение 3)

     Дивизионная структура. Некоторые фирмы осуществляют производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно разных групп покупателей. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизионную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

     Продуктовая структура. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители  вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (Приложение 4) .

     Продуктовая структура позволяет крупной  фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему  уделяет небольшая фирма, выпускающая  один-два вида продукции. В результате, фирмы, с продуктовой структурой достигают больших успехов в  производстве и реализации новой  продукции, чем фирмы с другими  видами организационных структур. Возможный  недостаток продуктовой структуры  – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ  для различных видов продукции.⁷

     Организационная структура, ориентированная  на потребителя. Это структура, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель  такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

     Преимущества  и недостатки структуры, ориентированной  на покупателя, в общем, те же, что  и продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой  функцией.

     Региональная  организационная  структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь с клиентами, а также связь между членами организации.

     Организационные структуры фирм, действующих  на международных  рынках. Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор оргструктуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:

• как побудить организацию, действующую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом;
• как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне;
• как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо.

     Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем  зарубежных продаж по сравнению с  продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию  зарубежных рынков. Однако по мере роста  объема продаж, расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения  фирмы в новые экономические  регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры.

     Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур – это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура.

     Глобальная  продуктовая структура больше всего  подходит для тех фирм, у которых  различия между выпускаемыми видами продукции имеют больше значение, чем различия между регионами, в  которых их продают.

     Структуризация  по географическим регионам боле походит  там, где региональные различия часто  обусловливаются тем, что разнообразные  зарубежные клиенты фирмы концентрируются  в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского  спроса и методов маркетинга в  данных регионах.⁸

       Задачи.  Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

     Задачи  организации традиционно делятся  на три категории. Это работа с  людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере  работа людей состоит из работы с  предметами. Задача же мастера –  это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

     Два важных момента в работе – это  частота повторения данной задачи и  время, необходимое для ее выполнения.

     Изменения в характере и содержании задач  тесно связано с эволюцией  специализации. В нашем веке технологические  нововведения и системное сочетание  техники и специализации труда  сделали специализацию задач  более углубленной и сложной.⁹

       Технология. Технология как фактор внутренней среды имеет огромное значение. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

     Технология  подразумевает стандартизацию и  механизацию.  То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

     В начале века появилось такое понятие  как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти  повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

     Технология, как фактор сильно влияющий на организационную  эффективность, требует тщательного  изучения и классификации. Существует несколько способов классификации.

     Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят  три категории технологий:

• Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.
• Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.
• Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. (Например, переработка нефти, работа электростанций).

     Социолог  и теоретик организации Джеймс Томпсон  предлагает другие три категории  технологий не противоречащие трем предыдущим:

• Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.
• Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.
• Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.