Внутренняя стратегия компании (на примере ООО «УАЗ-Автотранс»)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ           2

1. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ Внутренней СТРАТЕГии     3

1.1.  Возникновение  потребности в стратегическом управлении   3

1.2. Сущность стратегии компании       6

1.3.  Роль стратегии компании        8

2. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ    9

2.1.  Уровни стратегического управления       9

2.2.  Управление стратегией        12

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ     15

3.1 Характеристика  ООО «УАЗ - Автотранс»      15

3.2 Анализ  внутренней среды ООО «УАЗ - Автотранс»    21

3.3. Определение  миссии фирмы и построение  «дерева целей»    27

3.4. Проектирование  структуры управления организации    33

3.5. Мотивация труда  как основная внутренняя стратегия    35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ          38 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ      40  
Введение

     В настоящее время в России формируются  условия и предпосылки широкого применения методов и средств для развития стратегического управления крупных предприятий и даже мелких фирм. В связи с этим, на многих предприятиях разрабатываются стратегии, направленные на достижение максимальных показателях во всех сферах его действия. Практически каждый менеджер должен внести свой вклад в создание плацдарма для радикального роста предприятия.

     Тема  курсовой работы " Внутренняя стратегия компании".

     Цель  – определение сущности и изучение особенностей внутренней стратегии любого предприятия.

     Актуальность  выбранной темы состоит в том, что грамотно разработанные и  проанализированные стратегии является инструментом для понимания позиции  фирмы на рынке и влияния на него.

     Объект  – определение сущности и изучение стратегии, предмет - внутренняя стратегия.

     В ходе выполнения курсовой работы были использованы следующие методы: модель уровней стратегического управления, стратегическая пирамида и модель развития стратегии, основанная на возможностях организации.

     Задачи  курсовой работы следующие:

1. Выявление сущности и роли внутренней стратегии.
2. Изучение и анализ уровней стратегического управления.
3. Изучение моделей развития стратегии.
4. Проанализировать систему стратегии организации на примере ООО «УАЗ-Автотранс».

1. Сущность и роль  внутренней стратегии

     1.1. Возникновение потребности  в стратегическом  управлении

     Возникновение и практическое использование методологии  стратегического управления вызваны  объективными причинами, вытекающими  из характера изменений, в первую очередь во внутренней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

     В развитии методологии стратегического  управления выделяют несколько этапов¹. Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

     Управление  на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее  еще можно предсказывать путем  экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

     Управление  на основе предвидения изменений, когда  начали возникать неожиданные явления  и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя  предусмотреть будущие тенденции  и определить реакцию на них путем  выработки соответствуй щей стратегии (стратегическое планирование).

     Управление  на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее  время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

     Долгосрочное  и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее  внедрялось медленно и с большим  трудом в течение 20 лет.

     В конце 60-х - начале 70-х годов в нашей  стране появился целый ряд интересных публикаций и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектом  планирования являлось министерство, ведомство.

     Это обстоятельство объясняет причину  недостаточной эффективности этой работы в прошлом. Министерство не и  мело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. План формировался как «жесткая конструкция», при которой игнорировался  основополагающий принцип стратегического  планирования - адаптивность планов. Это  важное, но не основное отличие долгосрочного  планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического.

     Основное  различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в  трактовке будущего. В системе  долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может  быть предсказано путем экстраполяции  исторически сложившихся тенденций  роста.

     Руководители  организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают  в обоснование плана. Типичный результат  такой практики - постановка оптимистических  целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

     В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его  можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу  перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

     Известно, что термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения  работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности организации в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости  от сферы деятельности эта перспектива  может охватывать 5, 10 лет или несколько  десятилетий².

     Содержание  определения «долгосрочное планирование»  во многом зависит от условий, в которых  оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для  другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может  быть различным. В этом смысле использование  термина «стратегическое планирование»  представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение  относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. 

2. Сущность стратегии компании

     В мире совершенной конкуренции вся  продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком  мире, не существует ни какой потребности  в стратегии, равно как и какой  – либо выгоды от ее наличия.

     Большинство рынков, однако, не страдают совершенной  конкуренцией; они дефицитны и  ассиметричны. Либо число продавцов  и покупателей ограниченно, продукция  гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для  других, либо поставки ограничены. Тщательно  отработанная стратегия помогает фирме  использовать в своих целях неэффективность  рынка, которая существует здесь  ввиду несовершенства условий конкуренции  и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В  такой ситуации следование стратегии  имеет две жизненно важные цели.

     Одна  из них связана с внешним позиционированием фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формулировании любой стратегии.

     Вторая  цель стратегии – внутренняя координация  всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор  позиции на рынке продукции без  учета эффективности, с которой  этот выбор был осуществлен. Как  только положение фирмы на рынке  определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы  с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы  они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых  и более значительных конкурентных преимуществ.

     В целом, стратегия – это набор  решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества, а так же совокупность аналитических инструментов для понимания позиции фирмы на рынке и влияние на нее.

     Существует  множество определений корпоративной  стратегии. Первоначально термин использования  для описания набора решений, которые  определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для  достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться.

     Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия  должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться  компания.

     Сейчас, корпоративная стратегия – это  способ, которым компания создает  стоимость, формируя и координируя  свои действия на различных рынках.

     Это определение имеет три важных аспекта.

     Первый  – делается акцент на создании стоимости  в качестве окончательной цели корпоративной  стратегии. Распределяется ли эта стоимость  между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают  те, кто управляет корпорацией.

     Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

     Третий  – акцентируется на том, как фирма  управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной  иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и  формулирования внутренней стратегии.

     В общем, внутренняя стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию. 
 

3.  Роль стратегии компании

     Успешные  компании – это компании, которые  концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать  общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго  сохранить и укрепить позицию  на целевом рынке, последовательно  удовлетворяя нужды потребителей лучше  конкурентов.

     Стратегия компании – это способ ориентироваться  на своем сегменте рынка, в том  числе, относительно конкурентов. Это  составляемый организацией план мер  по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами.

     Стратегия отвечает на следующие вопросы:

• Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании?
• Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества?
• Каковы основные стратегические приоритеты компании?

     Итак, в общем, роль корпоративной стратегии  заключается в том, что это  руководство к согласованным  действиям, которые ведут предприятие  к успеху на рынке за счет превосходства  над конкурентами в отношении  удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии – главная  задача владельца и исполнительного  директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов.

     2. Принципы разработки и реализации корпоративной стратегии

     2.1. Уровни стратегического управления

     Итак, стратегия - это набор решений  и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Для того, чтобы бизнес смог максимизировать свою экономическую ценность необходимо учитывать, что существует три неразрывно связанных уровня стратегий, анализ которых необходим для получения поставленных целей. Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес стратегия и функциональный.

Три иерархических  уровня стратегии фирмы представлены на рисунке 1. 

     Рис. 1 – Модель уровней стратегического управления 

     Корпоративная стратегия — первый уровень. Она  определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или  бизнес - единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в  себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

     Корпоративный уровень управления представлен  главным управляющим (генеральным  директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим  стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности  этих руководящих лиц входят: определение  назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

     Корпоративная стратегия включает так же вопросы  финансовой и организационной структуры  предприятия в целом. Стратегическими  задачами корпоративного уровня могут  быть, например, такие: открыть новое  предприятие за рубежом или создать  оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

     В общем, корпоративная стратегия решает каким бизнесом фирма должна заниматься, а так же рассматривает широкий спектр деловых возможностей.

     Бизнес  стратегия — второй уровень, часто  характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным  здесь является вопрос: как и с  кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия  состоит из руководителей отдельных  хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего  их персонала. Главная роль этих управляющих  состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении  и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой  и индивидуальной деятельности.

     Типичные  стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

• Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?
• Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?
• Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?
• Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
• Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

     На  уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех  в конкурентной борьбе. Это могут  быть, например, задачи внедрения новой  продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

     В целом, бизнес стратегии – это  план битв, стратегии и тактики войны с конкурентами в выбранных отрасли и рыночной нише.

     Функциональная  стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности  оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются  в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

     На  уровне оперативного управления создаются  предпосылки или условия для  решения стратегических задач. Это  могут быть, например, требования разработать  и ввести программу овладения  несколькими профессиями или  автоматизировать производственный процесс.

     Итак, функциональные стратегии – это  оперативные методы и действия по созданию добавочной ценности, которые  ты выбираешь для своего бизнеса (стратегии управления инновациями, венчурные стратегии, стратегии диверсификации, маркетинговые стратегии, и др.).

     2.2. Управление стратегией

     Сущность  управления стратегией заключается  в процессе обеспечения того, что  твоя организация получает выгоды от использования соответствующей  корпоративной стратегии, которая  наилучшим образом подходит к  потребностям организации в данный момент времени.

     Существует  две логики развития корпоративной  стратегии, основанная на стратегии, а  другая – на возможностях предприятия.

     Рассмотрим  подход к развитию бизнеса, основанный на стратегии.

     Подход  к развитию бизнеса, основанный на стратегии  в соответствии с рисунком 2.

     Рис. 2 - Стратегическая пирамида

     Одна  из наиболее важных задач менеджеров – вести за собой организацию  в процессе выработки иерархических  уровней стратегического намерения  – стратегической пирамиды, – которая  вмещает в себя набор связанных  между собой видения, миссии, целей, стратегии, тактики и плана действий.

     Видение – это краткая, лаконичная и вдохновляющая  констатация того, чем организация  хочет стать и чего достичь  в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах.

     Видение описывает широкие, активные стратегические намерения. Это образ, который бизнес должен поставить выше своих целей  до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет  достигнут.

     Констатация миссии облачает в конкретную форму  корпоративное видение и взгляд лидеров на направление, намерение, ценности и стержневые компетенции организации. Для многих корпоративных лидеров она является жизненным элементом при любой попытке мотивировать сотрудников и дать им ощутить приоритеты фирмы.

     Цели, стратегия, тактика и планы действий разрабатываются с учетом профессионализма топ – менеджера и особенностей организации.

     Данная  модель развития основана на стратегии, на старых способностях фирмы, она эффективна только в стабильной среде.

     Подход  к развитию бизнеса, основанный на стратегии, применяется в крупных, устоявшихся компаниях.

     Рассмотрим  второй подход к развитию бизнеса, основанный на возможностях – это инновационная  стратегия.

     Инновационные стратегии нарушают устоявшиеся  в отрасли методы создания потребительской ценности для того, чтобы удовлетворить новые нарождающиеся потребности покупателя, добавить дополнительную ценность и создать для фирмы новые рынки и новые группы покупателей.

      Подход к  развитию бизнеса, основанный на возможностях в соответствии с рисунком 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 3 – Модель развития стратегии, основанная на возможностях

     Это новая модель развития, корпоративной  стратегии, основана на возможностях организации, ее способностях, она эффективна в  нестабильной среде, так как преодоление  конкретной задачи или возникшей  проблемы можно разрешать как  из возможностей предприятия, так и  с помощью стратегического намерения.

     Модель  развития бизнеса, основанную на возможностях, применяют организации, которые  находятся на ранней стадии развития.

     В целом, каждое предприятие самостоятельно оставляет за собой право выбора необходимой стратегии с учетом особенностей и возможностей данной организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Анализ системы  стратегии организации

3.1 Характеристика ООО  «УАЗ - Автотранс»

     Общество  с ограниченной ответственностью «УАЗ-Автотранс» создано 22 октября 2002 г. в соответствии с Гражданским Кодексом РФ³, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»⁴.

     Общество  имеет Устав, утвержденный Решением Учредителя №1 от 28.10. 2004.

     Учредителем Общества является физическое лицо. Для  обеспечения деятельности Общества создан уставный капитал в размере 10 000 рублей за счет вклада учредителя денежными средствами.

     Филиалов  и представительств Общество не имеет дочерних и зависимых обществ.

     Форма собственности: частная.

     Полное  фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «УАЗ-Автотранс».

     Сокращенное наименование Общества: ООО «УАЗ-Автотранс».

     Местонахождение Общества: 432049, г. Ульяновск, ул. Азовская, 99.

     Целью деятельности Общества является получение  прибыли.

     Общество  осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные, законом, в том числе  предметом деятельности общества являются:

• перевозка грузов автомобильным транспортом;
• перевозки пассажирские, багажа, грузобагажа и грузовые перевозки;
• услуги строительно-дорожными машинами, автоуслуги;
• транспортно-экспедиторские, погрузо-разгрузочные, такелажные, складские работы и услуги;
• деятельность по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств, осуществляемая на коммерческой основе, в том числе: услуги по техническому обслуживанию и ремонту легковых и грузовых автомобилей, автобусов, кузовов, рабочих органов, оборудования и оснастки специальных и специализированных автотранспортных средств;