Взаимоотношения руководителя и коллектива в организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И  СЕРВИСА

ИНСТИТУТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ  КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

ДИСЦИПЛИНА  «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

 

УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой

канд. экон. наук, доцент

_________С.Э. Приходько

«___»_____________2009

 

Курсовая работа

на тему «  Взаимоотношения руководителя и  коллектива в организации»

 

 

 

Студент

гр. ЗЭУ-07-02                    ___________________  А.Л. Кравченко

Руководитель,

канд. экон. наук, доцент   ___________________  Е.А. Бараусова

Нормоконтролёр,

канд. экон. наук, доцент   ___________________ Е.А. Бараусова

 

 

 

Владивосток 2009

 

Содержание

   Введение…………………………….……………………….……………3

1 Теоретические  аспекты взаимоотношений руководителя  и коллектива в организации…………………………………………………………………...…6

         1.1 Необходимость власти в управлении…………………….….….6

         1.2 Формы власти и влияния………………………………….….….8

         1.3 Методы руководства……………………………………………14

         1.4 Демократический стиль управления…………………………..20

         1.5 Групповая динамика……………………………………………23

2 Практическая часть……………………………………………………..26

         2.1 Организация и методы исследования………………………….26

         2.2. Результаты исследования удовлетворенность работой и стиля руководителя……………………………………………………………………..27

         2.3. Анализ полученных данных…………………………………...29

    Заключение……………………………………………………………..33

    Список использованных источников…………………………………35

    Приложение А « Метод определения стиля руководителя трудовым коллективом В.П.Захарова и А.А.Журавлева »………………………………..37

    Приложение Б « Метод оценки удовлетворенностью работой»……40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность  рассматриваемой проблемы связана  с переходом от командно - административной системы к рыночной экономике, от тоталитарного режима к демократическому. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств руководителя предприятия, его стиля деятельности ожиданиям трудового коллектива - одно из условий этого перехода и создания положительного морально-психологического климата. Роль морально - психологического климата в жизнедеятельности личности и коллектива трудно переоценить. Он является одним из наиболее существенных элементов в общей системе условий существования и благополучия человека, в первую очередь - морального, его работоспособности, производительности труда.

Обычно руководитель в коллективе - ключевая фигура. От того, как он ведёт себя с людьми, каким  образом и во что вмешивается (либо не вмешивается), что он делает для своих подчинённых, зависит очень многое.

По этим причинам, а также потому, что персона  лидера, руководителя всегда вызывает у людей повышенный интерес, учёные, прежде всего психологи и социологи  уделяют этим вопросам особое внимание. Существуют многочисленные попытки  сформулировать как функции руководителя в коллективе, так и присущие ему черты личности, наличие которых необходимо для успешного создания положительного морально - психологического климата.

Чаще всего  выделяются:

- интеллект, который должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности, а скорее со склонностью к решению сложных абстрактных проблем,

-  инициативность, самостоятельность, находчивость,

- уверенность в себе, высокий уровень притязаний. К ним ещё добавляют так называемый «фактор геликоптера», т.е. способность подниматься над деталями и воспринимать ситуацию в целом, в связи с окружающей обстановкой.

Однако другие исследователи выделяют другие черты. А, главное, оказалось, что наличие  у человека тех или иных «важнейших»  качеств лидера далеко не всегда превращает его в эффективного руководителя, способного активно влиять на создание морально - психологического климата.

Итак, проблема актуальна, но ещё недостаточно исследована.

Руководитель  должен направлять усилия группы и  личности на выполнение общих задач, даже когда существующие при этом взаимоотношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этой задачи — это руководство, а также самостоятельное, но тесно связанные концепции власти и личного влияния. Курсовая работа концентрирует внимание на проблемах власти и влияния, чтобы заложить основу для более широкой дискуссии по концепции лидерства. В той же степени, в какой делегированные полномочия определяют компетенцию руководителя в формальной организации, так и диапазон власти какого-то лица определяет его или ее возможности в неформальных и формальных взаимоотношениях. Многие воспринимают власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но, как из работы станет ясно, для успеха организации власть необходима.

Целью написания курсовой работы является определение взаимодействия и влияния руководителя и коллектива. Для достижения указанной цели были выполнены следующие задачи:

- рассмотрено  понятие руководства в организации;

- определены  формы власти и влияния;

- рассмотрено  понятие власти, основанной на принуждении;

- проанализирована  власть, основанная на вознаграждении;

- определены  основные характеристики экспертной, эталонной и законной власти;

- рассмотрены методы руководства.

Предметом исследования выступают организационно-экономические отношения, а также взаимоотношения, складывающиеся в процессе управления предприятием.

Объектом исследования является подразделения ООО «Дилан-маркет».

В первой части  работы изложены теоретические аспекты взаимодействия и влияния руководителя и коллектива. Вторая часть курсовой работы посвящена оценки взаимодействия и влияния руководителя и коллектива ООО «Дилан-маркет».  В заключительной, третьей главе, содержится анализ полученных результатов в соответствии с целями и задачами, поставленными мною.

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили труды ведущих ученых в области менеджмента, управления персоналом: Виханский О.С., Наумов А.И., . Коротков Э.М., Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф., Басовский Л.Е., Веснин В.Р., Гринберг Дж., Бейрон Р., Семёнов А.К., Набоков В.И., Журавлев А.А., Кричевский Р.Л., Леонтьев А.Н., Майкл Мескон и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические аспекты взаимоотношений руководителя и коллектива в организации

1.1 Необходимость  власти в управлении

Управление осуществляется через воздействие. Если рассматривать возможности воздействия руководителя на подчиненных, то можно предположить следующие его варианты:

- воздействие через силу. То есть физическое принуждение, как, например, при использовании рабского труда;

- воздействие через положительное (отрицательное) подкрепление. То есть использование стимулов и мотивов для побуждения человека к исполнению желаемых руководителю действий;

- воздействие на основе использования власти. То есть через оказание психологического влияния.

В подразделениях «Дилан – маркет» большинство воздействий осуществляется через оказание влияния на основе имеющейся власти.

Мотивирование и стимулирование используется, однако руководителю весьма затруднительно каждый раз при обращении к подчиненному предлагать ему что-либо в ответ на его действия. Например, руководитель ожидает от подчинённого выполнения рабочей операции, входящей в его должностные обязанности, - он не обдумывает, применительно к этой операции, способов его стимулирования. Предполагается, что работник должен выполнять свою работу. Поэтому, в условиях нашего объекта, руководителю достаточно лишь отдать ему указания, а подчиненный должен их выполнить. Это и есть влияние через имеющуюся у руководителя власть.

Однако возможно использование и других источников власти, о которых я буду говорить ниже.

Власть - это  возможность и способность оказывать  влияние на деятельность людей.

Влияние руководителя на подчиненных представляет собой  суть управленческой деятельности. Основные возможности влияния заложены в наличии власти. Вывод - без власти управление осуществляться не может!

Различают власть формальную и реальную. В данном случае власть «вручается» человеку с должностью, так как руководящая должность предполагает наличие властных полномочий. Власть, которую дает должность, является формальной властью.

Формальной властью обладают все руководители. Однако на практике можно заметить, что два руководителя одинакового уровня в управленческой иерархии имеют разный уровень реальной власти.

Таким образом, формальная власть в сочетании с готовностью  людей подчиняться носителю этой власти составляет власть реальную.

Власть как процесс  оказания влияния характеризуется  следующим:

- целенаправленностью влияния. Это означает, что влияние оказывается в определенном направлении. При этом направление может задавать цель организации (или ее подразделения), задачи или функции подразделения;

- опорой на ресурсы. То есть власть опирается на ресурсы, имеющиеся в распоряжении у носителя власти. Это поддерживает зависимость подчиненных;

- наличием определенного механизма, то есть средств воздействия на подчиненных. Все типы власти имеют свой механизм воздействия, который формируется исходя из того, что именно определяет зависимость одного человека от другого, какие потребности человека удовлетворяются путем подчинения лицу, оказывающему влияние;

- неоднозначностью последствий применения власти. Власть может характеризоваться некоторой непредсказуемостью последствий оказания влияния. Например, исполнитель не считает правильным решение (указание, приказ) руководителя. В таком случае он может оказывать явное или скрытое сопротивление и не подчиняться власти.

Как социальное отношение  власть характеризуется: асимметричностью, то есть один человек в чем-то превосходит другого, что и создает зависимость, возможность оказания влияния; постоянно меняющимся соотношением сил, которое ведет к стремлению изменить или, напротив, восстановить баланс власти.

Взаимная зависимость  требует нахождения определенного  баланса, при котором социальные отношения будут находиться в равновесии.

То есть руководитель в «Дилане» оказывает необходимое влияние на подчиненных, а подчиненные, в свою очередь, не чувствуют себя подавленными и используют свои способности и возможности для достижения целей подразделения.

1.2 Формы власти  и влияния

Итак, власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так:  
         -  власть, опирающаяся на принуждение;  
          -  власть, базирующаяся на вознаграждении;  
          -  экспертная власть;

-   эталонная власть; 
          -  законная власть.

Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Власти, основанной на принуждении, соответствует влияние через страх. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры .

Существуют и слабые стороны власти основанной на страхе. Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Хотя принуждение и  может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров.

Да, при определённых обстоятельствах, руководители исследуемого объекта, используют власть, основанную на принуждении. Это происходит только в тех случаях, когда на подчинённого не действуют другие методы воздействия.  

Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Власть, основанная на вознаграждении -  один из самых старых и часто самых эффективных способов оказывать влияние на других людей.

Власть, основанная на вознаграждении,  оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого положительное поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руководитель.

Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У данной организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими методиками. Также ограничения поставлены извне, как, например, в трудовом договоре, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что её долг — подчиняться им. Она исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, поскольку они наделены полномочиями управлять другими людьми.

Законной власти соответствует  влияние через традицию. Если оглянуться на историю, традиция окажется самым  распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы  удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Отрицательные стороны  влияния, опирающегося на традиции. Традиция может действовать и во вред организации. Например, молодому руководителю, как на первом исследуемом объекте, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение представляло гораздо большую проблему, чем это казалось сначала. Чтобы соответствовать окружению, организация внесла изменения в свою политику организации. Устойчивая приверженность традиционной власти может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся .

Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Эталонная власть, построена не на логике, не на давней  традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Этому типу власти соответствует харизматическое влияние.

Харизматическое влияние, происходит отождествлением исполнителя  с лидером или влечением к  нему, а также от потребности исполнителя  в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто  является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть.

Ограничения харизматического влияния. Далеко не все руководители обладают данными харизматических лидеров. Кроме того, для эффективной работы организации одного только этого вида влияния не достаточно.

Экспертная  власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Власти эксперта соответствует  влияние через разумную веру. В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководитель, одного из подразделений, добился этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Она использует экспертную власть в организации, когда имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение.

Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в  равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а  также от ситуации и способности  руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто  не может влиять на всех людей во всех ситуациях. Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный  руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных  над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Итак, рассмотрим такой термин как « делегирование».

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Естественно существуют достоинства и недостатки делегирования.

Непременно надо планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу. И совершенно не нужно: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

1.3 Методы руководства

Проблемы лидерства  являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижёния группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип  отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер – последователи», чем «начальник – подчиненный». Продуктивный руководитель не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

  Одна из важнейших задач руководителя на нашем предприятии— обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания:

- руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания.

- руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.

- руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

В разных ситуациях  может быть оправданным и эффективным любой способ целеполагания. Но то, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение работ, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию. Рассматривая приведенные выше способы целеполагания, легко заметить разницу во взаимодействии руководителя с подчиненными в каждом из них. На исследуемых объектах прослеживались лишь два способа. Это первый и третий, рассмотрим их подробнее. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель — «локомотив» для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам. Этот способ прослеживался на втором предприятии.

Наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей. Он имеет некоторые недостатки — трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных. Даже при постановке оперативных заданий руководитель выдерживает необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает. Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты.

Итак, правильная процедура постановки целей требует  от руководителя:

- определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;

- обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;

- обеспечить понимание заданий исполнителями;

- добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;

- выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;

- определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.