Зависимость между эффективностью деятельности предприятия и наличием сбалансированной системы показателей

Введение

В настоящее время для того, чтобы  иметь возможность постоянно  адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции  руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое  значение имеет связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

В условиях современной высококонкурентной экономики все большее значение приобретает долгосрочное развитие предприятий и организаций. Для стабильного долгосрочного развития каждая организация, должна иметь стратегию. Организации, не способные разработать стратегию, пересмотреть стратегию в условиях быстрого изменения конкуренции, как правило, теряют свои позиции и сворачивают бизнес.

Современным инструментом реализации стратегии является Сбалансированная Система Показателей. ССП основывается на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов и помогает выявить конкурентные преимущества во внутренней среде организации. Однако на пути внедрения ССП организации сталкиваются с многочисленными трудностями.

Актуальность  темы исследования. В современных социально-экономических условиях с усилением воздействия факторов внешней среды на деятельность организаций особую значимость в управлении ими на всех уровнях принятия решений приобретает стратегическое управление. Как показала практика, реализация стратегии является одним из наиболее трудоемких и сложных этапов процесса стратегического управления. Своевременное изменение или формирование стратегии для организации является ведущим фактором повышения конкурентоспособности. А при реализации стратегии очень важным инструментом выступает Сбалансированная система показателей.

Целью исследования является выявление зависимости между эффективностью деятельности предприятия и наличием Сбалансированной системы показателей, а также выявление проблем и особенностей при внедрении ССП на предприятии, и разработка рекомендаций по решению данных проблем.

Для достижения поставленных целей потребовалось решить следующие задачи:

1. Проанализировать теоретические основы, сущность и назначение концепции Сбалансированной системы показателей, проследить историю появления и развития данной концепции, а также выявить алгоритм внедрения ССП на предприятии.
2. Оценить эффективность внедрения ССП в компании металлургической промышленности ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», провести финансовый анализ показателей компании до и после внедрения ССП, оценить достижение поставленных целей.
3. Выявить проблемы, связанные с реализацией стратегии и внедрением ССП, а также предложить решения по недопущению возникновения данных проблем. Кроме того, предположить основные тенденции развития концепции ССП в будущем.

Часть 1. Теоретические подходы  к концепции сбалансированной системы  показателей

1. История появления сбалансированной системы показателей

Идея целевого управления (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В этот период стало очевидно, что существующие подходы к управлению требуют совершенствования. Со временем его идеи нашли отражение и в других управленческих концепциях.

Однако наибольшее распространение  получила концепция Balanced Scorecard (далее – Сбалансированная система показателей, ССП). Сейчас большинство компаний из списка Fortune 500 внедрили и используют ССП для реализации собственных стратегий.

Попытки привести показатели эффективности  в соответствие с экономической  ситуацией были и до появления  ССП (см. рис. в приложении 1), однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности, которые были недостаточны для разработки эффективной стратегии.

История, связанная с открытием  и последующей разработкой концепции  ССП, относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute, являющийся исследовательским центром всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование – «Измерение эффективности организации будущего»¹ проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative² и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.

Главная новизна системы ССП  заключалась в принципиальном отказе от финансовых измерителей для всех аспектов деятельности компании, кроме финансового. Нортон и Каплан подчеркивают, что финансовых измерителей в системе должно быть не более 20%, так как они являются следствием других показателей, носящих в принципе не финансовый характер.

Участники исследования - менеджеры крупнейших компаний были объединены в единую группу, на протяжении года занимающуюся разработкой модели оценки эффективности и ее совершенствованием. В течение длительных обсуждений и дискуссий была выработана основа данной модели, базирующаяся на четырех основных составляющих (проекциях) - финансы, маркетинг, внутренние бизнес - процессы, обучение и рост. Таким образом, система получила название "сбалансированной", так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов.

В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана  следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации».

Результаты одногодичного исследования были опубликованы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье –  «Сбалансированная система показателей  эффективности - измерители управляющие  эффективностью», которая буквально  ошеломила представителей делового мира того времени стоявших у истоков  нового информационного века.

Следующий этап развития системы был  связан с обнародованием результатов  внедрения и апробации ССП  в таких компаниях как FMC Corporation и Rockwater - организациях, являющихся первопроходцами в области внедрения данной системы. Руководители этих компаний Лэри Брэйди и Норман Чамбер открыли новые возможности системы выводящие ее за рамки просто системы оценки. Новое применение система нашла в качестве инструмента коммуникации стратегического видения этих корпораций.

В середине 1993 года консалтинговая компания Renaissance Solutions возглавляемая к тому времени Дэвидом Нортоном и специализирующаяся в области постановки ССП, объединилась с одной из крупнейших консультационных компаний Gemini Consulting. Через несколько месяцев проекты по внедрению ССП успешно проходят среди большого количества компаний и система получает широкое признание уже не просто как инструмент, обеспечивающий эффективное формирование и коммуникацию корпоративной стратегии, но и как механизм управления данной стратегией.

Агрегируя результаты трехлетнего  опыта внедрения, в 1996 году Нортон и  Каплан опубликовали статью «Использование Balanced Scorecard как системы стратегического управления». В 1996 выходит книга тех же авторов под названием «Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие», дающая полноценный и структурированный обзор данной концепции, описывающая опыт внедрения ССП. По сути дела, именно данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы среди большого числа компаний как государственного, так и коммерческого сектора. Многие консалтинговые компании на сегодняшний день специализируются на оказании услуг в области постановки ССП и интеграции данной системы с другими инструментами в рамках единой модели поддержки принятия управленческих решений, передавая в руки менеджеров компаний действительно полезный и эффективный инструмент управления.

2. Определение и сущность сбалансированной системы показателей

Основной принцип ССП - управлять можно только тем, что можно измерить. Другими словами, цели достигнуть можно только в том случае, если существуют числовые показатели, измеряющие степень достижения этих целей.

ССП – это концепция, описывающая  механизм выделения и согласования стратегических целей на верхнем  уровне, декомпозиции их до уровня подразделений  и сотрудников для обеспечения  контроля над их реализацией. Другими  словами ССП – это инструмент, который обеспечивает взаимосвязь между стратегическими инициативами и ежедневными задачами и операционными показателями.

Авторы ССП выделяют четыре основные проекции стратегических целей и, соответственно, четыре группы показателей:

• Финансы («какой хотят видеть компанию акционеры и инвесторы»);
• Клиенты («как оценивают компанию и ее продукты/услуги покупатели»);
• Бизнес-процессы («какие показатели должны иметь внутренние бизнес-процессы компании»);
• Персонал, инновации и развитие («какие знания и технологии нужны для построения оптимальных бизнес процессов и реализации конкурентных преимуществ»).

Необходимо перечислить ключевые особенности системы управления на основе ССП:

• в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (минимум их четыре: финансы, рынок, производство/эффективность и развитие);
• причинно-следственная связь всех показателей в системе;
• причинно-следственная   связь   показателей,   входящих   в систему, и стратегических задач компании;
• связь результирующих показателей и определяющих факторов;
• связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Финансовые показатели имеют очень высокую значимость в комплексной оценке эффективности бизнеса. Однако чрезмерный акцент на них не позволяет адекватно оценить принимаемые менеджерами решения с позиции развития бизнеса. Стремление добиться высоких операционных показателей может идти за счет сокращения затрат на развитие продукта, снижения качества обслуживания и урезания программ развития персонала, что через некоторое время ослабит компанию перед конкурентами. Наиболее распространенными финансовыми показателями являются - оборот и прибыль, рентабельность, уровень затрат и т.д.

Клиентские показатели демонстрируют то, насколько успешно компания взаимодействует со своими потребителями на своем целевом сегменте рынка. Эти показатели могут измерять удовлетворенность клиентов, сохранение и увеличение клиентской базы, доходность сделок и другие. Кроме того, в данной проекции необходимо определить показатели, которые будут оценивать потребительские свойства, наиболее значимые для клиента. В зависимости от отрасли это может быть скорость выполнения заказа, количество отказов оборудования в гарантийный период, скорость доставки и т.п.

В проекции бизнес-процессов необходимо выделить показатели результативности наиболее важных внутренних бизнес-процессов компании. Причем на этапе разработки системы целевого управления и ССП, может потребоваться значительная переработка существующих процессов или разработка новых, направленных на создание инновационных, до этого не существовавших, продуктов и услуг. Примером таких показателей могут быть – оборачиваемость производственных запасов, длительность производственного цикла, процент брака, уровень загрузки производственного оборудования.

Четвертая составляющая ССП – персонал, инновации и развитие больше других направлена в будущее, поскольку измеряет потенциал наиболее значимых компонентов бизнес-системы – человеческих ресурсов и информационной инфраструктуры. В этой проекции выделяют показатели, которые будут измерять уровень удовлетворенности сотрудников, текучесть персонала, уровень квалификации, эффективность обучения, показатели демонстрирующие развитие инфраструктуры.

При необходимости компания может  определить дополнительные проекции для  группировки (например, «Окружающая среда», «Продукты» и т.д.). По каждому из указанных направлений (проекций) компания формулирует ключевые цели и определяет показатели их результативности. При этом компания свободна в определении целей и показателей в соответствии с собственным мировоззрением и выбранной стратегией.

Основная идея концепции Д. Нортона  и Р. Каплана, заключается в том, что цели компании по всем направлениям ее деятельности являются принципиально взаимосвязанными. Финансовые результаты при этом выступают следствием отношений с клиентами, которые формируют доход компании. Внутренние процессы, с одной стороны, удовлетворяют клиентов и побуждают их увеличивать доход компании. С другой стороны, финансовая эффективность внутренних процессов должна обеспечивать требуемую акционерами прибыль. Однако эффективность процессов зависит от людей, которые их выполняют и совершенствуют. Получается взаимоувязанная четырехуровневая система ключевых компетенций компании. Схематически эту логику иллюстрирует рис. в приложении 2.

Данную логику развития бизнеса  можно объяснить таким образом, что при наличии инициативных и способных к обучению сотрудников, компания сможет постоянно улучшать свои внутренние процессы. Если процессы компании будут обеспечивать высокое качество изделий и обслуживания, то это будет способствовать привлечению новых клиентов и сохранению старых. Удовлетворенность клиентов прямо пропорционально отразится на улучшении финансовых результатов компании.

Как новая система стратегического  управления, система, построенная па основе технологии ССП обладает следующими особенностями: формулирует видение и стратегию компании в ясных терминах; обеспечивает реальную обратную связь; создает возможность для пересмотра и уточнения стратегии в реальном режиме времени.

Система должна включать шесть обязательных элементов:

Перспективы (perspectives) — основные проекции деятельности организации, в которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Перспективы в ССП отражаются в виде стратегических карт. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.

Стратегические  цели (objectives), которые формулируются в соответствии с направлениями стратегии и относятся к одной из стратегических карт системы.

Показатели (measures), которые представляют собой измеримые резюме целей, т.е. поддающиеся количественной оценке категории и которые должны отражать прогресс при движении к стратегической цели. Эффективно можно управлять только тем, что компания способна измерить.

Целевые значения (targets) - уровень, которого может достигать значение того или иного показателя в определенный временной период.

Причинно - следственные связи (cause and effect linkages), которые должны связать в единую цепочку стратегические цели или показатели компании таким образом, что достижение одной из них обусловливает прогресс в достижении другой.

Стратегические  инициативы (strategic, initiatives) - программы и проекты, которые способствуют достижению стратегических целей. Как правило, формируются на стадии разработки стратегии организации.

Общую структуру Системы Сбалансированных показателей показывает рисунок 1. Здесь отображена как текстовая, так и графическая, и числовая части.

Рис. 1. Структура системы ССП

Текстовую и числовую составляющие системы часто изображают в виде таблиц, которые на английском языке как раз и называются Scorecards. На рисунке 2 изображена форма сводной таблицы по всем аспектам BSC компании, однако на практике чаще работают с отдельными таблицами по каждому аспекту.

Рис. 2. Табличное представление ССП

Оптимальное количество показателей  для компании является следующее  соотношение числа показателей  для каждой из четырех перспектив: «финансы» - 4-5 показателей; «клиенты» - 4-5 показателей; «внутренние бизнес-процессы» - 8-10 показателей; «обучение и организационное развитие» - 4-5 показателей Показатели, могут быть самыми разными: ежедневными, ежеквартальными или даже ежегодными.

Таблица 1

Примеры показателей ССП

Таким образом, недрение целевого управления способствует достижению следующих результатов:

• Повышается эффективность управления, и сокращаются расходы на него. Значительно снижается участие высшего менеджмента в оперативном управлении.
• Происходит значительное улучшение основных бизнес-показателей (объем продаж, прибыль, удовлетворенность клиентов, объем производства, качество) при сохранении размера фонда на оплату труда.
• Растет скорость доведения задач до сотрудников, значительно улучшается исполнительская дисциплина. Действия руководства становятся более понятными и предсказуемыми для коллектива.
• Сотрудники становятся более инициативными и самостоятельными в решении повседневных задач. Снижается оперативная загрузка руководителя, появляется больше времени на планирование и прогнозирование.
• Совершенствуется планирование. Организация становится проактивной за счет того, что действия руководителя направлены на использование рыночных возможностей, а не разрешение возникших проблем.
• Система сбалансированных целевых показателей позволяет руководителю контролировать работу организации в режиме реального времени, своевременно вносить коррективы в ход работы. При наличии сигнала о переходе целевого показателя в критическую зону, руководитель может принять упреждающие действия, направленные на предотвращение потерь.
3. Характеристика процесса разработки и внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии

Карта сбалансированной системы показателей верхнего уровня

Построение ССП начинается с  разработки и формализации стратегии  компании. Схематично взаимосвязь элементов  формализованной стратегии можно  представить следующим образом (см. приложение 3).

Сформировать карту организационных  целей верхнего уровня каждая компания может самостоятельно, пройдя по всем указанным этапам. Начать необходимо с того, чтобы сформировать единое представление о предназначении бизнеса у собственников и  топ-менеджеров. Это делается через формулирование миссии, объединяющих ценностей, принципов корпоративной этики и культуры. По мере перехода от этапа к этапу происходит конкретизация формулировок: если миссия может быть описана в абстрактной форме, то показатели результативности и действия по достижению целей должны быть предельно конкретными.

Миссия описывает уникальность организации и обосновывает, зачем она существует. Это та роль, которую организация отводит для себя в обществе, определяет для чего и для кого она создана, какие потребности удовлетворяет.

Видение описывает картину желаемого будущего организации, в отличие от миссии, привязано к конкретному времени. Видение показывает, чего организация стремится достичь, что важно для ее процветания.

Ключевые факторы успеха значимы для выживания и процветания организации. Ключевые факторы организации определяют ее уникальность и описывают бизнес-успех фирмы.

Цели организации представляют собой измеримые результаты, которые необходимо достичь в краткосрочной перспективе для реализации стратегического видения. Цели непосредственно вытекают из ключевых факторов успеха и являются показателями достижения этих факторов.

Показатели результативности (меры результата) используются для оценки функционирования конкретного процесса. Показатели позволяют сделать цели измеримыми.

Рассмотрим пример карты целей  верхнего уровня (см. приложение 4). 

Основоположники ССП, Р. Каплан и Д. Нортон, утверждают, что стратегия  представляет собой набор гипотез  о причинах и следствиях. Правильно  разработанная ССП должна, с одной стороны, демонстрировать наличие устойчивых причинно-следственны связей между целями различных перспектив, а с другой стороны, обеспечивать измерение степени достижения этих целей. Как видно на рисунке, цели четырех проекций системы показателей взаимодействуют между собой. Так, если в качестве основополагающей цели компании декларируется увеличение рентабельности капитала, то в качестве возможных способов ее достижения могут выступать такие цели как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов (в клиентской проекции). При этом повышение удовлетворенности и лояльности клиентов, а также увеличение количества вновь привлеченных клиентов связано с повышением эффективности ряда сервисных бизнес-процессов, а это в свою очередь является следствием повышения квалификации персонала и использования ряда новых технологий.

С другой стороны, некоторые причинно-следственные связи могут иметь обратную зависимость, так цель «снижение затрат на ФОТ», может войти в противоречие с  целью «снижение текучести кадров». У сотрудников разных уровней  может существовать соблазн получения  высоких финансовых показателей  в короткие сроки, что может идти в ущерб долгосрочным целям, например лояльности клиентов и персонала. В  связи с этим при разработке карты  показателей необходимо провести «балансирование» целей (и значений показателей) между  собой, чтобы исключить явные  противоречия, и создать сбалансированную карту целей и показателей.

Каскадирование целей

Следующим этапом разработки сбалансированной системы показателей является установление связей между целями на всех уровнях  иерархии – от высшего менеджмента до конкретных исполнителей. Делается это путем определения целей и показателей для каждого уровня. При этом показатели группируются в матрицу результативности или карту ССП подразделения (сотрудника).

Распространенным явлением в России является ситуация, когда в крупных  компаниях целевое управление используется только для 15-20 топ-менеджеров. Это не позволяет получить ощутимый рост эффективности на всех уровнях управления компании. Матрица показателей или карта ССП в идеале должна быть разработана для всех должностей. При этом цели подразделений и сотрудников должны органично вписываться в карту ССП верхнего уровня.

Для эффективного мониторинга и  управления необходимо выбирать такие  цели и показатели, частота измерений которых соответствует, с одной стороны, скорости происходящих изменений, а с другой стороны, уровню в иерархии компании сотрудника, отвечающего за эту цель (показатель). Важно помнить, что чем выше должность в иерархии компании сотрудника, тем больше необходимо выбирать период для оценки результативности его деятельности. Например, на верхнем уровне оправдано использование финансового показателя ROI, рассчитываемого за квартал или год, а на нижнем уровне в качестве финансовых показателей целесообразно использовать «объем и маржинальность продаж», измерять которые можно ежедневно. Это объясняется тем, что на верхнем уровне ССП измеряются показатели всего бизнеса, где динамика протекающих процессов ниже, чем на нижних уровнях.

Другими словами, измерение степени достижения целей на верхнем уровне (топ-менеджмента) целесообразно не чаще одного раза в квартал или полугодие, на среднем уровне (руководителей подразделений) периодичность отслеживания изменений может происходить с периодичностью месяц или квартал. На нижнем уровне иерархии (рядовые сотрудники и специалисты) могут выбираться показатели, которые будут измеряться ежемесячно, еженедельно или даже ежедневно.

Техника описания целей. Метод SMART

Для формулировки целей и подбора  целевых показателей применяется  метод SMART (в переводе с английского  – умный). Аббревиатура расшифровывается по первым буквам характеристик, которым  должны соответствовать цели и задачи:

• Specific – Конкретность, специфичность
• Measurable – Измеряемость
• Acheivable – Достижимость
• Relevant – Соответствие контексту
• Time-related – Ограниченность по 

S - specific, significant, stretching - конкретная, значительная. Цель должна быть четкой, однозначной. Цель должна быть четко и конкретно определена и сформулирована, а результат, который необходимо получить, понятен всем, кто связан с ее достижением.

M - measurable, meaningful, motivational - измеримая, значимая, мотивирующая. Цель должна быть измерима, в этом случае результат можно посчитать. Измеримость подразумевает наличие критериев (измерителей), которые позволяют определить, достигнута цель или нет. Цель, у которой нет критерия измеримости, невозможно достигнуть. Успешность достижения цели определяется именно сопоставлением запланированного и фактического результата.

A – Acheivable, attainable, agreedupon, achievable, acceptable, action – oriented – достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия. Необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает организация, подразделение, сотрудник.

R - realistic, relevant, reasonable, rewarding, results - oriented - реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты. Цель должна находиться в области ответственности сотрудника, он должен обладать полномочиями, иметь возможности и ресурсы для ее достижения. Цель должна быть реалистичной и уместной в данном контексте.

T - time - based, timely, tangible, trackable - на определенный период, своевременная, отслеживаемая. Ограниченность по времени. Срок достижения цели – одна из главных составляющих цели, он определяется либо датой, либо охватывает какой-то период. Ограниченность по времени подразумевает то, что при невыполнении этого условия (цель достигнута позже или раньше срока), ее смысл может быть потерян.

Часть 2. Анализ внедрения сбалансированной системы показателей на примере  компании ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

2.1 Общая  характеристика компании, предпосылки внедрения сбалансированной системы показателей