Выбор и обоснование стратегии поведения деятельности ОАО «Липецкий хладокомбинат» города Липецка

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ЛИПЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

 

 

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

 

 

 

К У Р С О В А  Я    Р А Б О Т А

 

по дисциплине «Теория менеджмента»

на тему: Выбор и обоснование  стратегии поведения деятельности ОАО «Липецкий хладокомбинат» города Липецка

 

    

                                                            ВЫПОЛНИЛ: студент гр. ЭК-11-1                        

                                                                                              Попов А.О.

 

                                                                                       -----------------------------

 

                                                                  ПРИНЯЛ:   профессор

                                                                                              Московцев В.В.  

                             

                                                                                      ----------------------------

 

                                              Липецк 2012г.

 

Содержание

Введение

1.СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Понятие  стратегического планирования её виды, появление стратегического планирования в России.

1.2 Содержание процесса  стратегического планирования

2 Анализ деятельности предприятия ОаО «Липецкий хладокомбинат»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ рыночной  ситуации

2.3 Результаты деятельности предприятия ОАО «Липецкий хладокомбинат»

 

3. Разработка стратегии ОАО «Липецкий хладокомбинат»

3.1 Выявление сильных и слабых сторон

3.2 ФоРМИРОВАНИЕ  ПРОБЛЕМНОГО СЦЕНАРИЯ

предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                            ВВЕДЕНИЕ

        После  постепеного  перехода  нашего  государства  от  командно-администативной  модели  экономики   к  рыночной, многие государственные организации получили статус коммерческие(частные) и поэтому  на первую  ступень в успешном управлении а также расширения  предприятий  стало выявление новых  стратегий  развития организаций.

   

      Многие  ученые  занимаясь проблемами  маркетенговых  исследований  часто отмечали, что особую роль  и  внимания  следует  уделять   изучению рынка,  но многое  зависит   и   от самих   предприятий.  Например,  введение  новых  технология  в   сферу   производства ,улучшение  качества  а так  же    изменение  товаров   или  услуг, создание  наиболее  выгодных  условий  в  пользу основного  класса  проживающего  в данной  территории.  Которые чаще всего  заключаются в цене,  ведь  как  известно из экономической теории , что ,чем дешевле  товар, тем больше  желающих хотят  его  купить.

      Любое  высшее руководство организации   для   своей привлекательности   со  стороны  её  потребителей  в  поддержку конкуренции ,  должно  разрабатывать стратегический  план. Он создает перспективу для появление новых кадров в производстве, и тем самым сокращает уровень численности безработных.

   Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

 Поэтому  целью  данной  курсовой  работы  является   выбор  для  благоприятного функционирования  предпренимательства.

  А задачами  будут:  виды стратегий, стратегическое   планирование,  анализ  выбора   стратегий  для  развития  предпренимательства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       

 

 

 

       1.СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Понятие  стратегического планирования её виды, появление стратегического планирования в России.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, следовательно, формирует наш образ мышления.

Стратегия - это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Наиболее распространенные выверенные практикой общие стратегии развития бизнеса представлены в работах  Ф. Котлера и группы ученых-практиков в составе Мескона М.Х., Альберата М. и Хедоури Ф. Они объединяют различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких нижеследующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технологии.

Среди общих стратегий развития фирмы выделяют: стратегия ограниченного роста или стабильность.

Для стратегии ограниченного роста  характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом изменяющихся условий (например, инфляции). Стратегия  ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной (стабильной) технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия роста осуществляется путем  ежегодного значительного роста  уровня краткосрочных и долгосрочных показателей над предыдущим периодами. Эту стратегию выбирают организации, относящиеся к динамично развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями. В состав этой стратегии входят несколько групп стратегий:

- Стратегии концентрированного  роста. В эту группу попадают  те стратегии, которые связаны  с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмы пытаются улучшить пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения на существующем рынке. Многие покидают рынок. Конкретными видами данной стратегии являются:

- стратегия  усиления позиций на данном  рынке;

- стратегия  развития рынка;

- стратегия  развития продукта.

- Стратегии  интеграционного роста.

К ним относят такие стратегии  бизнеса, которые связаны с расширением  фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению данных стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может осуществить стратегии концентрированного роста и в то же время интеграционный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют 2 типа стратегий интеграционного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции (с поставщиками) и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

- Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии данной группы:

-стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые имеются в существующем бизнесе; - стратегия горизонтальной диверсификации. Включает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции и требует новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломератной диверсификации. При этой стратегии фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых для фирмы рынках.

- Стратегии сокращения фирмы. Она реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения операционной эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках данных стратегий выделяют следующие варианты поведения:

- Стратегия ликвидации. Это наиболее радикальный вариант, когда распродаются активы предприятия, выплачиваются долги по кредитам и займам и производятся расчеты с акционерами.

- Стратегия отсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия направлена на «сброс» убыточных малорентабельных подразделений и повышения за счет этого общей эффективности и прибыльности.

- Стратегия разворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке получить дополнительную прибыль. К такой стратегии прибегают, когда технико-экономические и финансовые показатели продолжают ухудшаться и необходимо спасать организацию.

- Стратегия сокращения расходов. Основная идея - поиск резервов  снижения затрат и выработка  соответствующих мероприятий в  этом направлении.

- Стратегия сочетания (комбинированная) всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из стратегий. [1, с 15]

Классификация стратегий по уровням иерархии управления.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

корпоративную;

деловую;

функциональную;

операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности водной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная  стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные  стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании). [5, с 56]

Инвестиционные стратегии - это  стратегии формирования инвестиционного  портфеля. С этих позиций можно  выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности.

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия стратегия». Стратегия предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей.

 
           

                       Виды стратегического планирования.

В общем виде стратегическое планирование предприятия заключается в выборе основных направлений производственной деятельности, приемов и методов, обеспечивающих достижение долгосрочных целей предприятия в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое планирование предприятия включает в себя такие функции, как определение предпочтительных направлений и траекторий развития предприятия, постановку целей, распределение ресурсов, т.е. те мероприятия, которые обеспечивают предприятию достижение конкурентных преимуществ.

 

Рис. 1. Схема стратегического планирования

Стратегическое планирование — это концепция выживания и развития предприятия в определенных условиях, на базе, которой дается конкретное представление о том, каким должно быть предприятие в будущем, в каком окружении ему предстоит функционировать, какую долю и стратегию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества и какие изменения должны быть осуществлены в предприятии.

Исходя из концепции  стратегического планирования, необходимо определить потенциал предприятия  и стратегию его развития.

Под потенциалом организации  обычно понимается совокупность ее возможностей по выпуску продукции (оказанию услуг), определяемая факторами производства (ресурсами), находящимися в ее распоряжении.

К факторам производства относятся:

• капитал;
• земля;
• труд;
• предпринимательская способность.

На потенциал организации  оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы, которые определяют вероятностный характер потенциала, его большую вариантность, вызванную различными сочетаниями, как ресурсов, так и факторов.

Степень использования  потенциала зависит от стратегии  предприятия, основным принципом которой является «производить то, что можно продать».

Весь процесс планирования предприятия разделится на две основных стадии:

1) разработка стратегии  развития предприятия, или стратегическое  планирование;

Стратегия развития предприятия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Под разработкой стратегии понимается процесс определения основных направлений деятельности предприятия.

2) определение тактики  реализации разработанной стратегии,  или тактическое планирование.

Тактическое планирование — это принятие решений о распределении ресурсов предприятия для достижения стратегических целей ее развития. В иерархии целей прибыль занимает лидирующее положение.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задачей является обеспечение процесса внедрения необходимых изменений в организации, направленных на повышение эффективности ее функционирования. Теорией и практикой определены четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

• распределение ресурсов;
• адаптация к внешней среде;
• внутренняя координация;
• осознание организационных стратегий.

Появление стратегического  планирование в России.

    Модель научного стратегического планирования разработана учёным-кибернетиком Н. И. Ведутой. Научная школа стратегического планирования Н. Ведуты является результатом синтеза знаний теории воспроизводства К. Маркса и Ф. Энгельса, кибернетики Н. Винера и эконометрической модели межотраслевого баланса В. Леонтьева, а также огромного личного опыта инженера-механика в качестве организатора производства на разных уровнях управления корпорации СССР, создателя первых автоматизированных систем управления (АСУ).

 

Первый в мире государственный  стратегический план разработан в 1920 г. в Советской России Государственной комиссии по электрификации Россииво главе с Г. М. Кржижановским и утвержден VIII Всероссийским съездом Советов в декабре 1920 г. С тех пор Россия наработала колоссальный и уникальный в мировой практике опыт и школу планирования.

В МГУ имени М.В. Ломоносова, в рамках междисциплинарной образовательной программы «Стратегическое управление и экономическая политика», осуществляется подготовка специалистов, владеющих инструментарием стратегического планирования.

 

 

 

                      1.2 Процесс стратегического планирование.

Рис. 2. Процесс стратегического планирования

Основными процедурами  стратегического планирования являются:

• стратегическое прогнозирование (прогноз);
• стратегическое программирование (программы);
• стратегическое проектирование (проекты планов).

Стратегическое прогнозирование (прогноз) необходимо для того, чтобы избежать крупных ошибок, а также, оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынках.

Различают следующие периоды прогнозирования:

• оперативный прогноз (квартальный);
• краткосрочный прогноз (до 1 года);
• среднесрочный прогноз (до 5 лет);
• долгосрочный прогноз (до 20 лет);
• дальносрочный прогноз (более 20 лет).

Стратегическое программирование (программы) — это адресный директивный документ, составляемый, как правило, на обозримую перспективу (3...5 лет), содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели. Причем под используемыми ресурсами понимается совокупность затрат как материальных, так и трудовых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для достижения цели. Стержнем целевой программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, то программа также постоянно корректируется и дорабатывается.

Стратегическое проектирование (проекты планов) — заключительная ступень процедур стратегического планирования, направленная на разработку проектов стратегических планов.

Проект стратегического плана — это проект управленческого решения по реализации стратегии поведения соответствующих субъектов управления.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которая делится на следующие элементы:

1) стратегический план  — генеральный план предприятия  на 5 лет, и общефирменные планы,  составленные в продолжение стратегическому  плану;

2) стратегические планы  отдельных деловых единиц, входящих  в структуру предприятия;

3) оперативные планы.

Эффективность функционирования предприятия в условиях рынка  во многом определяется рыночной ситуацией. Именно от нее в первую очередь  зависит выживаемость и развитие предприятия. Именно рынок, с его  нестабильностью, усложнением конкурентной борьбы, непредсказуемостью поведения партнеров, сокращением жизненного цикла спроса на услуги (товары) и др., предопределяет необходимость проведения анализа, и оценки окружающей среды с прогнозом ее изменений во времени, и на базе этого осуществления планирования, обеспечивающего соответствие результатов деятельности предприятия требованиям рынка.

Предприятие, действующее  на определенном рынке (либо отдельном  сегменте этого рынка) и выпускающее (оказывающее) определенную продукцию (услуги), зависящую от его потенциала, с определенными издержками, соответствует требованиям рынка, когда оно не только выпускает, но и реализует на этом рынке свою продукцию, обеспечивая получение суммы прибыли, соответствующей ожиданиям руководства предприятия.

Несоответствие требованиям рынка, приводящее предприятие к потерям, обусловлено 2 группами причин: текущими истратегическими.

К текущим причинам относятся те, которые влияют на снижение экономической эффективности производства и продвижение на рынок выпускаемой продукции (услуги). Это прежде всего плохая реклама, неполное использование производственных мощностей, снижение качества продукции и т.п.

К стратегическим причинам относятся причины, которые влияют на обеспечение достижения целей организации. Это ошибки в определении величины спроса, ошибки в выборе характеристик товара (услуги), неверно выбранная реакция на возможное поведение партнеров и конкурентов и др.

Текущие причины устраняются  оперативными воздействиями, стратегические могут быть устранены с помощью  таких действий, как корректировка или изменение целей предприятия, осуществление диверсификации и т.п.

Если процесс выживаемости предприятия может определяться своевременностью устранения текущих  причин, то процесс его развития определяется правильной ориентацией на перспективу, учитывающей требования и тенденции изменения рыночной ситуации. Это требует детального анализа существующего положения и возможностей предприятия, умения ее руководства правильно определить направления развития, обосновать перспективные цели (ориентиры), способы и методы их достижения, что и составляет сущность стратегического планирования, обеспечивающего поступательное развитие предприятия.

Планирование деятельности предприятия слагается из двух частей:

• стратегическое планирование;
• планирование маркетинга.

Основой этого вида деятельности является стратегическое планирование, базирующиеся на анализе «хозяйственного  портфеля» предприятия.

Если производство включает несколько ассортиментных групп, несколько  товаров, марок и рынков, то по каждой из этих позиций разрабатывается отдельный план, т.н. план маркетинга, который включает:

• план производства;
• план выпуска, определяемый жизненным циклом товара;
• план рыночной деятельности, определяемый спросом на продукцию.

Значительный интерес  к жизненному циклу товара при составлении плана маркетинга обоснован следующими причинами:

• при переходе на рыночные отношения и возросшем разнообразии ассортимента товаров и их модификаций жизнь товара стала короче;
• развитие конкуренции предопределяет необходимость обновления товаров, а внедрение новой продукции требует растущих инвестиций;
• анализ жизненного цикла товаров позволяет маркетологу предвидеть изменения во вкусах общества.

Таким образом, выпуск и  реализация нового продукта подразумевают:

1) его модификацию;

2) нововведения, которые  потребитель считает значимыми.

Как известно, для решения  этой проблемы необходимы инвестиции, т.е. привлечение инвесторов. Для привлечения инвесторов разрабатывается «бизнес-план» - постоянно действующий документ, в который вносятся изменения, дополнения, связанные с переменами как внутри предприятия, так и во внешней среде.

 

 

      2 Анализ деятельности предприятия ОаО «Липецкий хладокомбинат».

О компании

                                                        История

ОАО «Липецкий хладокомбинат» ведет свою историю с 30 декабря 1962 года.

Пуск фабрики мороженого с проектной мощностью 20 тонн в  сутки был осуществлён в 1980 году. Первоначально фабрика выпускала ограниченный ассортимент – мороженое в вафельных и бумажных стаканчиках и в брикете на вафлях.

В 1983 году был построен цех сухого льда мощностью 2,2 тонн в  сутки.