Выработка стратегий: путей и методов достижения целей

Курсовая  работа

По  дисциплине «Менеджмент».

Тема: «Выработка стратегий:

путей и методов достижения целей». 

Выполнила:

Студентка 2 курса 

Факультета  управления

очного  отделения

Проверил: 
 
 

Санкт- Петербург,

Пушкин.

2011г.

План. 

Введение………………………………………………………………………3стр.

1. Виды деловых  стратегий………………………………………………….5стр.

2. Выбор стратегий  деятельности на производстве……………………….11стр.

3. Стратегическое  планирование на производстве………………………..16стр.

Заключение…………………………………………………………………..23стр.

Библиографический список литературы…………………………………..26стр. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение. 

     Стратегическое  управление – это система целенаправленных действий организаций, ведущих к  долгосрочному превышению уровня результативности деятельности данной организации над  уровнем конкурентов. Значение стратегического управления, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетие¹.

     Актуальность  данной работы состоит в том, что  в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы ей успевать за изменениями, происходящими во внешней среде. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такой стратегии, которая обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

     Цель  данной курсовой работы разобраться  в выработке стратегий, путей  и методов достижения целей.

     В этой связи можно выделить следующие  задачи:

     1. Рассмотреть виды деловых стратегий.

     2. Рассмотреть выбор стратегии  деятельности.

     3. Рассмотреть стратегическое планирование.

     Стратегическое  управление позволяет многим компаниям добиваться успеха, завоевывать уверенные, а нередко и лидирующие позиции на рынке. Но его использование предъявляет ряд требований.

     Стратегическое  управление не может быть сведено  к набору рутинных процедур и схем, это скорее симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям; высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации с окружающей средой; обновление организации и ее продукции, а также реализации текущих планов.

     Для начала осуществления процесса стратегического управления в организации требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов и что в условиях стратегического управления резко возрастают негативные последствия ошибок. Когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда неожиданно возникают дополнительные возможности для бизнеса и на глазах исчезает много лет существовавшие, цена расплаты за неверное предвидение, за ошибки стратегического выбора становится нередко роковой для всей организации.

     Работа  состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Виды деловых стратегий. 

     Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.

     Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др.

     Теория  и практика бизнеса выработала множество  стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными  условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и  внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей и рядом других факторов.

     Все виды стратегий, встречающихся в  мире бизнеса, можно объединить в  три группы²:

     • наступательная, или стратегия прорыва;

     • оборонительная, или стратегия выживания;

     • стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

     Каждая  из них имеет множество вариантов  в зависимости от конкретных условий  деятельности фирмы. Могут быть и  многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.

     Более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко и занять лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации крупных изобретений и даже открытий определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно  много.

     Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:³

     ворваться первыми и нанести массированный  удар;

     нападать  быстро и неожиданно;

     поиск и захват «экологической ниши»;

     изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

     Наступательные  стратегии, как правило, связаны с большими финансовыми затратами и имеют высокую степень риска. Однако в случае удачи можно достичь очень высоких результатов.

     Оборонительная  стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить наступление из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказывающих мер со стороны государства.

     Однако  такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как не замеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющейся компании.

     Стратегия сокращения и смены видов бизнеса  используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста, или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как структурная перестройка и т.п. В таких ситуациях организация может выбрать более прибыльный вид бизнеса и использовать соответствующую стратегию. На практике организации могут одновременно реализовать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

     Широко  применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста, которая предполагает изменение продукта и (или) рынка⁴.

     Стратегия глубокого проникновения на рынок, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

     Стратегия развития рынка заключается в  поиске новых рынков для уже производимого  товара.

     Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок  с новым продуктом.

     Стратегия диверсификации осуществляет выход  с новым товаром на новый рынок. Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегии интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и расширением изнутри.

     Здесь могут быть два варианта:

     - стратегия обратной вертикальной  интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет  приобретения компаний, осуществляющих  снабжение, либо путем создания  дочерних структур для снабжения;

     - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.

     Стратегическое  управление предполагает, что фирма  определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом⁵:

     - Продуктово-рыночная стратегия направлена  на определение: видов конкретной  продукции и технологий, которые производство будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

     - Стратегия маркетинга предполагает  гибкое приспособление деятельности  производства к рыночным условиям  с учетом позиции товара на  рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

     - Конкурентная стратегия направлена  на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

     - Стратегия управления набором  отраслей предполагает, что высшее  руководство производства постоянно  держит под контролем виды  деятельности и номенклатуру продукции по производству в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

     - Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

     - Стратегия капиталовложений предполагает  определение относительного уровня  капиталовложений на основе расчета  масштабов выпуска отдельных  видов продукции и деятельности производства в целом; определение конкурентных позиций производства по отношению к соперникам; выяснение возможностей производства на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

     - Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования производства как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

     - Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности производства путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

     - Стратегия зарубежного инвестирования  направлена на создание за  рубежом собственных производственных  предприятий - сборочных и по  разработке сырьевых ресурсов.

     - Стратегия ориентации на расширение  экспортной деятельности предполагает  разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими производствами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

     - Стратегия внешнеэкономической  экспансии предполагает по всем  видам деятельности: создание заграничного  производства, экспорт в третьи  страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

     Выбор стратегии делается на основе сравнения  перспектив развития производства в  различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения  ресурсов между видами деятельности для обеспечения, будущего успеха.

     В тех случаях, когда виды деятельности, которыми производство занимается, перестают  удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение  новых видов деятельности, к которым  следует перейти.

     Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую с учетом конкретных условий и целей бизнеса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Выбор стратегии  деятельности. 

     Выбор стратегии деятельности осуществляет руководство организации на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых ею стратегий. Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

     Анализ  ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (аббревиатура от англ. cлов Strengths, Weakness, Opportunities, Threats – сила, слабость, возможности, опасности). SWOT⁶ – это метод анализа всего предприятия, сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

     В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных выводов, которые станут базой для построения стратегии, разрабатываемой на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.

     В результате образуется окончательный  набор возможных стратегий для  заданного периода:

     • варианты выбора выпускаемых изделий или оказываемых услуг;

     • варианты выбора производственной стратегии, включая оборудование и помещения;

     • варианты выбора клиентуры и рыночной стратегии;

     • варианты выбора организационной, управленческой структуры и структуры персонала;

     • финансовые требования и варианты выбора финансовых методов.

     В совокупности выбираемые варианты будут  представлять собой стратегию, которая  оценивается с точки зрения согласованности и реальности. Стратегия есть способ борьбы за свою долю продаж в выбранном секторе рынка исходя из сильных сторон деятельности предприятия и благоприятных возможностей, которые определяются на основе  анализа и практики.

     Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в  поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требует значительных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие  финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии⁷.

     Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников – важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

     Большое влияние на выбор стратегии фирмы  оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль  в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

     Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным  законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическим факторам и т.д.

     Еще один ключевой фактор – интересы руководства  фирмы. К примеру, руководство любит  рисковать или, наоборот, стремится  всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе определенной стратегии. Бывают и такие моменты, когда одна фирма пытается поглотить другую исходя только из того, что руководство фирмы решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам. В этом случае избирается также своя специфическая стратегия.

     Обязательно должен приниматься во внимание временной  фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые  изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно  учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации определенной стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами времени⁸.

     При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов инвестиций, проводится сравнение  доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

     С помощью анализа портфеля продукции  могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.

     Заключительный  этап выбора стратегии – ее оценка. Процедура сводится к тому, что  приведет ли выбранная стратегия  к достижению поставленных целей. Затем  проводится оценка стратегии по следующим направлениям:

     • соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

     • соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В этом случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовывать данную стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.

     • приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.

     Эффективность стратегии оценивается по следующим  показателям:

     • экономический эффект – воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;

     • социальный эффект – влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

     • экологический эффект – воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

     • технический (качественный) эффект – изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;

     • системный эффект – дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем, машин и т.п.

     На  основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии деятельности предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Стратегическое планирование. 

     Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

     Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству  фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

     Стратегическое  планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

     Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

     - разработка общих целей;

     - определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

     - определение путей и средств  их достижения;

     - контроль за достижением поставленных  целей путем сопоставления плановых  показателей с фактическими.

     Планирование  всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных.

     Качество  планирования в большей степени  зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить  изменения, а сами планы взаимоувязывались  с имеющимися условиями.

     Стратегическое  планирование включает разработку и  реализацию системы мер по осуществлению  выбранных стратегий и достижению поставленных целей. Оно базируется на анализе исходных позиций и прогнозах изменений важнейших параметров бизнеса.

     Стратегическое планирование позволяет фирме придерживаться выбранного курса и тактики, помогающей гибко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры⁹.

     Функции стратегического планирования заключаются:

     В определении основных целей предприятия;

     • В разработке более детального планирования и принятия текущих решений;

     • В придании деятельности организации определенной стройности и внутреннего единства;

     • В активизации деятельности высшего руководства.