Выработка целей и стратегий развития фирмы

АННОТАЦИЯ

В данной курсовой работе объемом 34 страницы основного текста и 1 таблица.

Курсовая работа на тему «Выработка целей и стратегии развития фирмы» содержит теоретическую и практическую часть.

Теоретическая часть посвящена  многоаспектному описанию выработке целей и стратегий в развития фирмы.

В практической части приведен пример выработке целей и стратегий компании ОАО "Балтика".

На основании выполненной работы в заключительной части представлены выводы по теме курсовой работы.

Библиографический список содержит 12 информационных источников.

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ………………………………………………………………………..5

1. ПОНЯТИЕ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ И ФАКТОРЫ, ИХ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ……………………………………………………………7

1.1. Назначение фирмы, ее цели и основные задачи………………………...7

1.2.Содержание и факторы, определяющие стратегию……………………………………………………………………….9

2. ВЫРАБОТКА  СТРАТЕГИЙ:  ПУТЕЙ И МЕТОДОВ ДОСТИЖЕНИЯ  ЦЕЛЕЙ…………………………………………………………………….…...13

2.1. Формирование и ранжирование целей ………………………….…..…..13

2.2. Содержание системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий………………………………………………….19

2.3. Организация деятельности по разработке стратеги ……………….…...24

3. Выработка целей и  стратегий на примере предприятия  ОАО "Балтика"…………………………………………………………………….....29

3.1. Краткая характеристика  ОАО "Балтика"………………………………..29

3.2. Цели и стратегии  компании…………………………………………..….30

Заключение  ………………………….………………………………………...32

Библиографический  список  ………………………………………………….34

 

Введение

Формирование стратегии  – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей их достижения .

Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента  компании.

Содержание стратегического менеджмента  заключается в следующем:

- определение назначения и главных  целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии  на уровне фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной  фирмы;

- проектирование ее организационной  структуры;

- выбор степени интеграции и  систем управления;

- управление комплексом "стратегия  - структура - контроль";

-определение нормативов поведения  и политик фирмы в отдельных  сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи  результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии,  структуры, управления.

   Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречиями между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития фирмы и соответственно к стратегическому планированию.

    Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам и направленной на построение модели будущего.

    Для крупных  компаний располагающих большими активами, имеющими большую протяженность производственной структуры, наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Именно стратегическое  планирование позволяет определить фирме свои цели и то к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развивать своей бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

     Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге привело их к успех. Но при достижении успехов, ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию, это должно быть не разовым процессом, а постоянной текущей деятельностью топ-менеджера.

     Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса.

 

1. ПОНЯТИЕ ЦЕЛЕЙ И  СТРАТЕГИИ  ФАКТОРЫ, ИХ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ

1.1. Назначение фирмы, ее цели и основные задачи

Корпоративное целеполагание - первый ключевой индикатор того, в чем организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.

Корпоративное целеуказание содержит три главных компонента:

- определение бизнеса фирмы;

- установление ее главных целей;

- определение корпоративной философии.

На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис. 1.1.1).

Рис. 1.1.1. Группы, действующие при  целеполагании и формировании стратегии фирмы

Установление целей - процесс конверсии  назначения бизнеса в специфический  ряд целей. В то же время так  начинается необходимый процесс  направления усилий каждой части  организации в соответствующее  русло. Цели должны быть установлены  для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные  ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по цене.

Требуется и долговременные, и краткосрочные  цели. Долгосрочные цели имеют два  назначения: во-первых, указывают, что  надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей завтра, во-вторых, наличие  таких целей толкает менеджера  к принятию сегодняшних решений  с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно  указывают, какие немедленные и  ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают какая скорость нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

Назначение и цели организации  должны быть измеримыми. Компании, чьи  менеджеры устанавливают цели для  каждого ключевого результата и  затем предпринимают агрессивные  действия по достижению его, являются лучшими "кандидатами", чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями.

Для стратегического мышления важно  комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства  сверху донизу. Это обеспечивает для  всех менеджеров не только ясность  задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).

Цель – конечное, на что направлены действия и ресурсы. Она должна быть определенной (ясной тому, кому предназначена), измеримой (исполнители должны иметь возможность оценивать степень ее достижения), иметь временные рамки и ограничения по расходу ресурсов на ее достижение.

Установка целей корпорации – способ прояснения стратегических и политических установок организации, согласования дополнительных к ним оперативных  целей и задач. Это интегральный процесс, связывающий корпоративное планирование и бизнес-операции. Каждые подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели.

Для достижения успеха необходимо:

- идентифицировать цели по назначению  и области ответственности;

- делать цели определенными,  измеримыми;

-устанавливать их достижимыми  в заданное время при выделенных  ресурсах;

-отражать цели в соответствующих  документах (для ясности и отсылок);

-сделать цели предметом дискуссий,  компромисса между теми, кто их  устанавливает и кому они предназначены  для выполнения (согласие с исполнителем  не всегда возможно, но всегда  желательно).

Достоинства интегрального установления целей включают:

- лучшее понимание корпоративных  планов на оперативном уровне;

- ясное чувство направления;

-лучшее понимание в организации  оценок руководства, его приоритетов;

- улучшение коммуникаций и мотивации  исполнителей.

При разработке целей необходимо выполнить  следующие действия:

1. Разработка миссии (видения) организации.

2. Идентификация корпоративных  целей, исходя из миссии/видения.

3. Согласование целей со старшими  менеджерами по направлениям  деятельности. Это процесс расщепления  корпоративных целей на функции,  бизнес-единицы фирмы, продукты (услуги). Необходимо ранжировать цели по приоритетам, соответственно определяя временные рамки их достижения и необходимые ресурсы.

4. Обеспечение планового перехода  к подразделениям и сотрудникам.

5. Согласование целей с теми, кто будет обеспечивать их  выполнение.

6. Идентификация соответствующих  мероприятий, обеспечивающих реализацию  целей.

7. Установка процедуры пересмотра  целей и видов деятельности.

1.2 Содержание и факторы,  определяющие стратегию

Стратегия - образ организационных  действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных  задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. 

Стратегическое планирование – это набор действий и решений предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление мисси организации и достижения ее целей. Стратегия должна разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей фирмы, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых может быть учтены научно – технический потенциал фирмы.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому следует постоянно делать сбор и анализ огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.д. Так же стратегическое планирование придает фирме индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, поэтому фирма создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из – за ошибок в организации и контроле. Но формальное планирование может создать ряд благоприятных факторов для организации деятельности фирмы. Знание того, что фирма хочет достичь, помогает найти наиболее подходящие пути действия. Принимая систематизированные решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из – за недостоверной информации о возможностях фирмы. Следовательно, планирование помогает создать единство общей цели внутри фирмы.

Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей , планирования продукции, ее продвижения и сбыта.
2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами фирмы.
3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений .
4. Стратегический план заставляет фирму оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов.
5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять фирма.
6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
7. Стратегический план показывает важность применения процедур оценки деятельности.

Формирование стратегического  плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством: 1.) Выбор миссии – формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные) . 
2.) Разработка обеспечивающих планов – политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

 

 

 

2. ВЫРАБОТКА   СТРАТЕГИЙ: ПУТЕЙ И МЕТОДОВ  ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

2.1. Формирование и ранжирование целей

Разработка экономической  политики фирмы предполагает определение  целей деятельности фирмы и стратегии  ее развития на ближнюю и дальнюю  перспективы исходя из оценки потенциальных  возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности. Разработка экономической политики фирмы предполагает:

• формирование стратегических целей и задач;
• анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
• оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;
• анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;
• определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;
• выбор стратегии;
• составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

Экономическая политика фирмы  строится на основе полного обеспечения  информацией, основанной на результатах  исследований, включающих анализ хозяйственной  деятельности фирмы в текущий  период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций  и ситуаций, которые способны оказать  воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в  конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса. 
    При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии. 
    Определение цели - это более конкретным уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. 
    Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях. 
    Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров. 
 
1. Цели общие отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы. 

• Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции. 
• Обеспечение устойчивости положения фирмы, как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация заграничной деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляющих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях); решение социальных вопросов.
• Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.

 
2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие. 

• Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления. Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для заграничных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, к активам или к продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется по-разному: а) как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств; б) как собственные средства плюс долгосрочный долг; в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

 
В зависимости от степени централизации  управления цели рентабельности для  каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться  либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому  подразделению дифференцируются в  зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что заграничные  дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высокодецентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

• Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

1. по маркетингу - достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражения или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемом продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции;

2. в области научных исследований и разработок - развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства;
3. по производству - установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции, распределение производства между отдельными заграничными дочерними компаниями;
4. в области финансов - определение структуры и источников финансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения. 
   

• Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темной роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли; "вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиал;. сырьем и полуфабрикатами).

 

2.2. Содержание системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий 

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в тем, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Система стратегического  управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

• выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;
• создание центров руководства каждой стратегической целью;
• оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

 
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой  деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение  стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы  на основе определенных критериев с  учетом намеченных целей и планов. Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы. 
    На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением. 
    Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач. Эта система предусматривает следующее:

1. проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
2. доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:
3. самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;
4. важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;
5. важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
6. задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

   Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям - производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением. Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы. 
   Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом. 

• Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
• Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
• Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
• Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.
• Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
• Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности. 
• Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разрабо<span class="Normal__Char" sty