Выбор и обоснование стратегии развития ЗАО «Эхо Москвы»

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его основные понятия………….4

1.2 Порядок разработки и реализации стратегий развития предприятия……14

Глава 2. Анализ технико-экономических данных ЗАО «Эхо Москвы»

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на ЗАО «Эхо Москвы»………………………………………………………………………….21

2.2 Анализ внутренней среды ЗАО «Эхо Москвы»…………………………...30

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития ЗАО «Эхо Москвы»

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития ЗАО «Эхо Москвы»……………..34

3.2 Составление плана работ и организация его выполнения………………...37

Заключение……………………………………………………………………….39

Список литературы………………………………………………………………41

Приложение………………………………………………………………………42

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире, когда фирмы находятся в состоянии перманентной конкуренции как за рынок сбыта и своих покупателей, так и за ресурсы и за многие другие факторы, в этих условиях необходимо использовать стратегическое управление, позволяющее не просто составлять неосуществимые планы по деятельности и развитии компании на ближайшие годы, но и анализировать слабые и сильные стороны компании, понимать ключевые особенности деятельности предприятия конкретной области деятельности. Стратегический менеджмент позволяет с помощью различных методов разных школ менеджмента помочь понять текущее состояние предприятия, развивать отстающие стороны развития фирмы.

Объектом данного исследования является предприятие «Эхо Москвы»

Итак, для достижения цели данной работы, необходимо выполнить  следующие задачи:

- понять сущность стратегического управления и его ключевые понятия,

- узнать порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия,

- провести анализ внешнего  окружения на организацию,

- провести анализ внутренней  среды организации,

- разработать и оценить  варианты решения по определению  предпочтительного направления развития,

- составить план работ  и организацию его выполнения.

После того, как будут  решены следующие задачи, можно будет  говорить об успешном достижении цели нашей работы – разработке стратегии  предприятия

Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность стратегического управления и его основные понятия

Роль и значение стратегического  управления в современности

Роль стратегического управления (планирования) в нашей повседневной жизни еще более велика, чем  в те времена, когда необходимость  в обособлении и раскрытии  понятия стратегического управления только-только появилась. Стратегическое планирование сменило долгосрочное, сейчас уже невозможно представить, чтобы компания могла успешно развиваться, не учитывая экономические факторы, потребности покупателей и многое другое, что раньше не принималось в расчет. Без стратегического менеджмента в быстроменяющемся современном мире компании не смогли бы выжить, потому что не были бы готовы своевременно и действенно отвечать на изменения внутренней и внешней сред.

Определение стратегического менеджмента. Классификация.

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического  менеджмента, которые акцентируют  внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого  процесса. Один из авторов приводит такую классификацию, где все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

• анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

• цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

• деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.[3]

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

1. Бюджетирование и контроль (в первой четверти 20 века). Основная предпосылка бюджетирования и контроля состоит из представления о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней. В современных условиях бюджетирование и контроль являются важнейшими методами управления . Однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения . Эта проблема, которая характеризуется определенностью задач, средств для их решения , необходимого количества ресурсов. Вместе с тем такие проблемы не исчерпывают всех задач менеджмента и в 70-е годы они были дополнены проблемами, характеризующимися неопределенностями в исходных параметрах хозяйственных ситуаций .

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 50-е годы 20 века. Он основывается на выявлении динамики экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций на будущее. В условиях потенциального роста компании или запланированного сокращения производства того или иного вида продукта этот подход оказался полезным для прогнозирования использованных ресурсов в долгосрочной перспективе .

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса сформировалось в начале 70-х гг. 20-го века. Этот подход основывается на выявлении тенденций не только экономического развития организации, но и среды ее существования . Среда понимается как структурированная система факторов, воздействующих на организацию и ее конкурентов. В условиях нестабильности среды и с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения стратегическое планирование исходит из выявления сильных и слабых сторон организации, благоприятных возможностей, предоставляемых переменами в окружении, угроз со стороны конкурентов и других факторов внешнего окружения экономической системы.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина появляется в середине 70-х годов. Она также основывается на изучении изменений во внешней среде организации, но более того предполагает установление конкретных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды , а также компенсации слабых сторон и использовании методов избежания угроз.

Определение стратегического менеджмента, представленное в научно-методической литературе сводится к одному из трех подходов или их комбинации:

− анализ окружения (Д. Шендел, К . Хаттен). В данном случае стратегический процесс определяет и устанавливает связи организации с ее окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего результативной действовать экономической системе и ее окружению . Однако при его использовании внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы , исходящие из внешней среды .

− цели и средства (У.Глук, Л.Джаух, Л.Томпмон, А . Стрикленд, Дж.Пирс, Р.Робертсон). В рамках данного подхода стратегическое управление нацелено на разработку серии решений разного уровня , между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей.

− деятельностный подход (Г. Джонсон, К . Скулз). Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления , поэтому определяет два предыдущих.[2] Надо заметить, что вышеизложенные подходы могут иметь различные комбинации, то есть не обязательно автор, давая свое определение сущности понятия менеджмента, рассматривает его только с одной лишь стороны.

Например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе»[1].

Нельзя сказать, что  определение сути стратегического  менеджмента содержится в первом подходе, втором, в комбинировании их, но, как будет сказано далее, понятие «стратегическое управление» или «стратегический менеджмент» наиболее полно раскрывается при сравнении его с оперативным управлением, то есть, нахождение ключевых различий предыдущих стилей управления от современного, - стратегического.

Значение понятия «стратегическое управление» на основе сравнения с оперативным управлением.

Отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы[3].

Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Этот же анализ мы видим и у О.С.Виханского:

Таблица 1.1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Источник: О.С.Виханский «Стратегический менеджмент»

Стратегические решения  разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции  поставщиков информации для стратегического  управления. Оперативные решения  принимаются на всех уровнях управления.

Разработка стратегии  фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда  характеризуется неустойчивостью  действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития.

Отсюда проистекают  следующие различия стратегического  и оперативного менеджмента: прерывистость  и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т. е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть  и рассмотреть максимально возможное  количество альтернатив. Эта процедура  снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии  необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и  о самых разнообразных процессах  как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных  системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

Различаются и временные  масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется  на длительные временные промежутки, обычно три—пять лет, в то время  как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют  недель или месяцев работы.

Между стратегическими  и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения  всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия  формулируется в более общих  чертах, менее детализировано, чем оперативные цели.

Различается и использование  человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто  требует привлечения внешних  и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

Стратегический и оперативный  менеджмент различается и с точки  зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические и оперативные  решения различаются с точки  зрения интересов отдельных лиц  или групп, участвующих в управлении, т. е. стейкхолдеров. Стратегические решения  подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.

Следует также различать  стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные  тенденции развития окружающей деловой  среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды.

Более конкретные отличия  стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации.

В случае долгосрочного  планирования главным критерием  эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В качестве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры.[3]

Основные понятия темы «стратегическое управление», классификация  стратегий.

Стратегия – это общая  осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.

Стратегическое мышление – процесс отражения управленческой философии руководства в представлениях, суждениях, решениях с целью:

− ориентации деятельности на запросы потребителей;

− гибкого регулирования  и своевременных изменений в  организации;

− создания конкурентных преимуществ;

−обеспечения экономической  устойчивости в долгосрочной перспективе.

В общем смысле, стратегическое управление – процесс принятия и реализации стратегических решений, основанных на сопоставлении ресурсного потенциала организации с возможностями внешнего окружения.

Назначение стратегического  управления – своевременное и  адекватное реагирование на изменения  внешней среды.

Логика стратегического управления состоит в поиске ответов на три вопроса:

−какое положение  предприятия в настоящее время? (проводится стратегический аудит);

− где оно хочет  быть через год, три, пять лет? (метод  прогнозирования и определения  стратегических целей);

−как достигнуть желаемого  положения? (стратегическое планирование и разработка долгосрочных программ). [6]

Обобщенный вывод

Таким образом, можно  сделать вывод, что существует огромное число определений понятия «стратегический  менеджмент», но всех их, по предложению одного из исследователей, можно свести к трем основным положениям. Однако, авторская позиция такова, что, соглашаясь с большинством, мы полагаем, что наиболее полно понятие «стратегический менеджмент» определяется в сравнении его с другими типами управления.

1.2 Порядок разработки  и реализации стратегий развития  предприятия

Существуют различные  взгляды на порядок разработки и  реализации стратегий предприятия.

Рассмотрим более подробно базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

Модель Гарвардской  школы бизнеса

Модель Гарвардской  школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась  учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К.Хринстенсеном). При этом Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии». Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.2.1

Как следует из приведенной  схемы, в самом общем виде процесс  формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Рис. 1.2.1 Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

Остановимся более подробно на методологических принципах данной модели.

1. Формулирование стратегии  должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека.

2. Ответственность за  процесс формирования стратегии  должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования  стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Можно утверждать, что это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

4. Стратегии должны  быть уникальными, т. е. единственными  в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

5. Стратегия как результат  процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии.

6. Стратегия должна  быть проста, лаконична и выражена  ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность предприятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия. Так, например, одним из принципов работников плановых служб компании General Electric является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей».

7. Если стратегия является  уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.

Модель И. Ансоффа

Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И.Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Как нам представляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей.

Во-первых, И.Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, с точки  зрения И.Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы (так, можно привести пример такой модели И. Ансоффа, состоящей из 57 (!) блоков).

«Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.

Поскольку основная схема  формирования стратегического плана  из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И.Ансоффа, становится «не видно леса из-за деревьев», постольку им предлагается укрупненная модель, представленная на рис. 1.2.2

Рис. 1.2.2 Модель И.Ансоффа

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей среды.

Цель такого анализа — выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.

Перед формированием стратегии  диверсификации, по мнению И.Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия.

На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И.Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.