Возникновение кризисов на предприятии

Содержание

Введение

Проблематике кризиса экономическая  теория начала уделять внимание лишь с середины XIX века, после того как в 1825 г. разразился первый кризис капиталистического хозяйства. Первым охарактеризовал это явление Дж. Ст. Милль, который в своей работе "Принципы политической экономии" (1848 г.) отмечал, что в периоды коммерческих кризисов "реально имеет место избыток всех товаров над денежным спросом". Природу кризиса он объяснял тем, что производители не в состоянии продавать свою продукцию по ценам, покрывающим издержки, если быстрое накопление капитала создает слишком много производственных мощностей, а спрос на рынке растет меньшими темпами. В процессе дальнейшей эволюции экономической мысли на макроуровне в рамках теории экономических циклов. Наиболее известными в этом направлении экономической теории являются работы К. Маркса, У. Джевонса, К. Викселя, Ж.Б. Сэя, А. Маршалла, Ф. Уикстида, Ф. Хайека, Дж. Кейнса, Н. Кондратьева, Й. Шумпетера, Дж. Мута и других.

Для начала необходимо расстаться с надеждой, что существуют организации, в которых любые кризисы можно предотвратить. Даже самым лучшим образом организованный бизнес, действующий в наиболее благоприятных условиях, может оказаться в кризисе, которого нельзя было избежать. Иногда кризис похож на дальнего родственника, который без всякого предупреждения появляется на пороге вашей квартиры, чтобы погостить пару недель. Многие организации попали в подобную ситуацию после неожиданной резкой девальвации рубля в августе 1998 г.

Однако в большинстве случаев  кризиса можно избежать с помощью идентификации предупреждающих сигналов и локализации проблем, до того как они превратятся в монстров кризиса. Но как можно выявить проблемы и предотвратить кризис? Только систематической последовательной работой, полностью расставшись с наивной надеждой, что пусть даже незначительные проблемы способны каким-нибудь магическим образом исчезнуть и все опять будет в порядке.

Цель курсовой работы изучить возникновение  кризисов на предприятии.

Задачи курсовой работы:

• изучить сущность и особенности финансового кризиса предприятия;
• рассмотреть организационные меры по предотвращению кризиса;
• выделить важнейшие стратегии выхода из кризиса, предполагающие экономические меры его предупреждения.

1. Сущность и особенности финансового кризиса предприятия

На микроуровне в рамках теории фирмы проблемы кризиса в деятельности отдельных хозяйствующих субъектов начали рассматриваться лишь в последние десятилетия в процессе исследования хозяйственных циклов предприятия. Однако и в этих исследованиях проблема финансового кризиса предприятия в самостоятельном контексте развития не получила несмотря на то, что причины этого кризиса, характер его протекания, последствия для функционирования предприятия имеют существенные отличительные особенности.

Рассмотрим наиболее важные сущностные характеристики финансового кризиса предприятия, позволяющие комплексно охарактеризовать его как объект финансового менеджмента (рис. 1.1).¹

1. Финансовый кризис предприятия представляет собой процесс, протекание которого детерминировано во времени.

Идентификация финансового кризиса  как процесса связана с тем, что многими экономистами он характеризуется как "ситуация" или "событие". В трактовке "ситуации" или "события" финансовый кризис теряет временные границы своего протекания, что затрудняет дифференциацию методов управления им на предприятии в разрезе отдельных стадий этого процесса. Как процесс финансовый кризис имеет свое начало и конечен во времени. Кроме того, финансовый кризис характеризуется не просто как процесс, а как многостадийный процесс, определяющий дифференциацию механизмов антикризисного финансового управления в разрезе отдельных стадий его протекания на предприятии. Общие временные границы этого процесса характеризуются периодом времени от начала финансового кризиса до его разрешения. Однако в зависимости от форм финансового кризиса, причин его возникновения, условий протекания и других факторов, временной его период может варьировать в довольно широком диапазоне.

Рисунок 1.1. Важнейшие сущностные характеристики финансового кризиса предприятия как объекта управления

2.  Финансовый кризис предприятия является объективным экономическим процессом. В их основе лежат объективные тенденции, связанные с развитием финансовой деятельности предприятия. Теория кризиса утверждает, что кризисы неизбежны в деятельности любого предприятия и получают повсеместное проявление. Более того, кризис (в том числе и финансовый) рассматривается не только как объективно неизбежный, но и как объективно необходимый процесс, несущий импульс интенсификации развития предприятия. Объективная природа финансового кризиса предприятия отражает не только закономерность его наступления, но и возможность его разрешения.

3. Основной формой проявления финансового кризиса выступает существенное нарушение финансового равновесия предприятия. Это одна из наиболее существенных особенностей финансового кризиса, отличающая его от других видов кризиса в деятельности предприятия. Нарушение финансового равновесия предприятия в процессе протекания финансового кризиса характеризуется потерей платежеспособности, снижением финансовой устойчивости и рядом других параметров, обеспечивающих финансовую безопасность предприятия в процессе его развития. С учетом этой характеристики финансового кризиса предприятия, главным объектом усилий антикризисного финансового управления выступает восстановление финансового равновесия. С позиций этой характеристики, восстановление финансового равновесия предприятия в долгосрочной перспективе рассматривается как разрешение его финансового кризиса (т.е. его окончание).

4. Финансовый кризис отражает характер финансовых противоречий предприятия. С позиций обеспечения условий развития предприятия главной формой финансовых противоречий выступает противоречие между фактическим состоянием его финансового потенциала и необходимым объемом финансовых потребностей. Это противоречие отражает ситуацию, когда потенциал финансовой динамики уже исчерпан и не позволяет в необходимой мере обеспечивать не только развитие, но и функционирование предприятия в рамках сложившихся позиций. Степень финансовых противоречий определяет уровень финансового кризиса предприятия – их крайнее обострение генерирует наиболее тяжелые формы финансового кризиса.

5. Финансовый кризис может возникать на протяжении всех стадий жизненного цикла предприятия. Эту особенность следует подчеркнуть в связи с тем, что в литературе финансовый кризис часто рассматривается как процесс, характерный лишь для стадий "окончательной зрелости" и "старения" жизненного цикла предприятий. Опыт не только нашей страны, но и стран с развитой рыночной экономикой показывает, что финансовый кризис может проявляться и на стадиях "детства", "юности", "ранней зрелости". Проявляясь на любой из этих стадий жизненного цикла предприятия, финансовый кризис тормозит поступательное его развитие, существенно удлиняя соответствующую стадию этого развития. Характеризуя эту особенность финансового кризиса, следует также подчеркнуть, что его проявление на каждой из стадий жизненного цикла предприятия имеет свои нюансы, которые необходимо учитывать в процессе антикризисного финансового управления.

6. Финансовый кризис предприятия носит циклический характер. Рассматривая эту характеристику финансового кризиса предприятия, следует прежде всего подчеркнуть, что цикличность является всеобщей формой экономической динамики, отражающей ее неравномерность, смену эволюционных и революционных форм экономического прогресса, колебания деловой активности и рыночной конъюнктуры, чередование преимущественно экстенсивного и интенсивного экономического роста. Вместе с тем, цикличность формирования кризиса на уровне предприятий не всегда совпадает с фазой общеэкономического цикла, а финансовый кризис не всегда определяется кризисом операционной деятельности предприятия. Практика показывает, что финансовые кризисы предприятия очень часто отражают собственные ритмы развития финансовой деятельности отдельных хозяйствующих субъектов, формируя соответственно и собственные циклы кризисного финансового развития. Иными словами, находясь в состоянии определенных отношений с фазами кризиса экономики страны и хозяйственной деятельности отдельных предприятий, финансовый кризис может формироваться с иной, отличающейся от них цикличностью, определяемой конкретными особенностями осуществления финансовой деятельности.

7. Финансовый кризис предприятия генерируется как внешними, так и внутренними факторами. Особенностью финансового кризиса предприятий является его высокая зависимость от внешних факторов – уровня регулирования финансовой деятельности предприятия, конъюнктуры финансового рынка, степенью развития его инфраструктуры и т.п., колеблемость которых в динамике носит наиболее интенсивный характер. Вместе с тем, этот кризис довольно часто возникает и под воздействием негативных внутренних факторов. Часть их этих внутренних факторов может носить субъективный характер (что, однако, не противоречит объективной природе возникновения финансового кризиса предприятия). Комбинация факторов внешнего и внутреннего порядка, генерирующих возникновение финансового кризиса предприятия, а также длительность и формы протекания, всегда носят индивидуальный характер.²

8. Финансовый кризис несет наиболее опасные потенциальные угрозы функционированию предприятия. Любая форма финансового кризиса предприятия приводит к достаточно ощутимому потрясению всей его хозяйственной деятельности и угрожает его экономической безопасности. Вместе с тем, следует отметить, что финансовый кризис несет не только разрушительную нагрузку, но при эффективном его разрешении имеет прогрессивный характер с позиций обновления отдельных элементов финансовой системы предприятия и последующей интенсификации его финансовой деятельности. Но если в силу неэффективного финансового менеджмента кризис приобретает затяжной характер, он может завершиться банкротством предприятия и его ликвидацией.

Рассмотрение важнейших сущностных сторон финансового кризиса предприятия позволяет определить его следующим образом:

Финансовый кризис предприятия представляет собой одну из наиболее серьезных форм нарушения его финансового равновесия, отражающую циклически возникающие на протяжении его жизненного цикла под воздействием разнообразных факторов противоречия между фактическим состоянием его финансового потенциала и необходимым объемом финансовых потребностей, несущую наиболее опасные потенциальные угрозы его функционированию.

2. Предотвращение развития кризиса в организации

2.1. Организационные меры по предотвращению кризиса

У организаций есть, по крайней  мере, два способа борьбы с кризисом:³

• стараться избежать появления проблем, способных вызвать кризисную ситуацию;
• выявлять существующие проблемные зоны и предпринимать действия для полного их разрешения или сведения к минимуму потенциального ущерба, если они все же разрослись в кризисную ситуацию.

Рассмотрим последовательно, какие  действия можно предпринять, двигаясь в этих двух направлениях.

Важнейшими организационными мерами, позволяющими компании предотвратить кризис, являются следующие.

Создание доброжелательных, доверительных отношений со всеми стейк-холдерами. Это требует систематических усилий, продуманной и последовательно реализуемой стратегии взаимоотношений с персоналом, клиентами, поставщиками, общественностью, представителями властей, СМИ. Основа таких отношений – объективное и честное освещение ведения дел и положения организации. Проблемы, скорее всего, не появятся в организации, которая является в глазах стейк-холдеров надежной и вызывает уважение.

Свободное, непосредственное общение сотрудников со старшими менеджерами. Маловероятно, что проблемы застанут врасплох руководителей той организации, где у сотрудников есть возможность вести здоровый, конструктивный диалог со старшими менеджерами. Такая практика позволяет своевременно выявлять уязвимые места, поскольку сотрудники имеют возможность сразу сообщить о них руководству. Наиболее тяжело переживают кризис организации, в которых сотрудники боятся указать своим начальникам на существующие проблемы.

Формирование репутации  компании, делающей свою работу качественно. Стейк-холдеры, скорее всего, поддержат организацию в трудной ситуации, если у нее сложилась репутация успешной компании, производящей качественную продукцию. Точно так же сотрудники утроят усилия для преодоления проблем, если у организации хорошая репутация, которую они хотят поддерживать. С другой стороны, сотрудники в место того, чтобы остро реагировать на ошибки руководства, будут предпринимать усилия для устранения их последствий. Организация систематического бизнес-планирования. Многие проблемы можно избежать с помощью обыкновенного бизнес-плана. Необходимо только, чтобы бизнес-планирование распространялось на период в два-три года. Это поможет организации планировать работу с помощью методов стратегического менеджмента. В успешных организациях составляются и долгосрочные, и краткосрочные планы. Ежегодный анализ слабых сторон организации. Как уже отмечалось, для того чтобы предотвратить перерастание проблемы в кризис, руководители организации должны постоянно следить за качественным выполнением работ, а также выявлять уязвимые места организации. Ежегодный анализ слабых сторон, описанный в предыдущей главе, поможет установить те точки, из которых может начаться развитие кризиса. Разработка комплексного плана действий в условиях кризиса. Наличие у организации такого плана позволит в самом начале кризисной ситуации немедленно использовать его как руководство к действию с тем, чтобы избежать превращения в кризис ряда острых и неожиданных проблем. (Этот процесс будет детально описан в следующей главе.) Проведение тренингов по АКУ. Такие упражнения, как и план действий в условиях кризиса, помогают убедиться, что кризисная ситуация будет находиться под эффективным контролем и не приведет неожиданно к еще более острому кризису. Разработка понятной и общедоступной политики руководства и компании в целом. Иногда кризисы или проблемы развиваются в организации из-за неясной политики компании, пренебрежения разработкой миссии и отсутствия общего видения целей организации. Их нужно не только разработать, но и сообщить сотрудникам в ясной и доходчивой форме. Персонал организации должен знать, какие ценности отстаиваются компанией, как они будут достигаться, каковы долгосрочные цели и планы, а также политика по их реализации. Четкая и понятная политика организации и ясность относительно того, как она будет осуществляться, помогут избежать некоторых проблем во взаимоотношениях с персоналом и другими стейкхолдерами.

Внимание к новым сотрудникам. Проблемы внутри организации часто возникают в случае ее быстрого роста, когда приходится существенно увеличивать штат. Новые сотрудники подчас с трудом усваивают традиции, правила, культурукомпании. Эти трудности могут порождать протест новичков, снижение лояльности целям и миссии организации. Всесторонняя ориентация на новых сотрудников, систематическая организация помощи в достижении ими принятых в организации стандартов работы, в том числе специальных тренингов (курсов), способствуют предотвращению серьезных проблем.

  Традиция приглашать в качестве советников внешних консультантов. Внешние консультанты являются обычно высококвалифицированными специалистами, и они могут предоставить помощь в случае возникновения проблем в сфере права, бухгалтерского учета, налогообложения, ПР, маркетинга и рекламы. У этих специалистов есть необходимый опыт работы в предкризисных и кризисных условиях, что крайне важно для профилактики кризисов.⁴

Все эти действия, или, иными словами, антикризисные организационные меры, направленные на создание системы контроля, которая не позволит проблемам остаться незамеченными и перерасти в кризис.

Кроме того, этому способствуют такие  действия руководства, как создание «команды», налаженное управление бизнесом и создание в коллективе атмосферы поддержки и взаимопонимания.

Традиции «команды». Преуспевающая организация создает атмосферу взаимопомощи и командной работы сотрудников и менеджеров, поддерживает в них энтузиазм, способствует установлению благожелательных отношений между компанией и клиентами и между организацией и средой, в которой она работает.

Хорошо управляемый  бизнес. В хорошо управляемом бизнесе уязвимые места выявляются, проблемы фиксируются, а кризисы предотвращаются. С такими характеристиками компания просто не может не быть победителем.

Атмосфера поддержки  и взаимопонимания. Она помогает избежать излишних проблем и показать различия между разрушительным и управляемым кризисом. Доброжелательные отношения с партнерами нередко предотвращают разрастание проблем в кризис, а организация и ее руководители, скорее всего, будут оправданы и признаны невиновными в возникновении кризисной ситуации.

Часто руководители, анализируя причины  кризиса, считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы предотвратить его. Кризис как бы сваливается с неба, и остается только как можно быстрее принимать меры, чтобы не довести ситуацию до полного краха. Однако почти все кризисы, как уже неоднократно отмечалось, предваряют предупреждающие сигналы. Например, несколько неудовлетворительных финансовых отчетов всегда идут перед массовым спадом продаж. Возврату продукции предшествуют рост числа жалоб покупателей, заявок на гарантийное обслуживание, неудовлетворительных тестов на безопасность. Судебные тяжбы следуют за неумением разрешать конфликты внутри организации или между организацией и ее клиентами и поставщиками.

Предупреждающие сигналы превращаются в кризис, когда их игнорируют. В  большинстве случаев это обусловлено  тем, что возникающая проблема не фиксируется. Такую отложенную, незамеченную проблему можно сравнить со снежной лавиной, становящейся все более и более разрушительной по мере движения вниз. Если вовремя не предпринять меры, она может ввести организацию в серьезный кризис. Однако обнаружение предупреждающих сигналов еще не является гарантией предотвращения кризисов – для этого необходимы немедленные действия. С позиций психологии кризисного управления и лидерства можно дать вслед за Дж. Капонигро [Caponigro, 2000] следующие советы по действиям при появлении предупреждающих сигналов.

Отложите на время  повседневную работу, чтобы определить, являются ли новые данные предупреждающим сигналом. Учитывайте уязвимые места своей организации и относитесь к ним со всей серьезностью.

  Имейте в виду возможность эскалации слабых сторон организации в более серьезную проблему. Если ситуация угрожает разрушительными последствиями, готовьтесь к самому худшему и уясните, сможете ли вы существовать с этой проблемой.

Определите, как отреагируют  на проблему ваши партнеры. Выясните, на кого повлияет появившаяся у вас проблема и каким образом. Ответ, который вы получите, может заставить вас немедленно принять решение по исправлению ситуации или продолжать действовать по-прежнему, не предпринимая никаких шагов.

Решите, какие шаги могут  быть сделаны для предотвращения развития проблемы в кризис. Этот анализ должен быть проведен, невзирая на затраты времени и других ресурсов. Если у вас серьезная проблема, которая, возможно, нанесет значительный ущерб организации, лучше будет, если в данный момент вы претерпите некоторые неудобства, чем потом будете страдать от неприятных последствий.

Определите, превышает  ли цена ущерба от кризиса при самом  худшем развитии событий цену сиюминутного решения проблемы. Выясните, какие события могут последовать за проблемой и превышает ли цена их ликвидации цену решения проблемы на данном этапе. Если да, то вам следует немедленно решать проблему. Если нет, то можно сосредоточить свое внимание на чем-нибудь другом.

Потратьте время на решение проблемы или, если ее невозможно полностью искоренить, попытайтесь свести к минимуму потенциальный ущерб. Постарайтесь справиться с проблемой. В случае если проблему решить не удается, примите хоть какое-нибудь решение, способствующее минимизации возможного ущерба. Определите, что можно предпринять, и беритесь за дело немедленно.

Далее приведены некоторые потенциальные  проблемы и примеры как превентивных мер, так и действий в ответ на возникшую проблему (табл. 1).

2.2. Экономические меры по предотвращению кризиса

Различия между организационными и экономическими мерами по предотвращению кризиса или облегчения для организации условий его протекания весьма условны. Понятно, что любые сколько-нибудь значимые организационные меры требуют дополнительных затрат ресурсов, которые в каждой организации всегда ограничены и почти всегда дефицитны. С другой стороны, при эффективном АКУ невозможно ограничиться чисто экономическими мерами, не проводя организационных изменений. В то же время с логической точки зрения целесообразно рассмотреть экономические меры отдельно и предложить соответствующие рекомендации по их реализации. Мы остановимся на важнейших следующие стратегиях, принимающих во внимание экономические аспекты противодействия угрозе кризиса, предварительно отметив, что эти же меры могут и должны применяться на всех этапах его развития. Однако и здесь действует общее правило: чем на более ранней стадии кризисного цикла они будут приниматься, тем с меньшей вероятностью кризис достигнет разрушительных форм. В качестве наиболее употребительных отметим следующие меры: увеличение поступления денежных средств, сокращение расходов и снижение затрат, использование возможности государственной поддержки, сокращение активов, создание условий для получения дополнительной прибыли.⁵

Таблица 1

Методы управления потенциальными проблемами

Способы увеличения поступления денежных средств

Успех АКУ часто решающим образом  зависит от наличия денежных средств, необходимых для осуществления антикризисных действий. Меры по увеличению потока денежных средств могут быть эффективными лишь при установлении системы контроля, предполагающей на период действия антикризисных программ проведение ежедневной сверки баланса денежных средств, еженедельного или даже ежедневного утверждения расходов высшим руководством и передачу прав по выделению денежных средств в руки одного или двух менеджеров высшего звена (чаще всего руководителю организации, если он возглавляет АКУ). Если угроза кризиса определяется общеэкономической обстановкой в стране (как это было перед кризисом финансовой системы в августе 1998 г. в России), необходимо изменить некоторые аспекты взаимоотношений с банками, а именно:⁶

• держать денежные резервы в банке на минимуме, поскольку это позволит минимизировать риски обесценения рубля и блокирования банковского счета;
• использовать свободные денежные средства для предоплаты расходов (зарплата, приобретение сырья и материалов), в особенности номинированных в твердой валюте;
• открыть счета в нескольких банках для рассредоточения риска;
• попытаться оплатить налоги денежными средствами, замороженными в банке;
• выяснить, кто является должником проблемного банка, и провести платежи путем покупки их долга, например используя вексельные платежи.

Можно предложить ряд способов увеличения поступления денежных средств, наиболее действенными из которых являются следующие:⁷

• оптимизация или уменьшение затрат;
• проведение реорганизации инвентарных запасов;
• получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов;
• взыскание задолженностей с целью ускорения оборачиваемости денежных средств;
• разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств;
• обеспечение увеличения притока денежных средств за счет пересмотра планов капитальных вложений;
• увеличение поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей;
• увеличение продаж.

Рассмотрим, с помощью каких  мероприятий они могут осуществляться.

Оптимизация или уменьшение затрат. Прежде всего, необходимо рассмотреть возможность оптимизации или уменьшения затрат на оплату труда – сокращение или приостановление премиальных и других выплат, внедрение бонусных схем оплаты и оплаты по результатам коммерческой деятельности за квартал или за год, пересмотр тарифных ставок и пр. Должны быть существенно уменьшены общехозяйственные расходы (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т.д.). Целесообразно также проанализировать организационную структуру компании с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда.

В некоторых случаях следует попытаться перезаключить договоры, определяющие задолженность компании в твердой валюте, в рублевую задолженность, например, объяснить кредитору, что, если задолженность не будет переведена в новую форму, ее последующий возврат может зависеть от формальной процедуры банкротства, а это означает возврат долга в сокращенном объеме или не возврат вообще. Следует попытаться убедить кредиторов продолжать работу с компанией, помогая ей создать более стабильный базис для постепенной выплаты долга в соответствии с согласованным твердым графиком.

Проведение  реорганизации инвентарных запасов. Начинать реорганизацию необходимо с того, что запасы разносятся по категориям в зависимости от степени их важности для повышения стабильности деятельности компании. Объемы тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования бизнеса, должны быть уменьшены.

Если возможно, необходимо сократить  размеры неприкосновенных запасов (или запасов, хранящихся в качестве буфера) за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения заказа на поставку данного товара. Одновременно следует активизировать деятельность в области заказов на снабжение путем внедрения более эффективных контрольных процедур, таких как централизация хранения и отпуска товаров, перераспределение площадей хранения или улучшение документооборота. Это, в свою очередь, может потребовать более плотной работы с поставщиками над вопросами ускоренной поставки и предоставления им стимулов в виде более привлекательных условий оплаты.

Залежавшиеся запасы целесообразно  продать со скидками с тем, чтобы  получить дополнительные денежные средства, однако при этом надо иметь в виду опасность перенасыщения рынка  товарами по бросовым ценам, так как это негативным образом скажется на последующих продажах товаров, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.