Зарубежные модели управления. 2

Министерство  образования  и науки Российской Федерации

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Восточно-Сибирский государственный  университет технологий и управления

(ГБОУ ВПО ВСГУТУ)

Кафедра «Экономическая теория, национальная и мировая экономика»

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

Основы внешнеэкономической  деятельности

НА ТЕМУ:

Зарубежные модели управления

 

 

Выполнила: Цыренова Р.О.

Гр. Д560

Проверила: Дамбуева М. М.

 

 

 

Улан – Удэ

2012

План:

Введение

Глава 1. Анализ зарубежного  опыта управления…………………………...5

1.1. Американская модель управления……………………………………….5

1.2. Японская модель управления……………………………………………..10

1.3. Немецкая модель управления…………………………………………….12

Глава 2. Проблемы и перспективы  использования зарубежных моделей  управления в Российской Федерации…………………………………………17

2.1. Специфика современного управления в России……………………….17

2.2. Проблема выбора модели управления…………………………………..20

2.3. Возможности и ограничения  использования зарубежных моделей менеджмента в России………………………………………………………….21

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

За всю историю существования  менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области  теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических  особенностей. Многочисленные наблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлению, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления.

Актуальность заключается в том, что создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике, а с другой — использования его лучших достижений в своей деятельности.

Одной из важных проблем, стоящих перед  российской экономикой, является недостаточный  уровень подготовки управленческих кадров. Одним из путей решения  этой проблемы может быть разумное использование зарубежного опыта  менеджмента.

До недавнего времени  в отечественной литературе преобладали  критические оценки теории и практики зарубежного менеджмента, которые  хотя и признавали отдельные позитивные моменты, но в целом создавали  негативный фон в общественном сознании.

Расширение контактов  с капиталистическими фирмами, заметное увеличение числа переводных изданий  видных специалистов в области управления зарубежных стран позволяют более  конкретно представить конструктивные элементы их практики управления, обеспечивающие более высокую эффективность  производства. Вместе с тем, практика передовых российских компаний показала, что чужой (в том числе, зарубежный) опыт нельзя копировать механически. Организация должна сама ощутить потребность в изменениях, необходимости формирования своей собственной системы управления. Ведущие российские фирмы не просто должны перенять опыт зарубежных конкурентов, но и осмыслить логику их действий, проанализировать свои неудачи, разработать собственный оригинальный путь.

Цель данной курсовой работы – сравнение российского менеджмента с зарубежным и выявление основных аспектов использования иностранного опыта в области менеджмента на российских предприятиях.

 Для этого поставлены следующие задачи:

1. Ознакомиться с  зарубежными моделями менеджмента
2. Изучить специфику управления предприятием в России
3. Определить основные проблемы при выборе модели управления
4. Рассмотреть возможность применения зарубежных моделей на российских предприятиях

Объектом исследования являются зарубежные модели управления.

Предметом исследования – основные признаки и элементы каждой модели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Анализ зарубежного  опыта управления

Структура управления предприятием в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством и различными нормативными актами, регулирующими права и обязанности всех участвующих сторон; фактически сложившейся структурой управления в данной стране; уставом каждого акционерного общества.

Общей теории менеджмента, пригодной  для всех времен и народов, не существует – есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую или европейскую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д¹.

При этом необходимо понимать, что  нельзя просто взять одну из моделей  и применять ее в другой стране. Процесс формирования определенной модели управления динамичный: структура  корпоративного управления всегда отвечает условиям и особенностям конкретной страны.

 

1. Американская модель управления

Американская модель применяется  в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и  некоторых других странах. Она характеризуется  наличием индивидуальных акционеров и  постоянно растущим числом независимых, т. е. не связанных с корпорацией  акционеров (они называются «внешние»  акционеры или «аутсайдеры»), а  также четко разработанной законодательной  основой, определяющей права и обязанности  трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров².

Управление как наука, научная  дисциплина возникла в США в начале XX века. Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 – 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им.

В 20—30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в  центре внимания которой находится  человек. Возникновение доктрины «человеческих  отношений» обычно связывают с именами  американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений³.

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Модель «человеческие ресурсы» рассматривается, как стратегическая и ориентирована  на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда и способствовать их достижению. В свою очередь, организация  должна поощрять своих сотрудников.

В американской школе менеджмента  принято считать, что успех фирмы  зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному  росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время  как внешние факторы отходят  на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени  специализации отдельных работников и структурных единиц компании и  жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются  в том, что она позволяет сократить  объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем  месте.

Решения чаще всего принимаются  индивидуально, уровень ответственности  же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская фирма функционирует  в социальной атмосфере, проповедующей  равноправие. Соответственно рабочие  здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках  индивидуальной выгоды⁴.

Для американской модели менеджмента  характерна иерархическая модель управления.

В традиционной модели иерархической  организации, прежде всего, имеет место  разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных  решений. Первый касается деловых решений  фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После  выработки последнего фирма принимает  оперативные решения для адаптирования  своей деятельности к непредвиденным различным обстоятельствам (поломке  оборудования, браку и т.п.) и к  изменению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической  координации характеризуется следующими двумя особенностями:

1) Каждая функциональная  единица имеет не более одного  прямого начальника и не связана  с другими единицами (следовательно,  любая координация действий двух  несравнимых единиц осуществляется  общим прямым начальником);

2) Только одна единица  (центральный отдел) является  начальником любой другой единицы⁵.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько  лет в соответствие с обычной  продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту  контролируется профсоюзом. Стоит также  отметить, что в отличие от японской школы, профсоюзы создаются в  отрасли, а не на предприятии. Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете зарплаты крайне редко учитывается стаж работника.

В американской школе менеджмента  подготовка управленческих кадров может  проводиться путём организации  лекций, дискуссий в составе небольших  групп, разбора конкретных деловых  ситуаций, чтения литературы, деловых  игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам  управления. Другим методом, который  применяется последнее время  всё чаще, является служебная ротация. Перемещая руководителя низового звена  из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация  знакомит нового руководителя со многими  сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познаёт проблемы различных отделов, уясняет необходимость  координации, неформальную организацию  и взаимосвязь между целями различных  подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях.⁶

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный  контроль качества (концепция «делать  с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения ответственности  за качество в каждую должностную  инструкцию или описание работ производственного  рабочего⁷.

Основные недостатки этой школы следующие:

1) Уменьшение гибкости  при изменении производственных  заданий, снижение чувства удовлетворённости  рабочих, нарастание утомления  от монотонности, рост прогулов  как следствие чрезмерной специализации  труда;

2) Потеря эффективности  иерархической организации в  тех отраслях промышленности, где  ассортимент товаров велик и  производственный процесс включает  в себя множество стадий;

3) Стремление американских  менеджеров получить сиюминутную  выгоду, решить вопрос «быстро»;

4) Большое количество  уровней управления (до 11-12 в американской  автомобильной промышленности, по  сравнению с 5-6 в японской), и  как следствие- рост бюрократического  аппарата и трансаукционных издержек.

Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская школа менеджмента  на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная  модель управления. Особенностью американской школы также является значительное теоретическое обоснование процессов  управления⁸.

Итак, подведём итог и выделим  основные особенности американской школы менеджмента:

1)Жесткая иерархическая  структура: каждый работник имеет  только одного начальника;

2) Чётко прописанные должностные  инструкции, начиная от того, как  нужно мыть пол и заканчивая  порядком приготовления гамбургеров;

3) Контроль качества выполняемых  операций на месте: концепция  «делать с первого раза»;

4) Строго почасовая выплата  зарплаты, штрафы за опоздание  и выговор за приход на работу  раньше оговоренного срока (начальству  придётся платить вам больше  денег) – концепция «точно  вовремя»;

5) Стремление создать  равные условия для работников: прием пищи в одной общей  комнате, одинаковая зарплата  для рабочих одного уровня;

6) Перспектива карьерного  роста в компании;

7) Поощрение конкуренции  и доносительства внутри одной  группы (существует специальный  ящик, куда нужно опускать записки  обо всех нарушениях, какие вы  только заметили);

8) Ответственность начальников  за действия подчинённых.

 

2. Японская модель управления

Японская система менеджмента  признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам  управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило  ей занять лидирующее положение в  мире.

Японская система управления развивалась  частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой  войны, частично – как реакция  на необходимость борьбы с бедностью  и разрухой после войны.

Японский менеджмент постоянно  использует наиболее полезные концепции  управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим  национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого  стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Сущностью японского менеджмента  является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы  все одна семья», поэтому самая  важная задача японских менеджеров –  установить нормальные отношения с  работниками, сформировать понимание  того, что рабочие и менеджеры  одна семья. Компании, которым удалось  это сделать, достигли наибольшего  успеха. Кроме того, в Японии сложилась  традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все  морально-психологические рычаги воздействия  на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда⁹.

Основные черты японской системы  управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система  пожизненного найма и процесс  коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского  менеджмента является концепция  непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию  мастерства. Каждый человек путем  непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким  образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей  японского народа труд стоит на первом месте.

Японская модель менеджмента ориентирована  на «социального человека», который  имеет специфическую систему  стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие  прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные  и нравственные ценности.

Сильнейшим средством мотивации  в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние  с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа»  фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов  отдельных работников, поскольку  фирма должна функционировать как  одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции  группы.

Центральное место в оперативном  управлении японского менеджмента  занимает управление качеством. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы. Во всех сферах японской экономики  в настоящее время действуют  группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических  и заканчивая социально-психологическими¹⁰.

Примечательны три основные черты  японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние  стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает  профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку  профсоюзы в Японии не разделяются  по профессиям, а являются союзом рабочих  одной фирмы, то они разделяют  такие ценности менеджмента, как  производительность, прибыльность и  рост. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут  повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом¹¹.

Таким образом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам.

3. Немецкая модель управления

Значительные результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют  об эффективности системы организации и управления в данной стране.

Главными целями менеджмента  в Германии является получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты  акционерам дивидендов. Кроме этого, немецкие менеджеры стремятся:

1. обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;
2. постоянно развивать производство за счет инвестиций;
3. активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;
4. решать экологические проблемы
5. осуществлять подготовку и обучение кадров¹².

Управление предприятиями  организовано таким образом, что  наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность  нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение  выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции. Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных  вышестоящим руководством. Такой  стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе.

В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как  правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой должности. На предприятиях создаются производственные советы, которые избираются представителями  трудового коллектива. Производственные советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без разрешения производственного  совета не допускаются сверхурочные работы. Решение о закрытии малорентабельных производств принимаются руководством предприятия только после консультации с производственным советом¹³.

На предприятиях Германии существует система жесткого планирования. Основой является пятилетний план, который ежегодно обновляется. Жесткое планирование не мешает структурным подразделениям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за их деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В основу перспективного и оперативного планирования положены разные подходы. Стратегии пятилетки – это политика инвестиций, финансов, прибыли и рентабельности. Оперативное планирование включает годовые, квартальные, месячные и недельные планы, которые содержат показатели по сбыту продукции, программу производства, поставки сырья, оценку экономических результатов. Действует система корректировки оперативных планов. Если она положительная, то руководство предприятия обычно не возражает против такого уточнения плана. Если же отрицательная, то обеспечивается строгий спрос с менеджеров за то, что они не сумели предвидеть сбои в работе и решить проблемы.

В процессе выполнения намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент продукции  могут измениться в зависимости  от спроса. Однако непременно должна быть достигнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответственность  за получение прибыли и имеют  надбавки в зависимости от нее. Если на участке работы, руководимым менеджером, не получена прибыль, то надбавка не выплачивается. При этом критически анализируется  деятельность соответствующих структурных  подразделений, намечаются меры по выправлению  положения. Если эти меры не приводят к увеличению прибыли, то менеджер, ответственный за данный участок  работы, заменяется.

Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента  на фирмах ФРГ. Задачи кадровых служб  предприятий кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение  его квалификации, охрану труда, организацию  оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики.

Менеджеры должны организовать повышение квалификации персонала, создавать резерв на руководящие  должности. Менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой  менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить  «семейственность», т.е. предоставление льгот родственникам и знакомым при устройстве их на работу. Одним  из главных факторов при подборе  менеджеров является умение работать с людьми¹⁴.

Для оценки труда работников за прошедший год осуществляется аттестация персонала. С этой целью  разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В них сформулированы вопросы  по двум разделам, характеризующим  квалификацию работника и его  отношение к труду. По каждому  вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в  личной беседе с работником оценки обсуждаются. В большинстве случаев  менеджер и работник приходят к общему согласию в оценках, высказывая при  этом друг другу различные претензии. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству. Оценка труда производится по всем категориям работников. При ежегодной оценке работника производится увеличение (снижение) надбавки к зарплате. 
Уровень заработной платы работников различных категорий существенно различается. Так, заработная плата менеджера высшего звена может быть в 15–30 раз выше, чем рабочего. Это объясняется несопоставимо большей ответственностью, которую несут руководители за оптимальный выбор стратегии развития и результаты работы предприятия. Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на местные власти¹⁵.

Пенсионное обеспечение  сотрудников осуществляется в зависимости  от трудового стажа. Пенсия определяется в размере 50–80 % от среднего заработка. Максимальная пенсия в размере 80 % устанавливается  при трудовом стаже не менее 25 лет. Предприятия могут устанавливать  дополнительную пенсию в размере 10–20% от установленной государственной  пенсии. Для получения права на доплату к пенсии необходимо проработать  на предприятии не менее 10 лет. В  случае сокращения на предприятии возможен досрочный выход на пенсию с ее выплатой за счет предприятия на период до достижения пенсионного возраста. 
Основными составными элементами мотивации труда являются:

1. относительно высокий уровень зарплаты, который гарантирован законом о тарифных соглашениях, обеспечивающий высокий уровень жизни;
2. система ярко выраженной дифференциации в оплате труда в зависимости от образования, должности и стажа работы;
3. гарантия рабочего места, повышения квалификации;
4. получение права дополнительных выплат к государственной пенсии в зависимости от стажа работы на фирме;
5. прямая зависимость пенсии по старости от уровня заработной платы (без ограничения абсолютного размера верхнего предела пенсии);
6. социальная защищенность кадровых работников фирмы путем
7. выплаты пенсий при увольнении в связи с реорганизацией производства и управления¹⁶.

 

 

Глава 2. Проблемы и перспективы использования  зарубежных моделей управления в  Российской Федерации

2.1. Специфика  современного управления в России

Современный российский менеджмент сформировался  в условиях перехода от чрезмерно  централизованной, плановой экономики  к рыночной, в сжатые сроки. Он в  значительной мере унаследовал черты  прежней, административно-командной  системы. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних  советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время¹⁷.

Вместе с тем организации  – хозяйствующие субъекты уже  несколько лет функционируют  в условиях рыночной, хотя пока и  весьма неэффективной российской экономики  и обрели некоторые важнейшие  черты, характерные для субъектов  рыночных отношений.

Существенное влияние на реформирование российского менеджмента оказали  и продолжают оказывать весьма специфические  общеэкономические факторы, и, прежде всего: