Выбор и обоснование стратегии ООО "Малина"

Оглавление:

Введение……………………………………………………………………………3

Теоретическая часть……………………………………………………………….5

Основные характеристики организации………………………………………….9

SWOT-анализ и разработка стратегии организации……………………………16

Заключение………………………………………………………………………..20

Список использованной литературы.……………………………………….21

Приложения………………………………………………………………………..20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

        Для реализации поставленных задач, руководителям компании необходим план или стратегия. Но большинство компаний вместо единого комплекса задач и стратегий, разрабатывает иерархическую систему взаимосвязанный стратегий, детализируя каждый ее уровень: общая корпоративная стратегия, индивидуальные стратегии для всех подразделений предприятия, а также стратегии для каждого рынка или товара. Каждое предприятие должно вырабатывать ту стратегию, которая будет оптимальна именно для него. Стратегия — это способ действия исключающий метание из стороны в стороны, опирающийся на перечень стратегических навыков. Деятельность строится на последовательности решений и что логично, но совершенно не обязательно, последовательности этапов.

       Стратегия  –деятельность, результатом которой является общее изменение расстановки сил, ситуации, к достижению целей, к достижению эффективных результатов, к победе. Стратегия нужна компаниям, которые стремятся занять лидерские позиции или сформировать для себя конкурентные преимущества.

      Поэтому  тема этой курсовой работы  особенно актуальна в наше  время.

Целью курсовой работы является выявление навыков ведения самостоятельной работы и владения методами исследования при решении конкретных проблем и вопросов.

Задачи, которые необходимо решить в курсовой работе:

1. обосновать актуальность выбранной темы, ее ценность и значение для  управления организации, выбранной в качестве объекта;
2. изучить теоретические положения, нормативную документацию, справочную и научную литературу по избранной теме;
3. собрать необходимый статистический материал для проведения конкретного исследования: «Выбор и обоснование деловой стратегии организации на примере ООО ‘”Малина” »;
4. провести анализ собранных данных, используя  методы: «SWOT-анализа» и прогнозирования методом «Разработки проблемных сценариев»;
5. на основе проведенного анализа сделать выводы и разработать рекомендации по выбору «Стратегии поведения организации ООО “Малина”»

      Объектом исследования данной работы является рынок развлечений и отдыха, предметом исследования- деловая стратегия организации ООО «Малина»-сеть кинотеатров в городе Липецк.

        Для  того, чтобы достичь поставленной цели следует подробно изучить стратегию ООО «Малина», сделать выводы по SWOT- анализу и рассмотреть возможные варианты развития организации.

 

 

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       

1. Теоретический аспект

 Темой данной курсовой работы является изучение деловой стратегии ООО «Малина». Чтобы разобраться в данном вопросе, следует более детально изучить определение стратегии.

      Стратегия- образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

      Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

          Стратегия — это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.

     Элементы стратегии:

-система целей- миссия организации, главная цель организации, оперативные и стратегические цели организации;

- правила-нормы, необходимые  для реализации стратегии;

-распределение ресурсов.

Требования к созданию стратегии:

1. выполнимость, реальность;
2. этичность;
3. обоснованная рискованность;
4. взаимодействие внутренних элементов(самоорганизация);
5. совместимость с внешней средой;
6. соответствие потенциалу.

        Виды стратегии:

1. генеральные
2. специальные;
3. функциональные:
1. концентрированные;
2. деверенцированные.

        Факторы,  влияющие на стратегию: 

1)миссия организации;

2)характер выпускаемой  продукции;

3)культура(квалификация персонала);

4) организационные факторы( структура);

5) располагаемые ресурсы;

6) потенциал развития.

Классификация стратегий:

1. по степени сложности:

1. простые( объектом стратегии является один хозяйственный процесс)
2. сложные( несколько объектов стратегии)

2. по направленности:

1. предпринимательские( акцент на внешнюю среду);
2. рационолистическая( использование внутренних ресурсов для реализации стратегии);

3. по сфере осуществления:

1. финансовые;
2. маркетинговые;
3. производственные.

4. по содержанию:

а) конкурентные:

1. стратегия лидерства в низких издержках ( характерна получением прибыли с повышением объема производства и снижением издержек; недостаток- нет дифференциации);
2. стратегия дифференциации(характерна для организаций, производящих уникальные товары с высокой ценой. Используется в крупных организациях; недостаток- предпочтения покупателей меняются, что может привести к снижению спроса, если существуют другие компании, в которых производятся другие, более дешевые товары-заменители, то организация обанкротится );
3. стратегия фокусирования( характерна для небольших фирм;надостаток- не охватывает весь рынок);

б) стратегия развития:

1. стратегия роста (характерна для маленьких фирм, у которой темпы роста больше 10%, ярким примером такой фирмы может служить компанию Microsoft);
2. стратегия уверенного рынка ( характерна для фирм, которые довольно давно находятся на рынке и которым характерны традиционные отрасли);
3. стратегия сокращения ( фирмы, направление деятельности которой – отсечение неконкурентоспособных товаров);
4. комбинированная стратегия ( частичное использование всех предыдущих стратегий);

5. по характеру поведения  на рынке:

1. наступательные;
2. оборонительные;
3. наступательно-оборонительные.

      При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

1. какой бизнес прекратить;
2. какой бизнес продолжить;
3. в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия  концентрирует внимание и связана  с тем:

1. что организация делает и чего не делает;
2. что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

       Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

      Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. в результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высокоразвит.

       Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции, в этом случае фирма должна осуществлять высоко специализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и дoстаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

       Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

      Целью деятельности по продвижению услуг развлекательного характера является создание спроса на услуги. Продвижение или услуги является широким понятием, включающим деятельность по рекламе в прессе и печати, технику личной продажи, связи с общественностью, деятельность по стимулированию продаж.

              Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям:

1) приводит ли стратегия  к достижению целей фирмы;

2) соответствует ли выбранная  стратегия состоянию и требованиям  окружения;

3) соответствует ли выбранная  стратегия потенциалу и возможностям  фирмы;

4) оправдан ли риск, заложенный  в стратегии.

       2. Основные характеристики организации 
     Объектом исследования данной работы является рынок развлечений и отдыха, предметом исследования- деловая стратегия организации ООО «Малина»-сеть кинотеатров в городе Липецк.

      ООО “Малина”-сеть кинотеатров в городе Липецк. Есть один торговый комплекс «Малина» по адресу г. Липецк, ул. Водопьянова, 17а, и филиал по адресу г.Липецк улица Титова 10(ТРЦ “Москва”)

Общие данные:

 Здание, построено по индивидуальному проекту, введен в эксплуатацию в 2010г., 8 кинозалов, в том числе 6 залов с возможностью показа фильмов в цифровом и 3D-формате. перламутровые экраны повышенной яркости, современная звуковая система Dolby Digital Surround EX .Залы на 129, 255, 135, 136, 137, 134 и 18 мест, балконов нет. Проводится 90 сеансов в день.     

      Технико-экономические показатели деятельности кинокомплекса “Малина”

Основными технико-экономическими показателями, характеризующими эффективность  деятельности кинотеатра, являются:

1. размер выручки от реализации ;
2. показатели, характеризующие затраты предприятия: себестоимость произведенной продукции; коммерческие, управленческие, операционные, внереализационные расходы; величина затрат на 1 рубль реализованной;
3. объем прибыли предприятия: валовой, прибыли до налогообложения, чистой прибыли. Наличие прибыли говорит о повышении доходов предприятия над соответствующими группами расходов, то есть об эффективности его деятельности, а рост показателей прибыли свидетельствует об увеличении ресурсов, остающихся в распоряжении предприятия, а значит и возможностей его дальнейшего развития;
4. показатели рентабельности: рентабельность продаж, основной деятельности, совокупных активов. Эти показатели рассчитываются по чистой прибыли и характеризуют эффективность деятельности фирмы;
5. показатели, характеризующие объем материально-технической базы предприятия: размер совокупных активов, основных средств;
6. показатели, характеризующие трудовые ресурсы предприятия и эффективность их использования: численность персонала, производительность труда, фонд оплаты труда, средняя заработная плата;
7. показатели, характеризующие обеспеченность работников средствами труда и эффективность использования основных средств: фондовооруженность и фондоотдача.

      h. Проведем анализ основных технико-экономических показателей в 2010-2011 годах

Таблица 1

Технико-экономические показатели деятельности сети кинотеатров “Малина ”

 

Наименование показателей	2010 г.	2011 г.	Отклонение
						абс.	Отн.
1. Доходы от предоставляемых  услуг, тыс. руб.:	26150	28430	2280	108,72
1.1. Выручка от продажи билетов	17820	19670	1850	110,38
1.2. Выручка от дополнительных  платных услуг( кафе, парк развлечений)	4590	4810	220	104,79
2. Расходы, тыс. руб.:	22460	24420	1960	108,73
2.1. Расходы, связанные  с производством и реализацией  продукции	21140	22980	1840	108,70
2.2. Прочие расходы	1320	1440	120	109,09
3. Валовая прибыль, тыс.  руб.	3690	4010	320	108,67
4. Коммерческие, управленческие, операционные и внереализационные расходы, тыс. руб.	1930	2060	130	106,74
5. Операционные и внереализационные доходы, тыс. руб.	470	640	170	136,17
6. Прибыль до налогообложения,  тыс. руб.	2230	2590	360	116,14
7. Налог на прибыль,  тыс. руб.	535	622	87	116,26
8. Чистая прибыль, тыс.  руб.	1695	1968	273	116,11
9. Число работников, чел.	64	64	0	100,00
10. Общая величина активов,  тыс. руб.	330700	340200	9500	102,87
11. Стоимость основных  средств, тыс. руб.	290500	295400	4900	101,69
12. Годовой фонд оплаты  труда, тыс. руб.	18340	18760	420	102,29
13. Рентабельность продаж, %	6,48	6,92	0,44
14. Рентабельность совокупных  активов, %	0,51	0,58	0,07
15. Рентабельность основной  деятельности, %	7,55	8,06	0,51
16. Затраты на 1 рубль реализованной  продукции	0,86	0,86	0
17. Производительность труда	408,59	444,22	35,63	108,72
18. Средняя годовая заработная  плата, тыс. руб.	287	293	6	102,09
19. Фондоотдача	0,09	0,10	0,01	111,11
20. Фондовооруженность	4539,06	4615,63	76,57	101,69

 

       За анализируемый период выручка от реализации услуг кинокомплекса “Малина” увеличилась на 2280 тыс. руб. или на 8,72% в основном за счет роста выручки от реализации основных услуг – продажи билетов. Темп роста выручки от реализации дополнительных услуг составил 104,79%.

      Рост выручки  за год характеризует положительный  результат от проводимых акций,  показ фильмов международного  уровня, использование новых технологий, реклама в СМИ. 

     Себестоимость продукции увеличилась на 1840 тыс. руб. или на 108,73%, при этом сохранилась соотношение выручка-затраты. Валовая прибыль увеличилась на 320 тыс. руб. (на 8,67%).

     Число работников за исследуемый период не изменилось. Годовой фонд оплаты труда увеличился на 2%. Производительность труда на предприятии увеличилась на 8,72%.

     Рентабельность продаж в 2010г. находилась на уровне 7%, рентабельность основной деятельности - на уровне 8%. Резкого колебания данных показателей не наблюдается. Деятельность кинокомплекса “Малина” охарактеризовать как стабильную.

          Сеть кинотеатров “Малина” -открытая социально-экономическая система, состоящую из взаимосвязанных подсистем: технико-технологической, организационно-экономической и социальной, для эффективной деятельности которых требуются специфические виды обеспечения следующих групп: научно-методическое, финансовое, правовое, кадровое, материально-техническое, организационно-экономическое, информационное. Организацию образуют и являются субъектами и одновременно объектами управления отдельные личности, группы (формальные и неформальные), весь трудовой коллектив (часто коллектив и принимается за организацию).  Основными системными принципами являются:

1. целостность;
2. структурность;
3. взаимозависимость структуры и среды;
4. иерархичность.

       Множественность описания каждой системы. Каждая социально-экономическая система, состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем — управляемой и управляющей (объекта и субъекта управления).

      Под анализом рынка понимается сбор, сведение в систему и анализ числовых показателей, касающихся рынка и продаж. В качестве цели ставится разработка сбытовой политики на предстоящий период.

Различают три вида анализа рынка развлечений и отдыха:

I. Анализ рынка в целом  и положения предприятия на  нём, масштаб рынка, доля на  рынке, анализ претензий потребителей  и т.д.

Изменения, выявленные при  анализе, представляются и систематизируются  следующим способами.

      1. Аналитическими таблицами изменений: Cоздается несколько таблиц изменений ситуаций на рынке с выбором сочетаний факторов и показателей. В сжатой форме описываются: Потребитель и его запросы, продаваемая продукция, конкуренты, тенденции реализации продукции на рынке в целом.

      2. Составление карты позиционирования. В соответствии с целями выбираются соответствующие характеристики для откладывания их по вертикальной и горизонтальным осям и определяется место предприятия на рынке по каждой группе продукции.

     3. Анализ с помощью расчета фактических показателей сбыта и с использованием временных рядов (тенденций, сезонности и т.д.) Когда в условиях резких изменений маркетинговой обстановки фактические показатели сбыта не растут должным образом, необходимо взглянуть на них с новой точки зрения. В качестве возможных критериев могут быть:

    - анализ динамики сбыта в целом за последние несколько лет;

    - анализ динамики отдельных элементов (по сферам: по видам продукции, по группам Потребителей, в том числе по конечным, по районам, по каналам сбыта);

    - анализ с рассмотрением взаимосвязи причинных факторов ( строится гипотеза о том, что существует ли причинно-следственная связь между фактическими показателями и конкретным фактором, после чего происходит практическая оценка гипотез, рассматриваются не только предметные факторы, но и абстрактные явления и факторы типа “восриимчивость” или “система ценностей”;

     - анализ степени вклада по сферам и внутри сфер или выявление тех моментов, на которые особо следует обратить внимание при управлении сбыта на предприятие

     II. Анализ по классам ABC. Метод разделения важных и не важных данных из огромного объёма сведений о показателях продаж по отдельным видам продукции и отдельным категориям Потребителей.

III. Анализ с помощью  гипотез, высказываемых ответственными  сотрудниками  предприятия и экспертами.

       При анализе рынка нет смысла пользоваться всеми методами, необходимо чётко определить цели анализа, выбрать те из них, которые будут наиболее эффективны, и отобрать нужные для них данные.

     Анализируя рынок в целом, следует понимать, что тенденции рынка невозможно точно определить единичным изучением. За основными показателями следует наблюдать постоянно. При этом, если речь идет о продукции массового потребления, то изучение должно происходить в отношении изменения демографической структуры, географических аспектов, сезонных условий потребления, торговой обстановки в регионе, социально-экономических факторов, поведения потребителей в отношении покупки, стиля жизни, импорта.   Если это продукция производственного назначения, то необходимо учитывать сырьё и материалы, технологические разработки, экономические факторы и т.д.

       Анализ маркетинговой среды в бизнесе играет огромную роль, т. к. на основе сначала ступенчатого, а затем комплексного анализа среды вскрываются закономерности развития события, факторов. Они являются императивными для бизнеса, но их прогнозирование обеспечивает гибкий подход к развитию предприятия и дает альтернативные возможности развития при разных условиях среды.

       Маркетинговая (рыночная) среда предприятия — совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и внутри него и влияющих или имеющих возможность влиять на его рыночные решения

Маркетинговая среда делится  на внутреннюю и внешнюю по отношению к предприятию. Исходя из возможностей влияния на предприятие, основными уровнями маркетинговой среды являются макросреда и микросреда, образующие внешнюю среду, а также внутренняя среда.

      Анализ маркетинговой среды — процесс оценки и интерпретации информации, собранной путем исследования внутренней и внешней среды предприятия с использованием различных методов. Они должны применяться на основе принципов системного подхода, комплексного и динамического анализа, принципов сравнительного анализа и учета специфики фирмы.

       Макросреда функционирования предприятия состоит из демографических, экологических, экономических, технологических, политических, юридических, социальных и культурных факторов, т. е. факторов косвенного воздействия. На эти факторы отдельно взятое предприятие не может оказывать влияния. Анализ макросреды необходим для своевременного принятия управленческих решений и возможности подстроиться под действия макросреды, снизив ее негативное влияние и вовремя использовав предоставляемые ею возможности.

Микросреда функционирования предприятия состоит из разных групп  потребителей, поставщиков ресурсов предприятия, посредников, всех типов  конкурентов, контактных аудиторий, т. е. факторов прямого воздействия. Эти  факторы являются для компании контролируемыми, т. к. предприятие само выбирает поставщиков, покупателей, посредников и т. д. Микросреду также принято называть рыночной. Анализ микросреды, прежде всего, необходим для формирования в  ней всех видов связей и отношений, необходимых для рыночной деятельности и создания своего места в этой среде.

       3. SWOT-анализ и разработка стратегии организации

       Одним из широко распространенных методов совместного анализа внешней и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. Термин «SWOT» — это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке.

        В SWOT-анализ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение ее целей и задач, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз.

         Соответственно целью SWOT-анализа является определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка, а сам метод становится инструментом согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды , что позволяет выявить и сформулировать основные проблемы, возникающие у организации в процессе ее функционирования на конкретном рынке. Прогнозирование разрешения этих проблем получило название «Разработка проблемных сценариев», а их совокупность позволяет обосновать выбор деловой стратегии организации.  

      Цель SWOT-анализа заключается в определении всех сильных и слабых сторон организации по отношению к ее конкурентам, а также в выделении внешних факторов, оказывающих воздействие на ее деятельность.      

Потенциально сильные  стороны:

1. Проведение рекламных акций
2. Реклама в СМИ
3. Высокая квалификация персонала
4. Сдача в аренду помещения ТЦ другим организациям
5. Расширение территориальных сетей
6. Льготы для определенных слоев населения
7. Дружеская атмосфера в коллективе
8. Связь с заграничным кинематографом

Потенциально слабые стороны:

1. Текучка кадров
2. Неудобное местоположение

Возможности организации:

1. Развитие новых технологий
2. Снижение налогов
3. Трейлеры фильмов
4. Использование энергосберегающих ресурсов

Угрозы организации:

1. Инфляция
2. Увеличение числа безработных.

SWOT анализ ООО «Малина» - сети кинотеатров в городе Липецк.

	О(возможности) 1. Развитие новых технологий 2. Снижение налогов 3. Трейлеры фильмов  4. Использование энергосберегающих ресурсов	T(угрозы) 1. Инфляция 2. Увеличение числа безработных
S(сильные) 1. Проведение рекламных акций 2. Реклама в СМИ 3. Высокая квалификация персонала 4. Сдача в аренду помещения  ТЦ другим организациям 5. Расширение территориальных сетей 6. Льготы для определенных слоев  населения 7. Дружеская атмосфера в коллективе 8. Связь с заграничным кинематографом	1-2 развитие новых технологий  способствует “+” рекламе в СМИ 2-5 снижение налогов способствует  возможности расширения территориальных  сетей 3-8- трейлеры фильма обеспечивают  хорошую связь с заграничным  кинематографом 4-6 использование энергосберегающих  ресурсов( экономия денежных средств) позволит ввести дополнительные акции	1-3 негативных последствий после  инфляции поможет избежать высокая  квалификация персонала 2-5 при расширении территориальных  сетей организация может уменьшить  количество безработных
W(слабые) 1. Текучка кадров 2. Неудобное местоположение	4-1 Миграция населения поможет  избежать негативных последствий  из-за текучки кадров 1-2 развитие новых технологий  позволит покупателям не обращать внимание на неудобное местоположение	1-1 текучка кадров может быть  вызвана инфляцией