Содержание

Введение…………………………………………………………………………2

І. Теоретическая  часть…………………………………………………………..4

1. Современные методы учета затрат……………………………………………4

2.Зарубежные системы калькулирования и управление затратами……………4

2.1 Метод "директ-костинг"……………………………...………………………4

2.2 ABC-костинг (дифференцированный метод учета себестоимости).….…..5

2.3. Система «таргет-костинг»……………………………………………….…..7

2.4 Система «Кайзен – костинг»…………………………………………………9

2.5 Система «Точно  в срок»…………………………………………………..…10

2.6 Система «стандарт-кост».……………………………………………...……11

Заключение……………………………………………………………………..…14

Список  использованной литературы………………………………………….15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Управленческий  учёт прежде всего создаётся для того, чтобы оперативно принимать решения, связанные с деятельностью фирмы. Информация управленческого учёта собирается и используется (в зависимости потребности и разрешений) отделом маркетинга, отделом качества, производственным отделом, финансовым отделом и т.д. (при наличии таковых) и, естественно, бухгалтерией.Управленческий учёт может также оперировать прогнозами, электронной информацией, не подтверждённой первичными документами и другими данными.Управленческий учёт выделился как отдельная дисциплина, потому что для принятия управленческих решений требуется оперативная информация, чего обычный бухгалтерский учёт в силу своей периодичности, оперирования с уже совершёнными операциями и законодательным регулированием (выполняет в РФ функции налогового учёта) не может обеспечить, от этого может страдать конкурентность фирмы на рынке.

К основным методам  управления затратами, применяемым  за рубежом относятся: absorption costing, direct costing, standard costing, target costing, kaizen costing и другие.

До недавнего  времени большинство руководителей  российских предприятий не обращали внимания на борьбу западных компаний за снижение себестоимости на десятые доли процента. За последние годы

ситуация изменилась. Специалисты условно разделяют отечественные компании на три группы в зависимости от того, как они относятся к управлению себестоимостью.Первая группа - это предприятия, которые не считают затрат. Если раньше к ней можно было

относить большинство  коммерческих структур, то сейчас их меньшинство.

Большинство отечественных  коммерческих и производственных компаний сегодня большое внимание уделяют снижению затрат (из-за усиления конкуренции, уменьшения прибыли или возникновения убытков).

Снижение издержек - самый доступный способ управления затратами в краткосрочной перспективе, т.е. в расчете на отдачу в ближайшее время (с этого начинают почти все руководители).Третья группа компаний в России самая малочисленная, ее представители не просто занимаются

увеличением объемов  продаж, а точно знают, какой именно объем продаж им необходим. Эти компании, пройдя через первоначальную стадию оптимизации затрат, подходят к снижению и планированию

себестоимости профессионально — с применением  специальных методик.

Профессиональной  обязанностью менеджера является правильный выбор метода работы с затратами.В западном учете, в котором реально выделяются подсистемы управленческого и финансового учета, различают автономную и интегрированную системы управленческого учета. Существует множество способов: Метод "директ-костинг", ABC – метод, Метод Target costing, Система Jist-in-time, Система "стандарт-кост".В соответствии с международными стандартами в производственную себестоимость включаются только производственные издержки (прямые затраты + общепроизводственные расходы).

Традиционной  задачей управленческого учёта  является калькулирование себестоимости, и, соответственно, учёт затрат. Необходимо выбирать наиболее подходящие для предприятия методы учёта, которые не будут излишней бюрократизацией мешать процессу производства, а позволят без лишних затрат отнести издержки к тому или иному процессу, проекту, и как следствие, конкретной продукции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

І. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Современные методы учета затрат

Выбор метода учета  затрат и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) для конкретного хозяйствующего субъекта обусловливается многими факторами. Эффективность использования выбранного метода определяется степенью достижения целей, поставленных на этапе планирования производства. От правильного выбора варианта учета затрат в конечном счете зависит финансовый результат деятельности организации. Рационально сформированная себестоимость по отдельным подразделениям, по видам продукции и организации в целом позволяет принимать верные управленческие решения, связанные с оптимизацией себестоимости. Выбранный предприятием вариант учета затрат и калькулирования себестоимости должен быть закреплен в учетной политике.

Западный опыт в данной области не подвергается сомнению. Поэтому в настоящее  время российская система нормативного регулирования предусматривает, по крайней мере, два варианта организации  учета затрат. Первый из них - традиционный калькуляционный вариант, при котором  калькулируется полная фактическая  производственная себестоимость. Второй вариант предполагает деление затрат на производственные (обусловленные ходом производственного процесса) и периодические (связанные с длительностью отчетного периода). Производственные в свою очередь подразделяются на прямые и косвенные производственные затраты.  

2.Зарубежные системы калькулирования и управление затратами

2.1 Метод "директ-костинг"

Формирование  системы «директ-костинг» как одной из систем учета затрат и калькулирования началось с совершенствования классификации затрат на производство продукции. Развивая эти идея, американский экономист Дж. Гаррисон в период великой депрессии создал учение «директ-костинг». Основные идеи системы были им опубликованы в 1936 г. Широкое распространение система получила в 50-е годы 20 века.

 Производственная себестоимость изготовленной и реализованной продукции учитывается и планируется только с переменных производственных расходов, которые находятся в прямой зависимости от технического процесса и организации производства. По переменным расходам оцениваются также остатки готовой продукции на складах на начало и конец отчетного периода, а также незавершенное производство.

Постоянные расходы  не включают в расчет себестоимости  изделий, а собираются на отдельном  счете и по окончанию отчетного  периода, без распределения по видам  продукции списываются на уменьшение прибыли в течение того периода, в котором они были произведены.

Однако сложность  разработки метода точного распределения  расходов состоит в том, что расходы, которые являются переменными в  одном случае, в другом могут быть постоянными. Деление постоянных и  переменных расходов обосновывается на ряде предположений, которые необходимо учитывать для предупреждения ошибочного использования результатов расходов. Что касается постоянных расходов, то следует также отметить, что  отказ от распределения этих расходов позволяет избежать использования  условных баз или коэффициентов  распределения, которые обязательно  содержат элемент субъективности и  целиком могут привести к искажению  реальной картины соотношения доходов  и расходов по отдельным подразделениям или продуктам предприятия. Это  искажение, в свою очередь, может  привести к ошибкам при оценке эффективности деятельности подразделений  или рентабельности продуктов и  принятие управленческих решений. Как  правило, на промышленных предприятиях нет единого положения о классификации  производственных расходов на постоянные и переменные.

Для обеспечения  аналитических расчетов необходимо вести отдельный учет переменных и постоянных расходов с подсчетом маржинального дохода по видам продукции и по предприятию в целом.

У отечественных  специалистов существует два взгляда  на предмет директ-костинга. С точки зрения одних, это метод учета затрат. Другие склонны считать его методом калькулирования. При этом директ-костинг можно определить как систему управленческого учета, так как эта система кроме собственно учета и калькулирования, то есть процедур получения данных о затратах, включает в себя еще и использование этих данных для принятия решений, планирования и контроля.

Система директ-костинг имеет преимущества и недостатки. Основное преимущество этой системы состоит в том, что на основе информации, которая в ней получается, можно принимать оперативные управленческие решения. В свою очередь это дает возможность снижения цен. Недостатком являются трудности в отделении постоянных расходов.

2.2 ABC-костинг (дифференцированный метод учета себестоимости). 

Дифференцированный  метод учета себестоимости продукции  получил свое распространение в 1980-х гг. Он был разработан американскими учеными Р.Купером и Р.Капланом. В настоящее время его активно используют порядка 10% крупных компаний в США, Великобритании, Европе и Австралии. Этот метод вызывает интерес и у российских предприятий, ориентированных на создание стратегических конкурентных преимуществ.   

     Аctivity Вased Сosting, или дифференцированный метод учета заключается в учете затрат по работам (функциям). Предприятие рассматривается как набор рабочих операций, в процессе осуществления которых необходимо затрачивать ресурсы. Сущность метода заключается в изучении зависимости между затратами и различными производственными процессами. Согласно методике определяется полный перечень и последовательность выполнений операций (функций) с одновременным расчетом потребности ресурсов для каждой операции.

     Выделяют 4 типа операций по способу их участия в выпуске продукции:

• штучная работа (выпуск единицы продукции)
• пакетная работа (выпуск заказа, комплекта)
• продуктовая работа (продукция как таковая)
• общехозяйственные работы 

      Операции 1-3 соотносятся с затратами, которые  могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Общехозяйственные затраты  нельзя точно отнести, поэтому они  распределяются согласно разработанным  алгоритмам.

     Ресурсы классифицируются путем выделения 2-х групп:

       1. поставляемые в момент потребления (например, сдельная зарплата);

       2. поставляемые заранее (например, оклады)

      Все ресурсы, затраченные на рабочую  операцию, составляют ее стоимость, но простой подсчет по отдельным операциям не позволяет определить себестоимость продукции. Поэтому также рассчитывается индекс распределения затрат (кост-драйвер). Через систему кост-драйвов определяется количество потраченных ресурсов в расчете на выпуск продукции.   

            Следует обратить внимание, что  система АВС использует множество  факторов издержек в качестве  баз распределения, в то время  как традиционные системы учета имеют тенденцию использовать максимум две базы распределения затрат. Поэтому ставки факторов издержек в системе АВС более связаны с причинами возникновения накладных расходов.

Система АВС  признает различия в относительном потреблении вводимых ресурсов и прослеживает соответствующее их количество вплоть до каждого продукта. В результате в отчетности отражаются более высокие производственные затраты на мелкосерийный продукт, поскольку последний потребляет большее количество не связанных с объемом производства вводимых ресурсов.

     При использовании в качестве базы распределения  показателей, связанных только с объемом производства, на крупносерийные продукты будет распределена чрезмерно высокая доля затрат. Крупносерийные продукты в этом случае как бы «субсидируют» мелкосерийные, забирая на себя часть «чужих» затрат. Компания может принять неверное решение относительно номенклатуры производства, расширив производство мелкосерийных продуктов за счет крупносерийных.

На практике ABC применяют для обоснования цен  на основе уточненного расчета полной

себестоимости по видам продукции и анализа  фактической рентабельности; для  обоснования долгосрочных

решений по номенклатуре и объемам выпускаемой продукции; для факторного анализа и контроля себестоимости продукции; для контроля затрат вспомогательных подразделений и прочих косвенных производственных расходов.

В настоящее время ABC-анализ достаточно редко применяется  на российских предприятиях, хотя имеет долгую историю развития.

2.3. Система «таргет-костинг» 

     Система «таргет-костинг» (target costing) появилась в 60-х годах двадцатого века в Японии. В 80-е годы получила распространение в США. На сегодняшний день распространена по всему миру в основном в компаниях, работающих в инновационных отраслях (автомобилестроение, машиностроение, электроника, компьютерные, цифровые технологии) и сфере обслуживания.

      «Таргет-костинг» применяется на этапе проектирования нового изделия или модернизации устаревающей продукции. В основу идеи «таргет–костинга» положено понятие целевой себестоимости и формула ее расчета: 

Целевая себестоимость = Цена - Прибыль 

     Цена – это рыночная цена изделия (услуги), которая определяется при помощи маркетинговых исследований. Прибыль – желаемая величина, которую стремится получить организация от продажи данного изделия (услуги).

      «Таргет-костинг» рассматривает себестоимость не как заранее рассчитанный по нормативам показатель, а как величину, к которой должна стремиться организация, чтобы предложить рынку конкурентный продукт. Поэтому задача «таргет-костинга» – это разработка изделия (услуги), сметная себестоимость которого равна целевой себестоимости. Если новое изделие таково, что невозможно добиться его целевой себестоимости, не ухудшив при этом качества, принимается решение о том, что это изделии не будет разработано и внедрено в производство.

     Этапы «таргет–костинга»:

1. Маркетологи определяют возможную рыночную цену изделия. Производится анализ объема рынка сбыта и планирование масштабов производства.
2. Устанавливается величина ожидаемой прибыли на единицу изделия (и на объем производства) и рассчитывается целевая себестоимость изделия – максимально допустимое значение себестоимости при заданных рыночных условиях.
3. Расчет сметной себестоимости изделия (затрат, требуемых технологией производства) и ее приведению к целевой себестоимости путем использования альтернативных материалов, дизайнерских, технических и технологических решений. Также определяются дрифтинг–затраты (затраты на производство каждого компонента нового изделия) и проводится их оптимизация.
4. Разработка и тестирование макета изделия, имеющего целевую себестоимость.
5. Принятие решения о начале производства нового изделия.

      Если  удается добиться целевой себестоимости изготавливается макет изделия и принимается решение о запуске в производство. Если целевая себестоимость не достигнута – разработка изделия прекращается.

     При внедрении «таргет-костинга» у организации могут возникнуть определенные трудности.

     Во-первых, в разработке нового продукта должны участвовать подразделения: финансовый департамент, производственный, маркетинговый отделы и др. Если на предприятии не налажено взаимодействие между подразделениями, организации будет трудно применять описываемую методику. Также важно, чтобы отделы стремились сокращать собственные затраты ради успеха всей компании.

     Во-вторых, фактическая себестоимость может  неожиданно превысить целевую уже в процессе производства. Чтобы этого не произошло, маркетологи должны постоянно проводить мониторинг рынка - отслеживать изменения цен поставщиков и потребностей покупателей. Иначе может получиться, что технологи будут разрабатывать заведомо не нужный потребителю товар.

     Также не стоит опрометчиво менять технологию производства нового продукта только для того, чтобы незначительно снизить его себестоимость. Ведь в результате компания рискует потерять крупные суммы на повторные разработки, а ее сотрудники – много времени. Кроме того, всегда существует вероятность, что они не смогут разработать продукт с оптимальными характеристиками или продукция не будет пользоваться ожидаемым спросом на рынке.

Система target costing основана на следующих принципах:

- расчет себестоимости  с учетом влияния рыночных  факторов;

- тесная взаимосвязь  маркетинга и управленческого  учета;

- приоритет этапа  разработки над этапом производства;

- культ идеи  снижения себестоимости всеми  доступными способами;

- производство  только тех изделий, по которым  достигнута целевая себестоимость.

Применение «таргет-костинга пошагово:

1 шаг: Определение функциональной структуры

Предъявляемые рынком требования нужно редуцировать на функции продукции.

2 шаг: Определение значимости функций продукта.

Желаемые клиентами  функции продукта оцениваются по их значению.

3 шаг: Выяснение общего вклада компонентов продукта.

Определяется вклад компонентов продукта в реализацию его функций.

4 шаг: Определение значимости каждого компонента.

Для этого значимость каждой функции множится на соответственно действующую степень реализации её компонента в функции.

5 шаг: Определение удельной затратоемкости компонентов продукта.

На данном этапе  рассчитывается только процентная доля каждого компонента в определенных ранее издержках.

6 шаг: Вычисление индексов целевых издержек.

Главным показателем  в системе «таргет-костинга» будет являться индекс целевых издержек (ИЦЗ), который следует рассчитывать, как частное от деления доли каждого компонента в себестоимости (затратности компонента) на показатель его значимости.

На сегодняшний  день target costing применяется в основном в инновационных отраслях

(автомобилестроение, машиностроение, электроника, компьютерные, цифровые технологии) и сфере

обслуживания. Наибольшее развитие система получила в Японии (Toyota, Nissan, Sony, Canon, NEC),

Америке и Европе (General Electric, DaimlerChrysler, Caterpillar, Procter&Gamble и др.). В России этот метод

не распространен, что объясняется объективными причинами экономической нестабильности, национальным

     типом мышления управленческого персонала  и пережитками плановой экономики. 

2.4 Система «Кайзен – костинг»

     Система «кайзен-костинг» (kaizen costing), как и «таргет-костинг», возникла в Японии во второй половине 1980-х годов. Использование «кайзен-костинга» возможно практически в любой отрасли производства и, что немаловажно, в совокупности с другими методами управления затратами.

     Сущность  «кайзен-костинг» (в переводе с японского «усовершенствование маленькими шагами») - это процесс постепенного снижения затрат на этапе производства продукции, в результате которого достигается необходимый уровень себестоимости и обеспечивается прибыльность производства.

     «Кайзен-костинг» используется в японской модели управленческого учета параллельно с «таргет-костингом». Обе системы имеют одинаковую цель - достижение целевой себестоимости: «таргет-костинг» - на этапе проектирования нового изделия, «кайзен-костинг» - на этапе производства изделий.

     Если  на этапе проектирования разница  между сметной и целевой себестоимостью составляет до 10%, то принимается решение  о начале производства такого изделия с расчетом на то, что 10% будут ликвидированы в процессе производства методами «кайзен-костинга». Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется кайзен-задачей, которая касается всего персонала организации от инженеров до менеджеров и выполнение которой должным образом поощряется через систему управления персоналом.

     Кайзен-задача определяется на этапе планирования на следующий финансовый год, когда разрабатываются планы производства. Кайзен-задача ставится как на уровне каждого изделия, так и на уровне предприятия в целом по отдельным статьям переменных затрат. Постоянные затраты подсчитываются по отдельным подразделениям и группируются в специальные бюджеты.

     Используя данные кайзен-задачи и бюджеты постоянных затрат, специалисты составляют годовой бюджет предприятия.

Этот метод  используется в японской модели управленческого  учета параллельно с target costing. Обе

системы имеют  одинаковую задачу -достижение целевой себестоимости, только реализуется она в первом

случае на этапе проектирования нового изделия, во втором - на этапе производства. Весомое преимущество

kaizen costing - снижение затрат и обеспечение прибыльности производства. Недостаток - сложность

организации системы, большая зависимость от человеческого  фактора. Использование этого метода возможно практически в любой отрасли производства и, что

немаловажно, в  совокупности с другими методами управления затратами.

И если американская модель - это классический учет затрат, то японская система, скорее, философия управления предприятием, основанная на культе корпоративной идеи. 

2.5Система  «Точно в срок».

     Система появилась в Японии в середине 70-х годов. В настоящее время систему «Точно в срок» (Just-in-Time, далее JIT) используют крупнейшие японские, американские и европейские предприятия в различных отраслях промышленности.

       JIT-калькулирование используется в производственной системе, представляющей собой непрерывно-поточное производство, в которой каждая операция является продолжением предыдущей, а каждая деталь обрабатывается по мере необходимости на следующем этапе поточной линии. Особенностями системы калькулирования JIT являются отсутствие заказов и детального учета движения основных материалов и затрат труда по операциям, отсутствие отдельного счета «Материалы».

     Сведения  о фактически затраченных материалах и накладных расхода, к которым относятся и прямые трудозатраты, собираются по цехам каждый месяц. Соответственно определяется количество произведенных единиц и их себестоимость. Сопоставляются нормативные затраты с полученными и ежемесячно по цехам рассчитывается отклонение. «Точносрочные» системы имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству. Основными преимуществами являются:

1. Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.
2. Меньшие требования к размерам производственных площадей.
3. Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.
4. Сокращение сроков производства.
5. Большая гибкость при изменении ассортимента изделий.
6. Более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.
7. Повышенный уровень производительности и использования оборудования.
8. Участие рабочих в решении проблем.
9. Необходимость хороших отношений с поставщиками.
10. Меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.