Взаимоотношения руководителя и подчиненного

Содержание 

Введение

Проблема взаимодействия руководителей и подчиненных  весьма актуальна для современной  науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности  управления, стиля руководства, авторитета руководителя, улучшения социально-психологического климата в коллективе.

Во внешнем  мире, многое зависит от того, насколько  умело управляют человеком в  рыночной организации. Происходящие в  последнее время серьезные изменения  на российском рынке, заставляют заново переоценивать нормы и ценности руководства людьми в организациях.

Поэтому в условиях развития рыночных отношений, роста  конкуренции, перед любым предприятием стоят задачи повышения эффективности  своей деятельности. Успешное их решение  во многом зависит от уровня управления работой персонала, от эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного.

  Цель данной  работы – определить с помощью теоретических, практических методов условия эффективности взаимоотношений в системе руководитель - подчиненный.

  Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

1. Изучить взаимодействие руководителя и подчиненного как предмет исследования;

2.     Дать характеристику стилям руководства;

3.   Рассмотреть  особенности и причины конфликтов  между руководителем и подчиненными;

Объектом курсовой работы является межличностное взаимодействие, предметом – взаимоотношение  руководителя и подчиненного.

Глава 1. Теоретические основы межличностного взаимодействия

• 1.1 Взаимодействие руководителя и подчиненного как предмет исследования. 

Руководитель  есть лицо, направляющее, координирующее и контролирующее деятельность исполнителей. Последние должны в обязательном порядке ему подчиняться и  в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования.

Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы глубже разобраться в специфике работы и принимать более обоснованные решения.

Результатом его  усилий является определенным образом  сгруппированная, направленная и скоординированная  работа других людей. Этот результат вещественно закрепляется в документах и к последующей текущей деятельности отношения не имеет.

Руководитель  является персонифицированным воплощением  организации, и к ее целям и  проблемам он должен относиться как  и к своим собственным.

Функции руководителя нужны для того, чтобы, во-первых, обеспечить систему коммуникации, во-вторых, обеспечить поддержание основной деятельности организации и, в-третьих, сформулировать цель организации¹. 

В соответствии с современными представлениями  суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых выделяют следующие²:

1. Стратегическую, заключающуюся в постановке целей  организации, разработке стратегии  и планировании. В обычных условиях  она считается главной.

2. Инновационную,  тесно связанную с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель создает условия для организационных преобразований, направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, консультирует подчиненных.

3. Административную, объединяющую целый ряд подфункций:

Контрольную (оценку результатов деятельности, проведение ее необходимой корректировки); организационную (распределения полномочий, задач, ресурсов и т.д.); направляющую (постановка задач, координация работы подчиненных); кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала); стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их поощрение и наказание); коммуникационную, сводящуюся к налаживанию внутренних и внешних связей; социальную, выполняя которую руководитель поддерживает в организации благоприятный морально-психологический климат, формирует нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту. Появление этой функции обусловлено растущей ролью человеческого фактора в жизни организации.

Таким образом, функции руководителя связаны со всей той работой, от которой зависит жизнеспособность и устойчивость организации. Они  выступают основной мерой оценки руководителем индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям, тем эффективнее руководство³.

Руководитель  и подчиненные формально одинаково  включены в организацию как средство ее деятельности.

В то же время  руководитель имеет право устанавливать подчиненным нормы поведения, отдавать распоряжения, добиваться их реализации, контролировать результаты.

Подчиненные обязаны  добросовестно выполнять поручения, имеют право критиковать руководителя при необходимости и в установленном порядке обжаловать его действия.

На отношение  подчиненных к своим обязанностям влияют: содержание и условия труда, характер задания, организация работы, необходимость проявлять инициативу, творческий подход.

Рассмотрим  классификацию особенностей взаимодействия с ними руководителя можно выделить: непосредственных подчиненных, с которыми тот контактирует без посредников; прямых подчиненных, которые хотя и находятся в сфере его юрисдикции, но непосредственно ему не подчиняются.

С точки зрения характера деятельности можно говорить о трех категориях подчиненных⁴:

• Штатные заместители, курирующие определенную сферу деятельности,  являющиеся советчиками и консультантами руководителя, близкими ему по  рангу, и свободными от текущих дел.
• Заместители, одновременно возглавляющие низовые подразделения. Такое положение повышает их престиж в глазах своих подчиненных и создает противовес штатным заместителям;
• «чистые» исполнители.

   С точки зрения выполняемых функций подчиненные делятся на:

Занимающихся  основной деятельностью, профильной для данной организации; занимающихся вспомогательной деятельностью, которая обеспечивает осуществление основной; занимающихся деятельностью по обслуживанию всего персонала в целом или руководителей.

Таким образом, руководитель – это лицо, занимающееся координированием и контролированием деятельности подчиненных. А деятельность подчиненных заключается в выполнении поручений руководителя.  

•  1.2. Характеристика стилей руководства

Формы взаимодействия руководителя и подчиненных непосредственно зависят от стиля руководства. По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации⁵. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи. В соответствии с самой распространенной в управленческой науке классификации выделяют следующие стили управления: авторитарный, демократический, либеральный⁶.

Авторитарный  стиль – самый жёсткий тип начальника. Ему свойственно подавлять инициативу подчинённых. Для авторитарного руководителя важно только то, чтобы ему неукоснительно подчинялись и исполняли его требования. Все решения он принимает единолично, отождествляя себя с возглавляемой компанией. Авторитарный руководитель сам целиком отдаётся работе и требует того же от подчинённых. Ради достижения цели компании он согласится на любые издержки: как материальные, так и человеческие.

При общении  с авторитарным руководителем не стоит проявлять инициативу: она  может оказаться наказуемой. Воздержитесь от обсуждения собственных идей, проектов и предложений с таким начальником.

Следующим правилом общения с руководителем авторитарного типа является строгое соблюдение субординации.

Авторитарный  стиль руководства целесообразен  и оправдан: 1) в ситуациях, требующих  максимальной и быстрой мобилизации  ресурсов ;

2) на первых  этапах создания нового коллектива; 3) в коллективах с низким уровнем сознательности членов этого коллектива; 4) в армии.

Демократический стиль – оптимальный тип начальника. Он позволяет подчинённым самостоятельно решать производственные вопросы – доверяет их компетентности и опыту. Демократичный руководитель отличается объективностью оценки способностей каждого сотрудника. Компанию он отождествляет не с собственной персоной, а со всем коллективом. Демократичный руководитель поощряет инициативу подчинённых, рассматривает и учитывает их предложения и идеи. Зачастую такой начальник знает, чем живут и интересуются сотрудники его компании.

Отличительной особенностью общения с руководителем-демократом является то, что при наличии субординации отсутствует дистанция. К такому начальнику дозволительно обращаться даже по личным вопросам.

Либеральный стиль – тип, кардинально противоположный авторитарному. Однако не стоит отождествлять либерализм с попустительством, безалаберностью и бесконтрольностью. Либеральный руководитель – идеальный тип начальника для творческих и научных коллективов. Люди искусства и науки не нуждаются в постороннем вмешательстве в свою работу, так же как и в строгом контроле её выполнения. Однако это не означает, что они совсем не отчитываются перед начальником. Просто контроль в этой сфере осуществляется в более свободной форме. Как правило, отношения либерального руководителя с подчинёнными основываются на взаимоуважении и доверии.

При общении  с руководителем данного типа рекомендуется дискутировать на деловые темы.

С психологической  точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику⁷.

Командный лидер – это пограничный тип руководителя. Такой начальник чётко выстраивает систему служебных отношений в трудовом коллективе. Командный лидер устанавливает чёткие правила внутри компании и сам их строго соблюдает. К примеру, если он вводит правило, согласно которому, все обязаны письменно отчитываться за опоздание на работу, то сам никогда не опаздывает. Если во главе коллектива стоит командный лидер, роль межличностных отношений в нём понижается, однако не сводится к нулю.

Компанейский  лидер стремится выстроить оптимальную модель отношений в коллективе. Однако идёт он к поставленной цели путём проб и ошибок. Строить планы и исходить из расчёта не в его духе. Компанейский лидер старается поддерживать баланс профессиональных и межличностных отношений в коллективе. В организации, возглавляемой таким руководителем, часто проводятся совещания, собрания, летучки, мозговые штурмы и т.д.

Лидер-манипулятор единолично устанавливает нормы и правила служебного этикета в своей организации. Причём зачастую его требования нелогичны и непостоянны. Несмотря на то, что такой начальник нигде не прописывает свои правила, весь коллектив должен их улавливать и строго соблюдать. Таким образом, комфортно с лидером-манипулятором могут сосуществовать только те, кто умеет приспосабливаться к часто меняющимся обстоятельствам. Сам же руководитель зачастую не соблюдает установленные им самим правила. Лидер-манипулятор вовсе не является автократом. Руководителю данного типа свойственно поощрять межличностные отношения в коллективе и проявлять внимание к подчинённым.

Для лидера-аскета на первом месте всегда стоят интересы дела. Такой же жизненной позиции он требует и от подчинённых. При этом лидер-аскет не задумывается, как можно прокормить семью на весьма скромную зарплату. Сам он, как правило, является холостяком, поэтому личные проблемы подчинённых ему чужды. Несмотря на это, подчинённые руководителя, отдающего всего себя работе, уважают. Однако между сотрудниками и начальником-аскетом всегда есть довольно заметная дистанция. Руководитель данного типа со своими подчинёнными устанавливает чисто деловые отношения. При этом он не препятствует межличностным отношениям в коллективе, просто сам в них не участвует.

Нерешительный лидер именуется таковым вследствие того, что избегает ответственности, всякий раз дожидаясь распоряжений «сверху». Он избегает не только межличностных, но и профессиональных взаимоотношений с подчинёнными. Общение сотрудников с таким руководителем осуществляется через его заместителя или секретаря. Нерешительный лидер, как правило, является бюрократом. Решение любых вопросов растягивается им на рекордно долгие сроки. Для того чтобы комфортно работать «под руководством» нерешительного лидера, необходимо быть профессионалом своего дела. Вопросы сотрудникам при таком начальнике приходится решать самостоятельно, полагаясь только на самих себя. Единственным негласным правилом этикета в коллективе является взаимное невмешательство руководителя и подчинённых в дела друг друга.

Для лидера-патриарха первостепенное значение на работе имеют межличностные, а не профессиональные отношения. Такому начальнику хорошо бы руководить небольшим коллективом, все члены которого относились бы к своему наставнику с почтением и симпатией. Руководитель-патриарх отличается своими запросами, выходящими за рамки простой субординации. Он нуждается в особых, «патриархальных» почестях: поздравлениях и подарках, оказании мелких внеслужебных услуг , льстивых дифирамбах.

Харизматический лидер

Главными отличительными чертами харизматического лидера являются талант, личное обаяние, наличие деловой  хватки. Руководителю данного типа даже не обязательно требовать соблюдения субординации, все сотрудники будут придерживаться её по собственной инициативе. Харизматический лидер, как правило, довольно далёк от подчинённых. Он мало с ними общается на не касающиеся работы темы. Зато харизматический лидер всегда оперативно появляется и устраняет проблемы производственного плана. Коллектив объединяется на почве почитания и даже обожания такого начальника.

В итоге, можно  сделать вывод о том, что нормы  этикета в каждом коллективе во многом зависят от характера руководителя. Однако каким бы ни был начальник, каждый подчинённый, согласно служебной этике, обязан беречь его авторитет. Ведь руководитель – это главное «лицо» компании. И если сотруднику не безразлична репутация собственной организации, он никогда не станет поднимать щекотливые корпоративные вопросы на публике. Служебный этикет категорически запрещает обсуждать и критиковать шефа за его спиной.

Таким образом, каждый из стилей руководства имеет  свои достоинства и недостатки. Ни один  из стилей руководства нельзя выделять, признать как наилучший и соответственно наихудший.

• 1.3.  Причины конфликтов между руководителем и подчиненным

Организация в  своей основе построена на тех  или иных властных отношениях. Именно они позволяют осуществлять эффективное взаимодействие между руководством и подчиненными. Конфликт находится в непосредственном взаимодействии с властью. Так же как и конфликт, власть в организации должна находиться под четким и постоянным управлением, так как в противоположном случае это может привести к негативным результатам. 

Если работник пошел на конфликт, то это свидетельствует  о нарушении нормальных социально-трудовых и морально-психологических отношений  в коллективе. Трудовой конфликт можно  считать показателем оценки качества трудовой жизни работников.

Конфликты в  организации неизбежны,   так  как в коллективе работают совершенно разные люди, которые преследуют свои личные интересы, имеют свои представления  о жизни. Чтобы своевременно выявить  зарождающиеся конфликты, необходимо обращать внимание на их первые признаки. Признаками серьезного столкновения интересов является то обстоятельство, что ситуация требует большего внимания от руководителя, методов правового управления конфликтами⁸.

Руководитель  в организации играет много разнообразных ролей и, соответственно, занимает различные позиции. Но именно он формулирует основополагающие цели и задачи для организации, является центром организации, ее «мозгом». Руководитель и его подчиненные находятся в постоянном взаимодействии между собой. При этом именно руководитель определяет их деятельность в рамках организации. Естественно, что при этом возникают различного рода конфликты.

Противоречия, возникшие  из-за несовпадения во взглядах, оценках работников по самым различным явлениям, ведут к ситуации спора. Если она представляет угрозу одному из участников, то возникает конфликтная ситуация⁹ . Конфликтная ситуация является одним из «побочных» результатов взаимодействия руководителя и подчиненных.

На практике присутствует широкий спектр причин конфликта между руководителем и подчиненными. Их можно объединить в такие две группы, как личные и профессиональные¹⁰. Это разграничение оказывает непосредственное влияние не только на форму конфликта, но и на его протекание. 

В практике отечественных организаций наиболее распространены ситуации, когда причиной конфликта являются какие-либо личные обстоятельства. Под личным понимается все то, что не может быть отнесено к профессиональной деятельности.

Например, психологические  особенности руководителя могут оказывать непосредственное влияние на возникновение и протекание процесса конфликта. Сфера управления организацией не приемлет преобладания эмоций, а также прочих субъективных особенностей со стороны руководителя. Конфликт, основанный на каких-либо личных психологических особенностях руководителя, неизбежно приводит к снижению эффективности организации и к негативным последствиям.

Наряду с  личными причинами конфликта  могут являться и профессиональные противоречия. В организации руководитель занимает более высокое по иерархии положение, чем какой-либо другой сотрудник.

Сотрудник обязан исполнять поручения и распоряжения руководителя, в противном случае само существование организации  становится под вопрос.  Конфликт между руководителем и подчиненным по профессиональным причинам достаточно распространен.

Причиной данного  вида конфликта может быть, например, несогласие выполнять распоряжения руководителя, отказ от выполнения каких-либо трудовых функций и т.д. В то же время он является сигналом о том, что  деятельности организации возникли какие-либо негативные процессы и дисфункции.

На практике такая ситуация формируется в  случае, когда сотрудник не согласен выполнять какие-либо распоряжения. Это приводит к такому негативному  последствию, как снижение эффективности организации. Естественно, что факт невыполнения распоряжений является причиной для увольнения сотрудника. В то же время руководитель должен пересмотреть свою деятельность на предмет выявления каких-либо ошибок, так как во многом такой конфликт служит сигналом, указывающим на то, что в организации что-то идет не так.

Руководитель, обладая более выигрышным положением, в процессе внутреннего конфликта  должен соблюдать максимальную корректность и тактичность своего поведения. Методы директивного управления процессами конфликтов необходимо применять только в экстренных случаях, а именно тогда, когда конфликт вызывает большие риски для организации. 

Довольно часто  основными причинами конфликтов в организации называют психологическую несовместимость работников и группы, невоспитанность, нежелание персонала добросовестно трудиться¹¹.

Результаты  психологических исследований показывают, что действительными причинами  конфликтов чаще всего оказываются  факторы, коренящиеся в плохой организации труда работников и в ошибочном стиле руководства¹².

По мнению Л. Масловой, источниками конфликтов часто  является также обычное неумение общаться и типичные ошибки коммуникации: нежелание или неумение выслушать  другую сторону либо простое непонимание^13.

Не менее  частые причины конфликтов – отсутствие доверия и уважения к подчиненным  со стороны руководителя при высокой  требовательности к ним и невнимание к развитию индивидуальных дарований  и способностей, отсутствие дифференцированного  подхода к личности, стремление всех подогнать под единый шаблон.

Таким образом, мы пришли к выводу, что конфликты  между руководителем и подчиненным  изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как  руководители обладают большими ресурсами  и возможностями, чем подчиненные. Именно руководитель определяет их деятельность в рамках организации. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требования ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты.  

2. Взаимоотношения руководителя  и подчиненного

• 2.1 Типы взаимоотношений между руководителем и подчинённым

Если рассматривать  взаимоотношения между руководителем и подчиненными с точки зрения подчиненного, то можно выделить 3 типа подчинения:

Подчинение, понимаемое как вынужденное и  внешне навязанное.  При нем у подчиненных проявляется неприятное чувство зависимости от руководителя. Оно возникает обычно тогда, когда подчиненные не видят у своего руководителя тех качеств, которыми он должен быть с их точки зрения наделен. В таких случаях административный руководитель явно не является формальным лидером;

Пассивное подчинение. При этом подчиненный считает себя свободным от необходимости размышлять и принимать самостоятельные решения. У него отсутствует инициатива и он делает лишь то, что ему поручает руководитель.  Пассивное подчинение во многом формируется под воздействием личностных качеств руководителя. Для подчиненных-специалистов отрицательное последствие такого подчинения проявится еще и в том, что они в конечном счете могут утратить способность самостоятельно действовать и принимать решения даже тогда, когда в этом возникает необходимость;

Осознанное подчинение. Оно проявляется только по отношению к лидеру. При этом подчинении исполнитель хорошо понимает свою роль в данном коллективе, свои права и ответственность за порученное дело, он положительно оценивает своего руководителя и внутренне согласен ему подчиняться. При осознанном подчинении руководитель оказывает доверие своим подчиненным, проявляет к ним уважительное отношение, а подчиненные проявляют уважительное отношение к нему. Осознанное подчинение содействует развитию у исполнителя инициативы и самостоятельности при выполнении своей работы.

Авторитет руководителя – это его общепризнанное влияние, которое основано на значимости его должности, на доверии людей к его знаниям, опыту, нравственным достоинствам.

Люди осознанно  подчиняются тому руководителю, который является для них примером не только в профессиональном, но и нравственном аспекте, который умело совмещает в себе организаторские и воспитательные способности со строгой самооценкой. В то же время любой руководитель должен всегда уметь поставить себя в положение своего подчиненного, т.е. обладать способностью проникновения. Только при этом условии он не поставит зависимого от себя человека в такую ситуацию, в которой тот не в состоянии справиться с возложенной на него задачей. Руководитель должен обладать чувством объективности, т.е. умением оценивать все как бы со стороны, на расстоянии. Это помогает ему лучше определить истинные причины проявления тех или иных действий подчиненного, вернее оценивать достигнутые результаты, принимать правильные меры, чтобы укрепить уверенность у добросовестных работников и поправить нерадивых. Ему необходимо корректировать и свои действия, которые со стороны подчиненных вызывают отрицательное отношение. Проявление объективности требует от руководителя большой силы воли.

Авторитет руководителя находится в зависимости от стажа  его работы в данной должности. Данные социологических опросов подтверждают, что чем больше стаж, тем больше авторитет. Авторитет, репутация и  другие качества к руководителю приходят не сразу и не сами по себе, их надо завоевать, вырабатывать, а затем сохранять.

В процессе управления руководителю нередко приходится решать вопрос о поощрении подчиненного за достигнутые успехи или о наказании  его за допущенные промахи в работе. Психологическое воздействие поощрения и наказания происходит в двух направлениях: прямо и косвенно. Прямое воздействие поощрения рассчитано на чувство ответной благодарности поощряемого, на укрепление его уверенности в правильности совершенного им действия. Воздействие поощрения осуществляется на лиц, еще не добившихся высоких результатов. С учетом этого правильный выбор форты и порядка объявления поощрения или наказания имеет важное значение в процессе управления.

За рубежом  по этому поводу разработано немало различных инструкций и положений. Вот, например, как рекомендуется поступать директору на американском предприятии, налагая взыскание на подчиненного: прежде чем сделать ему выговор за какое-либо упущение, директор должен сначала отметить положительные стороны провинившегося, похвалить его за какое-нибудь ранее хорошо выполненное им задание и только после этого объявить ему выговор, упомянув о размере причиненного им ущерба. После объявления выговора нужно обязательно выразить уверенность, что провинившийся при его хороших способностях не допустит в дальнейшем подобных проступков. При соблюдении всех этих требований провинившийся поймет, что выговор ему объявлен заслуженно, и он не будет в обиде на руководителя¹⁴.

• 2.2  Роль речевого этикета во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным.

Деловой этикет - это установленный порядок поведения в сфере бизнеса и деловых контактов. Всем известно, что любой сотрудник фирмы - лицо компании, и важно, чтобы это лицо было одновременно симпатичным и профессиональным, доброжелательным и непреклонным, услужливым и самостоятельным.

Современный деловой  этикет - это глубокое знание приличий, умение держать себя в коллективе так, чтобы заслужить всеобщее уважение и не оскорбить при этом своим  поведением другого. По культуре поведения сотрудника компании и по его умению общаться с клиентами, можно судить обо всем коллективе этой фирмы.

Знание правил делового этикета помогает избегать промахов или сгладить их доступными, общепринятыми способами. Поэтому  основную функцию или смысл этикета делового человека, можно определить как формирование таких правил поведения в обществе, которые способствуют взаимопониманию людей в процессе общения.