Взаимосвязь между типом корпоративной культуры и удовлетворенностью трудом

Содержание

          Введение.   

   I   Теоретическая часть

1. Мотивация трудовой деятельности
2. Удовлетворенность трудовой деятельностью
3. Корпоративная культура

       II   Эмпирическая часть

     2.1 Методы исследования

     2.2  Объект исследования

     2.3  Результаты и интерпретация результатов 
 

Трудовая мотивация  и удовлетворенность трудом остаются главными темами в организационном  поведении, поскольку считается, что  они оказывают большое влияние  на деятельность и поведение в  организациях. Вопросы мотивации сотрудников и стимулирования их труда, большой текучести кадров в организации волнует уже долгие годы умы как психологов, так и бизнесменов, менеджеров, управленцев персоналом разных стран мира. За годы исследований накопилось большое количество интересных и успешных на практике теорий мотивации и стимуляции сотрудников.    Особое положение мотивации и стимулирования персонала в рамках стратегии персонала обусловлено тем, что самые эффективные разработки в области стратегии продукта, организации и его продвижения, привлечение самых современных технологий, выбор оптимальной структуры и создание уникальных систем передачи информации могут быть сведены на нет, если сотрудники организации не будут работать должным образом, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организационных целей и выполнением ею своей миссии. Готовность и желание человека выполнять свою работу, является, чуть ли не самым ключевым фактором успеха функционирования организации. Удовлетворенность трудом — наиболее заметный результат трудовой мотивации. Ее исследование продолжает приносить большое количество результатов, относящихся к организационному поведению. Однако, хотя удовлетворенность трудом часто изучается в индустриальной и организационной психологии, в этой сфере еще достаточно существенных недостатков, особенно в концепциях, не подкрепленных теоретически. Отмечается и очень большой удельный вес удовлетворенных своим трудом рабочих и служащих, показываемый почти всеми исследованиями с 1970-х гг. до настоящего времени, о котором все большее число исследователей говорят как об артефакте. Однако в противоположность так называемым жестким факторам (hard factors), таким как оборудование, затраты, доходы и т. д., мотивацию и удовлетворенность часто называют гибкими факторами (soft factors). Эти гибкие факторы составляют скрытую действительность в организациях, которая едва ли может быть измерена прямым объективным способом. Нет результатов исследований, обеспечивающих полную ясность связи между факторами мотивации/удовлетворенности и ответным поведением. Поэтому в своей работе я бы хотела изучить зависимость данных факторов друг от друга и от корпоративной культуры, которая в рамках системного подхода к управлению персоналом, является очень важным фактором. 

   Практическая часть работы проводилась на сотрудниках юридического отдела и сотрудниках отдела кредитования.

Цель  работы: Исследование уровня удовлетворенности трудом в зависимости от типа мотивации сотрудника и корпоративной культуры организации.

    Задачи: 1) раскрыть понятия, сущность и значение корпоративной культуры, мотивации труда и удовлетворенности трудом

          2) представить краткую характеристику  организаций, исследовать особенности  и тип корпоративной культуры  в каждой из организаций.

    3) Определить тип мотивации у каждого из сотрудников

         4)Определить уровень удовлетворенности трудом у испытуемых с помощью методики, а так же глубинных методов исследования организационной культуры и мотивации труда.

       5)Изучить взаимосвязь между существующей корпоративной культурой, желаемой и степенью удовлетворенности трудом. 

Предмет исследования: взаимосвязь между удовлетворенностью трудом и соответствия типа мотивация у сотрудника и корпоративной культуры. 

Объект исследования: Сотрудники юридических департаментов 2-х организаций. В исследовании приняли 30 человек, по 15 человек от каждой организации. Испытуемые были как мужского таки и женского пола, все респонденты имеют высшее образование, проработали в компании не менее 8 месяцев. Исследование проводилось в начале 2009 года, поэтапно, в течении 3 недель. 

Гипотезы:

1. На степень удовлетворенности трудом влияет как тип мотивации сотрудника, так и корпоративная культура.
2. Если оргкультура позволяет сотруднику реализовывать свою мотивацию труда, то удовлетворенность будет высокой.
3. Если корпоративная культура организации в которой работает человек  более менее совпадает с его представления об идеальной организации, то удовлетворенность трудом будит высокой.

I   Теоретическая часть.

1.1 Мотивация трудовой деятельности.

Создавая систему  мотивации и стимулирования труда, необходимо помнить, что она существует для возникновения у работников желания и готовности работать эффективно именно в этой организации.

Мотивация- это прежде всего то, с какими целями пришел сотрудник в данную организацию, почему он хочет заниматься именно этой деятельностью, именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждение- это все то, что человек считает для себя ценным. Стимуляция- это то вознаграждение, которое может организация своему сотруднику, для удовлетворения им своих потребностей и поддержания мотивации.

Вознаграждения  могут быть внутренними и внешними. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, прежде всего ее содержание, например, чувство достижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, так же могут относиться к внутренним вознаграждениям. Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создать соответствующие условия работы и точную постановку задачи.

   Внешнее  вознаграждение возникает не  от самой работы, а дается организацией. Например, зарплата, продвижение по  службе, символы служебного статуса  и престижа, похвалы и признание.

   При  наличии очень разнообразных подходов к мотивации и стимуляции, все таки можно выделить 3 основные ориентации, эти ориентации базируются на:

1. Заработной  плате и материальном вознаграждении

2. Человеческих  взаимоотношениях

3. Повышение  статусных характеристик и меры ответственности

К построению теорий мотивации существую два  основных подхода. Это содержательные теории и процессуальные теории. Теории обоих типов имеют ограниченное применение, особенно в части прогнозирования поведения на основе мотивации. Так, до настоящего времени основные теории трудовой мотивации не способны объяснить, почему знание не преобразуется в действие во многих сферах деятельности организаций. Они не вносят существенного вклада в установление различий между результатами мотивационных процессов в случае простых и сложных работ, в понимание действия мотивации во взаимосвязи между трудом и внетрудовой деятельностью, не объясняют, как мотивация функционирует в рабочих группах и командах и т. д. Поэтому представлено несколько современных теорий мотивации, волевого акта и действия. Некоторые из них отдалены от действия («дистальные»), другие — близки к действию («проксимальные»), а некоторые учитывают связь между содержательными, процессуальными и деятельностными подходами к мотивации.

1. Содержательные теории.

   Первая  группа теорий  изучает такие  центральные человеческие потребности  и мотивы, как базисные (первичные)  потребности основного уровня  или потребности более высокого  порядка, человеческие потребности  в поддержании бытия, в социальных связях и развитии, мотивационные и гигиенические факторы, внутреннюю или внешнюю мотивацию, соотносимую с определенными аспектами работы типа обратной связи или автономии, которые, как предполагается, имеют отношение к мотивации.

 Самая известная  из таких теорий, это теория американского психолога Абрахама Маслоу. Основная идея теории заключается в том, что человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Потребности человека различны по своему характеру и имеют особую иерархию. Все потребности человека он сгруппировал в пять качественно разных категорий, которые можно представить в виде пирамиды.

1. Физиологически потребности (это базисные потребности, обеспечивающие выживание человека и его потомства)
2. Потребности в безопасности – отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, безопасность.
3. Социальные потребности- потребность в принадлежности к группе.
4. Потребность в уважении – проявляется в желании людей быть компетентными, сильными, способными, чтобы другие люди признавали их таковыми и уважали за это.
5. Потребность в самореализации. Человек стремиться реализовать свои способности и таланты.

Данная теория широко используется в современном  менеджменте, вот основные из ее положений.

• Прежде чем потребность следующего уровня станет мощным определяющим фактором поведения человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
• Тем не менее, потребность более низкого уровня не обязательно должна удовлетворяться полностью.
• Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею.

Теория  Мак-Клелланда. Он выделил три группы потребностей.

1. Потребность власти – выражается, как желание воздействовать на других людей.
2. Потребность успеха – удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.
3. Потребность в причастности – заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Потребности приобретаются в течении жизни, развиваются на основе воспитания, обучения и жизненного опыта.

    Потребность  в успехе (достижении), проявляется  в стремлении человека достигать  стоящих перед ним целей более  эффективно, чем он делал это  раньше. Люди с высоким уровнем  этой потребности предпочитают самостоятельно ставить себе цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные задачи, потому что для них важно достичь этих целей и получить обратную связь от осуществленных ими действий и принятых решений.

    Сотрудники  организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова. При этом им очень трудно заниматься работой, которая не имеет ясного результата, наступающего достаточно быстро. Люди с данной потребностью не очень охотно делятся работой, а тем более ее результатами с другими. Они предпочитают работать в одиночку.

  Потребность  в причастности проявляется в  виде стремления к дружеским  отношениям с окружающими. Люди, у которых эта потребность  высоко развита, стараются устанавливать  и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих. Сотрудники с такой ориентацией предпочитают в организации заниматься работой, которая позволяет им находиться в активном взаимодействии, как с коллегами, так и с клиентами.

  Потребность  во власти является третьей  крупной потребностью. Человек стремиться  контролировать ресурсы и процессы, протекающие вокруг него. Лица  с высокой мотивацией контролирования  подразделяются на 2 вида:

1. Стремящиеся к власти ради власти к ради властвования, их привлекает в первую очередь сама возможность командовать другими. При этом интересы организации часто отходят для них на второй план и даже теряют смысл.
2. Ко второй группе относятся люди, стремящиеся к власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность за счет того, что ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей.

Теория  Герцберга, известная так же как теория двух факторов, предоставляет организациям конкретные рекомендации по стимулированию сотрудников. Фредериком Герцбергом совместно с коллегами были выделены факторы, оказывающие мотивирующее и немотивирующее значение, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод заключался в том, что процесс достижения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обуславливающих их факторов, являются двумя различными процессами.

Первая группа- это гигиенические факторы (фрустраторы). К ним относится зарплата, условия  труда (уровень шума, освещенность, комфорт и т.п.), распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

   При  отсутствии или недостаточном  развитии гигиенических факторов  у человека возникает неудовлетворенность  работой. В то же время достаточное их развитие не вызывает удовлетворенности работой. Они не могут служить источником мотивации.

  Вторая  группа факторов была названа  мотиваторами. К ним относится  достижение, признание, ответственность,  возможность роста. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Их наличие побуждает работников к повышению эффективности деятельности.

   На  основе концепции двух факторов  Герцберг сделал вывод о том,  что при наличии у работников  чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать внимание на гигиенические факторы, использование тех же факторов для мотивации работников – неблагодарное дело. Менеджер должен сконцентрировать внимание на мотивирующих факторах.

3. Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают наличие у человека потребностей, но считают, что поведение человека определяется не только ими. Поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных сданной ситуацией, а так же возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория  ожиданий Врума

Теория Виктора  Врума базируется на том, что активная потребность – не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек так же должен надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

   Ожидания  можно рассматривать как оценку  данной личностью вероятности  определенного события. При оценке  мотивации к труду теория ожидания  подчеркивает важность следующих  факторов: затраты труда – результаты (з-р), результаты – вознаграждение (р-в) и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания результатов (з-р) – это соотношение между  затраченными усилиями и полученными  результатами. Если человек чувствует, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, возможно из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

   Ожидания  в отношении результатов и  вознаграждений (р-в) ожидание определенного  вознаграждения или поощрения  в ответна достигнутый уровень  результатов. 

    Третий  фактор определяющий мотивацию  – это валентность, иными словами-  ценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие определенного вознаграждения. У всех людей потребности в вознаграждении разные, то конкретное вознаграждение может и не иметь никакой ценности. Если валентность (ценность вознаграждения) низка, то мотивация будет падать.

   Согласно  теории ожиданий, значение любого  из этих трех компонентов критически  важно для определения мотивации  факторов будет мало, то мотивация  будет слабой, а результаты труда - низкими.

   Поскольку  люди обладают различными потребностями,  то конкретное вознаграждение  они оценивают по-разному. Следовательно,  руководство должно сопоставить  предполагаемое  вознаграждение  с потребностями сотрудников  и привести их в соответствие.

Теория  справедливости Адамса.

Основателем теории справедливости считается американский ученный С. Адамс, который провел значительное исследование в комапании  General Electric.   Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега за такую же работу получил большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости снять дисбаланс. Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показали, что когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то они менее склонны изменять свою деятельность и поведение.

    Основной  вывод теории справедливости  состоит в том, что пока люди  не начнут считать, что они  получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо объяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же вознаграждение.

   Целый  ряд западных компаний пытается  решить проблему возникновения  у сотрудников чувства несправедливости  оценки их труда, сохраняя сумму  выплат в тайне. К сожалению,  это не только трудно сделать  технически, это еще и заставляет  людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.  Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

    Наиболее  оптимальное решение для данной проблемы в России можно выделить следующее: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда (должностной оклад или тарифная ставка + вознаграждение + премия) и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне.

   Модель Портера-Лоулера.

    Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную модель  мотивации, включающую элементы  теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять  переменных: затраченные усилия, полученные  результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно данной модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а так же осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливаются соотношения между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

  Исследования  показали, что высокая результативность  является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге  теория Портера и Лоулера внесла  основной вклад в понимание  мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей и важно объединение таких понятий, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимосвязанной теории мотивации.

   Установлено, что только при определенных условиях рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой взаимосвязи между зарплатой и достигнутыми результатами.

  Лоулер  предложил следующую модель оплаты  труда: заработная плата каждого  работника должна быть разбита  на 3 компонента

1. выплачивается за выполнение должностных обязанностей и все, кто выполняют в данной организации аналогичные обязанности должны получать за это одинаковое вознаграждение.
2. вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники получают эту часть заработной платы, но она автоматически регулируется.
3. третья часть варьируется для каждого работника, она зависит от достигнутых им результатов за прошедший период.

Увеличение  заработной платы может происходить  только в связи с изменением масштабов  ответственности, возлагаемой на работника, увеличением выслуги лет и повышением стоимости жизни.   

Концепция партисипативного управления

Данная концепция  базируется на том, что если работник осмысленно и заинтересовано принимает  участие принимает участие во внутрифирменной деятельности  и получает удовольствие от своего труда, то работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает доступ работнику к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управление мотивирует к лучшему выполнению работы.

Партисипативное управление может быть реализовано  на базе следующих предпосылок.

• Работники имеют право самостоятельно принимать решение по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания.
• Работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов и т.д.)

• Работникам  дается право операционного контроля качества продукции,  и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат.
• Работники принимают личное или групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций.
• Производственные и функциональные подразделения создаются с учетом пожеланий работников.

Современные теории мотивации

 Теория парадигма постановки цели, введенная Е. А. Локке и его коллегами (см. Locke and Latham, 1991), доминировала среди исследований трудовой мотивации на протяжении последних двух десятилетий. Согласно этой теории, цели влияют на поведение задачи через четыре механизма: направление внимания, мобилизация усилия на задаче, поддержка постоянства задания и содействие стратегическому развитию. Теория устанавливает два важных признака цели: интенсивность и содержание. В то время как интенсивность цели относится к силе целей в плане важности и обязательности, содержание цели направляет нас к аспектам, подобным трудности, специфичности (определенности) и сложности. Большинство исследований сосредоточилось на воздействиях содержания цели в части трудности и определенности, сравнивая условие постановки неопределенной цели, например, «старайтесь», с условием постановки определенной и трудной цели типа «выполните х заказов на этой неделе без единой ошибки». Поскольку многочисленные исследования поддерживают идею о положительном воздействии на результаты выполнения работы наличия трудной и определенной цели, методы постановки целей получили широкое распространение в промышленности. Однако в исследованиях, изучающих постановку целей и циклы обратной связи, указывается, что комбинирование умеренно трудных и определенных целей с обратной связью по результатам выполнения работы и, следовательно, с повышением саморегулирования, приводит к более высоким уровням выполнения работы, чем только постановка цели или только обратная связь.

Теории саморегулирования  и контроля, относящиеся к рабочей  мотивации, были сформулированы А. Бандурой , С. С. Карвером и М. Ф. Шейером , В. Хеккером  и Р. Дж. Лордом . Хотя эти теории основываются на различных традициях психологии, они содержат некоторые общие основные теоретические и методологические положения, например, целевая ориентация или (кибернетическое) моделирование саморегулирования. Вместе эти различные теории представляют собой скорее дополняющие друг друга, чем противоречащие точки зрения. Эмпирическое исследование, проверяющее справедливость прогнозов трудового поведения и результатов выполнения работы, полученных на основе этих моделей, в целом подтвердило теории. Тем не менее, ни одна из них не применяет интегративную точку зрения, позволяющую соединить дистальные конструктивные элементы, наподобие потребностей, мотивов, диспозиций, потока, эмоции и т. д., и проксимальные конструктивные элементы трудовой мотивации, наподобие постановки цели и саморегулирования.