Выбор и обоснование стратегии развития ООО «Мир здоровья»

 

СОДЕРЖАНИЕ

стр.

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретические  основы стратегического управления

1. Сущность стратегического управления

и его ключевые понятия…………………………………………………..5

2. Порядок разработки и реализации стратегии

развития предприятия…………………………………………………….13

Глава 2. Анализ технико-экономических  данных ООО

2.1.    Анализ факторного  воздействия внешнего окружения

на ООО «Мир здоровья»…………………………………………..20

2. Анализ внутренней среды ООО «Мир здоровья»………………27

Глава 3. Выбор и обоснование  стратегии развития ООО «Мир здоровья»

3.1. Разработка и оценка  вариантов решения

по определению предпочтительного  направления развития ООО «Мир здоровья»………………………………………………………………………..35

3.2. Составление плана  работ и организация его выполнения………...40

Заключение………………………………………………………………………42

Список используемой литературы…………….…..……………………………43

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В системе рыночных отношений  устойчивое функционирование медицинского центра в первую очередь зависит от квалификации работников, методов лечения и прогнозирования, репутации центра, а также от ассортимента предлагаемых услуг, которые должны соответствовать ожиданиям и представлениям целевой аудитории и выступать ключевым фактором конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Эффективное построение системы управленческого учета и анализа в деятельности медицинского учреждения позволяет завоевать устойчивые конкурентные позиции.

 Медицинские услуги, которые нам предоставляют медицинские  центры  несомненно важны для  каждого потребителя.

Именно от их качества зависят наши жизни. Это обосновывает актуальность выбранной темы. Именно эти обстоятельства предопределили выбор темы и основные направления исследования.

Стратегический менеджмент является современной модификацией управления организацией, нацеленной на выработку долгосрочной стратегии победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы. Разработка и применение методологии  и конкретных форм стратегического менеджмента вызваны глубокими объективными причинами, обусловленными ускорением темпов изменений среды всех видов деятельности.

   Целью курсовой  работы является разработка собственной  стратегии развития медицинского центра «Мир здоровья» в современных условиях хозяйствования.

Перед автором стоят  следующие задачи:

• Изучить теоретические основы стратегического управления и его ключевые понятия;
• Исследовать порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия;
• Провести анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию;
• Провести анализ внутренней среды организации;
• Разработать и оценить варианты решения по определению предпочтительного направления развития;
• Составить план работ и организацию его выполнения.

     Решение  этих задач поможет определить программу действий для успешного развития организации, разработать и реализовать стратегию, выбрать мероприятия, которые помогут добиться предприятию поставленных целей.

     Объект  исследования – медицинский центр  «Мир здоровья». Место нахождения: город Кострома, пр-т Мира, дом 75.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  основы стратегического управления

1. Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

     В период спада и оживления, в период стабильного функционирования менеджеры стремятся обеспечить своим организациям динамичное развитие, что предполагает выстраивание перспективных планов, которые часто называют стратегическими.

     Изменения, обусловленные российскими экономическими реформами, побуждают руководителей разрабатывать стратегию поведения в условиях развития, что делает актуальным разработку стратегии организации, определение содержания стратегии и проработку вопросов, связанных с внесением стратегических изменений.

Понятие «стратегическое  управление» вошло в профессиональный оборот отечественных менеджеров и руководителей организаций всего лишь десятилетие назад, но за это время накопилось достаточно опыта и знаний, чтобы переосмыслить подходы к стратегическому управлению с позиций разных школ как стратегического управления, так и анализа различных формальных моделей.

    В теоретическом плане интерес представляют вопросы, связанные с алгоритмом разработки стратегии организации – формированием философии бизнеса и на основе анализа стратегических проблем организации и ее конкурентного положения, а также создания команды управления на уровне организации.

    Прикладные вопросы разработки стратегии заключаются не только в определении параметров, влияющих на выбор варианта разработки стратегии и самих методов, за которыми следуют модели детализации стратегии, но и в осуществлении реальных стратегических изменений.[1]

     Стратег — руководитель, наделенный широкими полномочиями. Стратегический менеджмент — программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов владельцев и работающих. Стратегическая ориентация — ориентация на будущее в сочетании с поэтапным процессом реализации. Ключевые вопросы при разработке стратегии: «Какую пользу принесет стратегия для предприятия? Оправдаются ли затраты? Нет ли лучших альтернатив? Обеспечивается ли решение текущих проблем?»

Термин «стратегия»  многозначен. В зависимости от ситуации употребления

понятие «стратегия»  приобретает различный смысл. Выделим  наиболее употребительные толкования данного термина:

Стратегия — исследование будущего, анализ возможных «сценариев».

Стратегия — идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе.

Стратегия — система  способов управленческой деятельности.

Стратегия — совокупность ориентиров для деятельности предприятия.

Стратегия — комплексный  план, предназначенный для осуществления  основного назначения предприятия  и достижения его целей.

Стратегия — политическое планирование (разрешение конфликтов между

группами работающих внутри и вне бизнеса).

Стратегия — совершенствование квалификации и способностей работающих.

Стратегия — рамки  для инноваций, конкретные действия предприятия по проведению инновационного процесса.

Стратегия — система  всеобъемлющего контроля (отслеживание параметров предприятия — фондов, реализации, трудовых ресурсов, мощности, расходов и т. д.).

     «Под перспективой часто понимают «мечту», но эта мечта вполне реальная, и для ее воплощения необходимы терпение и амбиции», — писал Роджер Муэрс.

     Менеджеры уделяют недостаточно внимания формированию будущего своего предприятия. Это отмечают все руководители при оценке распределения своего рабочего времени. Основные затраты времени в работе менеджеров часто уделяются решению вчерашних проблем. Это имеет объективное и вполне понятное объяснение, поскольку сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня.

     Положение «белки в колесе» засасывает руководителя и требует от него усилий по организации своей деятельности таким образом, чтобы отключиться от текущих проблем и рассмотреть стратегические решения, направленные на достижение результатов в далекой перспективе. И это необходимо, поскольку за невнимание к будущим проблемам коллективы расплачиваются реальными потерями.

     Прежде чем взяться за решение стратегических задач, связанных с будущим, руководитель должен освободиться от груза задач дня сегодняшнего. Такое освобождение достижимо путем изменения самой философии принятия решения.

     Текущие задачи должны решаться таким образом, чтобы в будущем возникновение подобной проблемы оказалось невозможным. Проблему следует снимать «раз и навсегда».

     Стратегия предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей.

     Можно выделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:

• распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);

• адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и возможных опасностей, эффективное применение стратегии, рекламная кампания, методы продвижения товара);

• внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);

• стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции).

     Основные стратегические принципы функционирования производства, сформулированные в начале ХХ в. Генри Фордом, актуальны и для современного производства:

«1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т. е. неудач, тот  сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай внимания  на конкуренцию. Пусть работает  тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела — преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.

3. Работу на общую  пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна возникнуть в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить не значит  дешево покупать и дорого продавать.  Это скорее

означает покупать сырые  материалы по сходным ценам и  обращать их с возможно незначительными  дополнительными издержками в доброкачественный  продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно — значит только затруднять указанный процесс».

     Г. Минцберг в 1989 г. отмечал, что стратегическое управление реализуют организации, готовые идти на революционные изменения. Первоначально руководство компании противостоит внешним изменениям, которые подталкивают к корректировке направления развития. Постепенно несоответствие внешних условий и системы функционирования компании достигает своего критического уровня, что приводит к организационному кризису и последующим революционным внутренним изменениям.         Стратегическое управление концентрирует усилия компании на определенном направлении развития, но периодически такая политика приводит к организационным кризисам.

     В 1979 г. Л. Грейнер выделил пять стадий организационного развития, разделяемых кризисными интервалами:

     Стадия развития, основанная на творчестве. Стадия начинается в момент зарождения компании и охватывает период разработки продукта, изучения его рынка сбыта. При этом организационная структура компании носит скорее неформальный характер. Необходимость применения новых знаний, слабый внутренний контроль становятся причиной первого кризиса.

     Стадия развития, основанная на руководстве. Преодоление кризиса лидерства переводит компанию в период организационного роста. Здесь четко планируется работа, привлекается профессиональный менеджмент. Однако бюрократическая структура ограничивает творчество среднего звена управления, что становится причиной второго кризиса.

     Стадия развития, основанная на делегировании. Структурная перестройка дает возможность расширить «интервал власти» среднего и первого уровней. Это увеличивает потенциал компании, стимулирует ее развитие, но и становится причиной очередного кризиса.

     Стадия развития, основанная на координации. Кризис контроля преодолевается через координацию функционирования подразделений компании. В данный период выделяются стратегические подразделения, имеющие высокую степень самостоятельности при жестком контроле из центра. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно ведет к росту противоречий между стратегическими подразделениями и прочими структурами (кризис внутренней границы).

     Стадия развития, основанная на сотрудничестве. Требуется высокое мастерство психологов и высших менеджеров для преодоления межличностных конфликтов. Объединение коллектива строится на основе общности интересов, единых ценностей. Этой стадией завершается цикл развития компании, затем по причине психологической усталости (все устают работать как единая команда) возникает потребность в первой стадии — развития новых видов деятельности, личного общения и неформального руководства.[2]

     Из теории  систем известно, что средство для достижения цели есть система. Отсюда следует, что стратегия есть система достижения цели. Попробуем выдвинутый тезис обосновать путем анализа структуры целей организации.

     В начале 1980 годов А. И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида целей, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы. Цели-задания отражают внешнее назначение организации (терминологии стратегического управления в данном случае больше соответствует выражение «миссия вовне»).

Цели-ориентации соответствуют общим интересам работников и могут быть реализованы через организацию (миссия вовнутрь).

 Цели-системы реализуют потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее, цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется структурой, совокупностью связей между частями системы) и т. д.

     Отсюда следует, что система целей организации представляет собой «системный конфигуратор» – систему, состоящую из подсистем, представленных разными языками описания.

     Стратегическое управление заключается в умении моделировать ситуацию; способности выявлять необходимость изменений; разработке самой стратегии; способности воплощать стратегию в жизнь. Исходя из сказанного, можно предложить несколько определений стратегического управления.

     Например О. С. Виханский, так определяет стратегическое управление: «Это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».[3]

     Патриарх стратегического управления И. Ансофф определяет такое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

     Несколько отличное определение дает Х. Виссема. В его понимании это «стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятельности. Стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании».[4]

     Как видим, речь идет о своевременности решений, принимаемых работниками организации, ориентированными в будущее при удовлетворении запросов внешней среды и сплоченно устремленными к общей цели.

     Таким образом, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Важны обе составные части стратегического управления: и разработка, и внедрение. Об этом с долей иронии американские специалисты в области стратегического менеджмента замечают, что некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования.[5]

Итак, рассмотрев различные  подходы к трактованию понятия  «стратегия», можно сделать следующие выводы:

• Стратегия есть система достижения цели организации.

• Содержание стратегии есть отображение, проекция видения и объективной цели организации на саму организацию и окружающую ее среду.

• Направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отношению к организации среду и вовнутрь организации: в социальную структуру и структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации.

• Стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организацией, которое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано;

• Цель организации есть система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем.

• Цели организации, как и любой системы, формируются под воздействием многих факторов, из которого следует, что цели могут быть различными по времени достижения и ориентации; по субъектам целеполагания и направленности в пространстве; объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Порядок  разработки и реализации стратегии  развития предприятия

     Процедура  разработки стратегии, основанной  на видении, миссии и цели, заключается  в определении самих указанных  характеристик организации в  будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

     Моделью, иллюстрирующей процедуру формирования стратегии, является планирование своей жизни человеком преклонного возраста для самого себя, как бы находящегося в прошлом (в юности): какую цель следовало бы поставить себе и какими путями к ней идти, чтобы, находясь в настоящем, получить результат, соответствующий идеальной картине возможных успехов с точки зрения самого человека. Однако после того как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Необходимо провести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда; по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 1.2.1.[1]

Рис. 1.2.1.Общая схема разработки стратегии

Очевидно, что специфические  параметры каждой организации не позволяют предложить конкретной универсальной  модели. Именно поэтому стратегия, как модель достижения цели, разрабатывается для каждой организации отдельно.

Философия бизнеса включает в себя видение образа будущего, формирование миссии организации, структуры ее целей, разработку стратегии поведения и направлений развития.

    Первый шаг – это составление перечня возможных целей организации. Например, перечень, сформированный без ранжирования (в порядке перечисления), может включать следующие пункты: выживание; финансовое благополучие; благосостояние работников; развитие; бесперебойную работу; насыщение рынка продукцией; доходность, прибыльность; уверенность в завтрашнем дне.

     Второй шаг – анализ структуры субъектов целеполагания. Например: собственники; менеджеры; персонал; потребители; организационная структура.

     Третий шаг – разработка структуры целей,обусловленной структурой субъектов целеполагания.

 

Метод SWOT-анализа.

     Организации,  как и любые системы, ограничены  от внешней среды и в то  же время связаны с ней: из  внешней среды они получают  необходимые ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. Внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.

     Внешняя  среда представляет собой совокупность объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы к другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

     Внешняя  среда воспринимается организацией  одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т. д.), а неблагоприятные как угрозы.

     Вряд ли  можно назвать другой метод  анализа состояния организации,  который мог бы сравниться  со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Название метода происходит от слов strengths – weaknesses – opportunities – threats, что в переводе означает: сила – слабости – возможности – угрозы.

     Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.

     Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это – пассивы.

Некоторые сильные стороны  организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии.

     В то  же время сильная стратегия  должна быть направлена на  устранение слабых сторон. Главные  достоинства организации заключаются  в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

     Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых сторон. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.

     Угрозы проявляются:

• в наличии более дешевых технологий конкурентов;

• во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;

• в конкуренции со стороны иностранных организаций;

• в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим;

• в повышении процентных ставок; в возможном поглощении;

• в демографических изменениях; в переменах курса иностранных валют;

• в политических событиях в стране и т. д.

     Анализ  силы и слабости организации  дает возможность установить  связь одной стороны между  потенциалом и проблемами организации,  а с другой – между ее  сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и оценить перспективы развития организации.[6]

 

Анализ внутренней среды.

     Внутренняя  среда организации представляет  собой стратегический ресурс  ее развития. Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т. д.) и представление с помощью различных подсистем – это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций является полнота анализа и его многофакторность.

     Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата. Может проводиться стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.

Анализ внутренней среды  организации целесообразно проводить  по двум направлениям: эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и уровню менеджмента в организации.

      Анализ внешней среды организации.

Внешняя среда (в зависимости  от характеристик факторов воздействия) разделяется на дальнее и ближнее  окружение. Ближнее окружение оказывает  непосредственное воздействие на системы, а дальнее – опосредованное.

Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной, общей для всех организаций. Реакция конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.

Макроокружение как  система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т. д.

     Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в положении государства в международном сообществе, но и в отношении организации со всеми ветвями власти.

    Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

     Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением как базовых социокультурных параметров населения, образа его жизни и среды обитания, так и демографической ситуации в стране, в конкретном регионе в частности.