Зарубежный опыт мотивации труда персонала коммерческих банков

Оглавление

Введение

 Банковский менеджмент в  общем виде представляет собой управление отношениями, связанными со стратегическим и тактическим планированием, анализом, регулированием, контролем деятельности банка, управлением финансами, маркетинговой  деятельностью, персоналом, осуществляющим банковские операции. Другими словами, это — управление отношениями, касающимися формирования и использования денежных ресурсов, то есть взаимоувязанная совокупность финансового менеджмента и управления персоналом, занятым в банковской сфере.

Актуальность такого направления  банковского менеджмента, как  управление персоналом в коммерческом банке, выбранного в качестве темы данной курсовой работы, подтверждается как зарубежным, так и отечественным опытом.  Изучение сложившейся практики управления в этом секторе экономики показало, что персонал, как объект управления до настоящего времени оставался на втором плане.

В современных  условиях в теории управления организациями  происходит существенное изменение  общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности. На смену теории, определяющей персонал как издержки, которые, прежде всего, и следует сокращать, пришла теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Вложения в  человеческие ресурсы и кадровую работу становятся сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. 
В настоящее время трудно представить себе эффективную работу коммерческого банка, обладающего современной системой отбора и оценки персонала, но, в то же время, имеющего несбалансированную организационную структуру, отяжеленную большим количеством малоквалифицированного и даже излишнего персонала; не обладающего должной системой коллективной и индивидуальной оценки эффективности труда персонала; руководимого менеджерами, не владеющими навыками ситуационного управления. Такой банк, практически, обречен на постоянную текучесть кадров, систематический рост выбытия персонала и др. негативные явления, которые неизбежно сказываются, в первую очередь, на эффективности работы банка в целом.

Анализ деятельности российских кредитных учреждений и  проводимой ими кадровой политики показывает, что в отечественной банковской системе, видимо, пока еще не везде  находит место передовая мысль  о персонале как важнейшем  ресурсе банков. Банк, как работодатель, заинтересован в сокращении общих издержек производства, но, как показывает практика российских коммерческих банков,- в основном, за счет установления наиболее низких цен на используемые им человеческие ресурсы и периодического сокращения персонала (как правило, ничем и никем не обоснованного).

Таким образом, в настоящее время можно с  уверенностью констатировать, что, в  целом, коренных изменений в деятельности кадровых служб финансово-банковской системы России, к сожалению, пока еще не произошло. Они пока так и не стали службами управления персоналом, ограничивая свою деятельность, в основном, лишь проведением учетных операций. Одно из главных отличий кадровой работы от управления персоналом заключается в том, что выполнять специфические функции управления персоналом сегодня вынуждены не только кадровые органы, но и руководители всех звеньев управления- от линейного руководителя до руководителя банка. Большинство же кадровых служб сегодня, по-прежнему, ориентированы на выполнение традиционных для них функций: прием, увольнение с работы, оформление документов при убытии работников в отпуска, командировки и т.п. Что уже не отвечает современным потребностям сложившихся социально-трудовых и кадровых отношений и, естественно, не позволяет персоналу банков развиваться в соответствии с предъявляемыми на сегодня к нему требованиями.

Поразивший  российскую экономику и банковскую систему кризис, высветил откровенную  слабость кадрового менеджмента  отечественных банков, ставшую одной  из основных причин фактического банкротства большинства крупных российских банков в силу бесчисленного количества ошибок и просчетов банковских менеджеров на финансовом рынке, ошибочного выбора приоритетов развития банков, отсутствия продуманной, научно-обоснованной кадровой политики, проводимой в области подбора банковского персонала и неспособности ряда высших банковских менеджеров принимать адекватные решения и управлять банками в критических ситуациях.

На основе изложенного  можно заключить, что отмеченные выше недостатки отечественного кадрового менеджмента существенно осложняют и замедляют течение процесса реформирования банков, а, следовательно, и всей финансово-банковской системы России. Поэтому в силу перечисленных причин проблема управления персоналом, в целом, для российских банков пока еще остается остроактуальной и, в значительной степени, не разрешенной.

Целью данной курсовой является изучение материала в рамках темы «Управление персоналом в коммерческом банке», а так же раскрытие таких  вопросов как:

• что является объектом управления в коммерческом банке;
• существующие методы управления в коммерческом банке;
• факторы, влияющие на мотивацию персонала в коммерческом банке;
• зарубежный опыт управления персоналом в коммерческом банке и т.д.

1. Персонал банка как объект управления

Развитие  и существование коммерческого  банка в жестких условиях банковского  рынка зависит от управления. Управление в свою очередь в широком смысле слова - это управление финансовыми  активами, управление ростом, управление филиальной и региональной сетью банка, разработка конкурентной стратегии совместно со стратегией развития. Бесспорно, особое внимание нужно уделять персоналу, так как управление банком - это также управление коллективом и сплоченной командой. Необходимо учитывать, что банк - это структурная организация, и руководить им невозможно только одному человеку.

Одним из основных принципов развития коммерческого  банка является формирование коллектива профессиональных и высококвалифицированных  сотрудников, совершенствование системы мотивации персонала.

1. Основы понятийного аппарата современной теории управления  персоналом 

В отечественной  практике управления кадровое направление  деятельности предприятия долгое время  рассматривалось как второстепенное. В условиях административно-командной экономики приоритетными считалось производственное и техническое направления. При переходе к рынку на первый план вышли финансы и маркетинг. Между тем,  за любыми результатами деятельности хозяйствующего субъекта всегда  стоит  человек,  принимающий  или  реализующий  соответствующие  управленческие решения, а также выполняющий определенные технологические операции. Недооценка его роли приводит к неизбежному снижению эффективности функционирования любого из направлений работы предприятия.

 В деятельности  современного банка требования  к эффективности  функционирования  кадрового направления деятельности  выше, чем во  многих других  отраслях. Это определяется технологическими  особенностями банковского дела, наиболее важными из которых  являются:

• короткие технологические «цепочки» финансовых операций, определяющие повышенные требования к личной ответственности  персонала;
• высокий  удельный  вес  конфиденциальной  информации,  используемой в процессе производства и реализации банковских услуг,  определяющий повышенные требования к личной лояльности персонала;
• невозможность  полной  регламентации  многих  финансовых  операций,  следовательно,  обеспечения  адекватного  контроля  над  осуществляющими их специалистами любого должностного уровня;  
• худшие возможности для полной автоматизации основных  технологических процессов в банковском деле, следовательно, постоянное присутствие «человеческого фактора»;
• широкая  номенклатура и  масштаб  возможных  имущественных и неимущественных потерь вследствие нарушения сотрудниками своих должностных обязанностей или просто доверия работодателя;
• сосредоточение на многих рабочих местах функций производства и реализации услуг, следовательно, дополнительные требования не только к профессиональным, но и личностным качествам соответствующих специалистов (коммуникабельность, стрессоустойчивость,  общая культура и пр.);
• наличие у многих ведущих руководителей и специалистов  банка личных отношений с клиентами, следовательно, угроза сокращения клиентской базы при переходе этих сотрудников к конкурентам.

2. «Человеческий фактор»  как объект управления 

Основным объектом управления по кадровому направлению  деятельности выступает человек  – носитель товара «рабочая сила». Совокупность этих носителей на внешнем  для предприятия и его внутреннем  рынке труда определяется как трудовые ресурсы. От других ресурсов,  используемых  любым  современным  предприятием (информационных,  финансовых, сырьевых, энергетических и т.п.), их отличают многие особенности. Одним из наиболее принципиальных отличий выступает вероятность проявления «человеческого фактора», которую в обязательном  порядке следует учитывать в стратегии и тактике управления. Не углубляясь в чисто теоретические аспекты этой проблемы, рассмотрим возможные  формы  практической реализации данного  фактора  с  позиции  интересов предприятия-работодателя.  Во-первых,  потребительские  характеристики,  определяющие  полезность  конкретного  сотрудника  для  работодателя,  могут внезапно измениться в ту или иную сторону. Это объективно невозможно  со стороны любых иных используемых ресурсов.  

Таким образом, универсальной целью любого работодателя является  создание таких условий, при которых реализация «человеческого  фактора» всегда будет иметь для  него позитивный характер. Эта проблема неразрывно связана с другой задачей по кадровому направлению  деятельности,  а  именно – с  формированием  в  трудовом  коллективе  предприятия отношений «корпоративного духа».

3. «Корпоративный дух» в трудовом коллективе 

Необходимым элементом кадровой стратегии большинства современных предприятий с высоким  уровнем организационно-управленческой культуры является задача, связанная с формированием и  поддержанием отношений корпоративного духа. В понятийный аппарат  теории персонального менеджмента данный термин был включен еще в   20 середине 50-х годов прошлого века. Под «корпоративным духом» понимается определенное состояние психологического климата в трудовом коллективе, характеризуемое следующими основными параметрами: 

• высокая  степень удовлетворенности  сотрудников  предприятия экономическими, социальными и иными составляющими своих  отношений с конкретным работодателем; 
• полная солидарность членов трудового коллектива с ценностными ориентирами и целями бизнес-деятельности, декларируемыми  в миссии предприятия;
•   осознание сотрудником самого  себя  как члена команды единомышленников, объединенной общими задачами и сложившимися  на предприятии традициями управленческих и производственных коммуникаций; 
• понимание  необходимости  не  только  полноценного  исполнения собственных служебных обязанностей, но и посильной помощи коллегам по работе в достижении целей подразделения и предприятия в целом; 
• высокая лояльность и личная преданность работодателю,  основанная на обоюдной выгоде (реализация принципа: «ты заботишься  об интересах компании, компания заботится о твоих интересах»). 

Наличие в трудовом коллективе предприятия реальных отношений  корпоративного  духа  принципиально  повышает  эффективность  функционирования кадрового направления деятельности и системы управления им. Корпоративный дух является главной предпосылкой высокой  ответственности и лояльности всех категорий наемного персонала,  что особенно актуально для банковского сектора экономики с  учетом  его отраслевой специфики. Однако для формирования и сохранения таких отношений работодатель должен приложить немало усилий. Необходимыми условиями успешного решения этой задачи выступают: 

• ориентация на максимально стабильный кадровый состав  предприятия, эффективная профилактика «текучести кадров»;
• высокий (хотя  бы  немного  превышающий  аналогичные  параметры у основных конкурентов) уровень оплаты труда и социальной поддержки; 
• создание  условий  для полного  раскрытия трудового  потенциала сотрудников как предпосылки их успешной профессиональной  карьеры; 
• обеспечение комфортного психологического  климата на  конкретных  рабочих местах  и в трудовых  коллективах структурных подразделений;
• создание условий для развития сотрудников не только как  носителей товара «рабочая сила», но и как личностей (содействие повышению их культурного уровня, реализации семейных, общих этических ценностей);  
• формирование «фирменного стиля» управления  персоналом и служебных коммуникаций, основанных на принципах и традициях  высокой корпоративной культуры;
• постоянное внимание к пришедшим на предприятие молодым сотрудникам, рациональное сочетание их профессионального обучения и «идеологического воспитания» в духе преданности работодателю.

2. Методы управления персоналом в коммерческом банке

 Под методом управления персоналом следует понимать способ воздействия на поведение отдельных работников или коллективов со стороны руководителя [5].

Проведенные исследования позволяют выделить следующие методы управления персоналом в коммерческом банке:

• экономические - оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально-должностного продвижения;
• социально-психологические - формирование социально-психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование;
• организационные - стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные;
• правовые - авторитарные, автономные.

1. Экономические методы

Построение  и применение экономических методов связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики эти методы являются определяющими другие методы. Связано это со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться.

Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность  существенно снижается, если при  их построении не будут учитываться социально-психологические факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами.

Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют  оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди данных методов главный - оплата труда.

Оплата труда  является самостоятельным объектом. Здесь лишь отметим, что без исследования поведения работника в зависимости от форм организации и стимулирования труда невозможно на научных основах построить систему управления персоналом.

Если оценивать  нынешний этап развития организационных  форм стимулирования труда, то его можно определить как переход от подкрепляющей к опережающей форме стимулирования.

Подкрепляющая форма - более простая в построении, основывается на доверии работников руководству банка, хорошем социально - психологическом микроклимате в коллективе, высокой информированности работников о текущих и перспективных планах работы банка, значимости в ней труда конкретных работников, точном учете результатов труда отделов, управлений и персонально каждого работника. О зависимости полученного материального вознаграждения по результатам работы, работник узнает после ее завершения.

Имея сложившийся  фонд потребления, руководство банка  распределяет его между работниками  в соответствии с выполняемыми должностными функциями, качеством труда.

В реальности эта форма организации стимулирования порождает явление, получившее название в экономической литературе - "уравниловка" [2]. Появляется субъективизм в оценке результатов труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов или наоборот, недоплаты. Но в целом эта форма реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в коммерческих банках, в частности, контрактной форме найма. Принцип распределения по способностям к труду здесь прослеживается слабо.

В период экономических  и социальных преобразований в России получили широкое распространение  конъюнктурные формы материального  стимулирования труда работников коммерческих банков. Они связаны с несовершенством налогового законодательства, попытками руководителей ряда коммерческих банков снизить размеры налогового обложения заработков работников банка [6].

Наиболее распространенной среди них является выдача кредитов своим работникам под низкий процент, на основе которых открываются депозитные счета. Получаемые при этом проценты (не облагаемые до 1996 года налогами, более высокие, чем у клиентов банка) являются источником погашения кредита и заработком работника, значительно превышающим установленный им оклад. Размеры кредита выступают здесь своеобразным инструментом дифференциации заработков работников.

Опережающая форма  стимулирования является более сложной  в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения  труда, норм труда, системы промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда.

Не случайно в развитых странах сохраняются  и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты.

2. Социально-психологические методы

Заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Использование социально-психологических  методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического  микроклимата в коллективе и  роль в его формировании отдельных  работников. Она осуществляется  с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

2. Разработку  мероприятий по развитию социально-психологических  отношений в коллективе до  требуемого уровня с помощью  учебы, психологических тренингов. 

3. Учебу руководителей  по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

3. Организационные методы

Имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного  и административного воздействия  на поведение работника складываются из:

- определения  функций работника, распорядка  дня, прав, обязанностей, ответственности,  содержания взаимоотношений в  процессе банковской деятельности  между подразделениями банка,  отдельными работниками; 

- подготовки  и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;

- методов дисциплинарного  воздействия, которые предусматривают  меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания [8].

Организационные методы тесно переплетаются с  методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом  деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными  полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Важным методом  управления персоналом (его составной частью) является контроль за работой персонала. Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом.

4. Правовые методы

Основаны на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе (взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.

Применительно к управлению персоналом первые два  выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в  той мере, в какой работник сам  или через профессиональные союзы  может оказывать влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка.

В таблице 2.4 представлены особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и приоритетные направления управления его персоналом [5].

Таблица 2.4.

Факторы, влияющие на мотивацию

Из таблицы 2.4 видно, что менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно.

Рассмотрим эти факторы более подробно.

Группа А: Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию

А1: Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

А2: На характер, содержание и качество работы влияют особым образом специфические факторы такие, как: стрессы, неравномерная загруженность дня и т.п.

А3: Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения - этот фактор характерен практически для всех работников коммерческих банков:

• операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов;
• ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдалённые по времени сроки.

Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заёмщика может обернуться банку большими убытками в случае его некредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.

А4: Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с боле знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.