Жизненные циклы творческих организаций

САНКТ – ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГУМАНИТАРНЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ ПРОФСОЮЗОВ

Владивостокский филиал

Кафедра социально-культурной деятельности 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО  ДИСЦИПЛИНЕ: МЕНЕДЖМЕНТ В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЕ

Тема: жизненные  циклы творческих организаций. 
 
 
 
 

Выполнил  студент 1 курса

Специальности Социально-культурная деятельность

     Заочного отделения

     Колесова В.А.

     Проверил: Пилилян  Е.К. 

Владивосток

2012 
 
 
 

Содержание

Введение 

     1. Основная часть

     1.1 Жизненный цикл организации

     1.2 Структура жизненного цикла организации

     1.3 Методика анализа жизненного  цикла организации

1.4 Механизм  управления организацией по стадиям  ее жизненного цикла

     1.5 Модели жизненных циклов организации

     1.6 Факторы, влияющие на продолжительность  жизни организации

     2. Практическая часть

     Заключение

     Список  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце  концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются  ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются  навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее  других и делают свое дело лучше, чем  другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится  организация, и оценивать, насколько  принятый стиль руководства соответствует  этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых  изменений с определенной последовательностью  состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа  к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

     В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить  эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются  динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис.

     Предметом моей курсовой работы будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием  организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что  в литературе называют жизненным  циклом организации. 
 
 
 

     1. Основная часть

     1.1 Жизненный цикл организации

     Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в  терминах «личности», а развитие организации  стали сопоставлять с развитием  человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации  также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и  гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут  преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а  могут жить веками». Такое сравнение, как: «Подобно людям, организации имеют  свой «взгляд» на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал…», наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут  и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и  далее следовать логике таких  рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые  этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «…смотришь на иную фирму: ей отроду три  года, а она уже как постаревший  ребенок - дряхлое руководство, апатичные  сотрудники, никому ничего не надо…». Напрашивается вывод о том, что  все организации индивидуальны  в своем развитии, и психологический  возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти  в течение 27 лет (с момента выхода его статьи «Evolution and revolution as organizations grow» в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет  ему утверждать, что «смертей»  организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.

     Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

     Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает  прохождение организацией нескольких этапов развития. 

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма  активно заполняет выбранный  ею сегмент рынка, зрелость, когда  фирма пытается сохранить имеющуюся  долю рынка под своим контролем  и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется  конкурентами. В дальнейшем организация  либо ликвидируется, либо вливается  в более крупную, либо разбивается  на более мелкие организации, которые  в зависимости от ситуации могут  оказаться на стадии роста или  зрелости (реже - других стадиях). Сколько  организаций, столько и разных типов  жизненного цикла.

     Модель  жизненных циклов является одним  из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой  экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную  эффективность. Разнообразие видов  жизненных циклов позволяет анализировать  изменения, происходящие на различных  уровнях управления промышленным предприятием. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2 Структура жизненного цикла организации

     Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс  протекает свободно, продвижение  к следующему этапу требует стабильного  обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск  единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала  и выпуск первой партии продукта.

     Происходит  создание организации. Основателем  выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками  выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя  и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки  и неформальны. Все работают много  и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие  доходы.

     Контроль  основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация  не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура  управления. Основное внимание уделяется  созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует  отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много  лет.

     На  этом этапе организация является социосистемой так как она  состоит из людей, принадлежащих  единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и  системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены  организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда  опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с  личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка  знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

     Фирмы возникают добровольно, потому что  они представляют более эффективный  метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма  ведет себя как серая мышка - подбирает  зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

     На  этапе возникновения фирмы очень  важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия - силовая, действующая  в сфере крупного производства товаров  и услуг. Вторая стратегия - приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять  индивидуальные потребности конкретного  человека. Третья стратегия: нишевая  глубокая специализация производства-то, что организация может делать лучше других.

     Стадия  развития. Этап коллегиальности

     Этап  коллегиальности - период быстрого роста  организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

     Успешность  развития организации на этом этапе  зависит:

     * от того, насколько полно понимают  идеи лидера члены организации;

     * от того, насколько члены организации  обогащают лидера идеями;

     * от готовности членов организации  реализовывать решения лидера;

     * от того, насколько эффективно  построена коллективная работа.

     Если  отбросить индивидуальные особенности  как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной  культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

     Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение  стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе  нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам  для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

     * увеличением числа сотрудников;

     * разделением труда и ростом  специализации;

     * более формальными и обезличенными  коммуникациями;

     * внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации  работ и др.

     Главными  задачами организации являются: создание условий для экономического роста  и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

     Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального  онтологического уровня и поднимаются  до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной  сущности, осознание еe взаимоотношений  с внешней средой, формируются  правила взаимного сосуществования  как членов организации между  собой, так и по отношению к  субъектам внешней среды.

     Для максимально разностороннего и  быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять  процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

     Стадия  зрелости. Этап формализации деятельности.

     Этап  формализации деятельности - период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

     К этой стадии компания приходит с багажом  прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину  мира, охватывая разнообразные стороны  социальной жизни. На этом этапе, на организационном  уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через  провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

     Организация достигает лидирующего положения  на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса  предоставляемых услуг создаются  новые подразделения, структура  становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение  ответственности, усиливается централизация.

     Зрелость  организации означает, что ей удается  сохранять устойчивое положение  во внешней среде; показывает, что  остальные процессы переработки  опыта и встраивания его в  существующую систему представлений  имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими  на членов организации артефактами.

     Эти артефакты обеспечивают широкое  распространение парадигм организации  среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней  среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

     Этап  реструктуризации

     Период  замедления роста и структурных  изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

     Стадия  старости. Этап спада.

     Этап  спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности  и пути удержания рынков (высокая  текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации  определяется как противоречие между  ней и окружающей средой, которое  выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

     В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают  адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что  механизмы, обеспечивавшие трансформацию  знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые  между тем никаким образом  не встраиваются в существующую систему  представлений.

     По  мере перехода организации от одной  стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут  ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о  приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны  с необходимостью проведения организационных  изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3 Методика анализа жизненного  цикла организации

     Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся  ситуацию, осмыслить собственный  опыт и ответить на ряд важных вопросов:

     - Что представляет собой наша  организация сегодня?

     - Чего мы достигли, чего - нет?

     - Какие у нас накопились противоречия  и трудности?

     - Почему их не удается в полной  мере преодолеть?

     - Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности  преодолевались легче и быстрее?

     Жизненный цикл организации (ЖЦО) - точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа  ЖЦО производится для определения  направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс  развития предприятия. Согласно концепции  жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

     1. рождение организации: главная  цель заключается в выживании;  руководство осуществляется одним  лицом; основная задача - выход  на рынок;

     2. детство и юность: главная цель - получение прибыли в ближайшей  перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная  задача - укрепление позиций и  захват рынка; задача в области  организации труда - планирование  прибыли, увеличение заработной  платы, предоставление различных  льгот персоналу;

     3. зрелость: главная цель - систематический  сбалансированный рост, формирование  индивидуального имиджа; эффект  руководства достигается за счет  делегирования полномочий; основная  задача - рост по разным направлениям  деятельности, завоевание рынка;  задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

     4. старение организации: главная  цель - сохранение достигнутых результатов;  эффект руководства достигается  за счет координации действий, основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

     5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении  оживления всех функций; рост  организации достигается за счет  сплоченности персонала, коллективизма;  главная задача - омоложение, внедрение  инновационного механизма, внедрение  научной организации труда и  коллективное премирование.

     Организационная диагностика проводится в несколько  этапов с помощью специальных  методов:

     1. Анализ характеристик организации

     2. Экспертное оценивание

     3. Изучение и обсуждение стадий  жизненного цикла

     4. Обработка и анализ результатов

     5. Комментарии и выводы. Анализ  управленческих ошибок. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4. Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла

     Руководитель  должен знать о законе циклического развития организации и принимать  решения, в соответствии с особенностями  того этапа, на котором находится  организация. Любая компания, фирма  в процессе своего развития постоянно  изменяется, но это предсказуемые  изменения. Выигрывают те, кто может  предвидеть системное поведение  организации.

     Фазы  жизненного цикла фирмы можно  описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда  прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое  качество. Нерешение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

     Даже  самые успешные фирмы, «живущие»  долго, не могут похвастаться, что  после каждого жизненного цикла  они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные  с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут  быть покрыты предыдущими прибылями  и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что  в жизненном цикле фирмы очень  важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка»  или дает фирме возможность развиваться  в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

     Возможности развития в организационном плане  предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических  и финансово-промышленных групп. В  результате появляется новая внутрифирменная  структура, отличная от предыдущей. Она  может быть как более высокой  иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

     Управление  развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность  вырабатывать направление необходимых  преобразований и последовательно  и целенаправленно проводить  изменения.

     В настоящее время в экономических  науках описание жизненных циклов носит  преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной  проработки отдельных методологических моментов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.5 Модели жизненных циклов организации

     Существует  как минимум десять моделей, созданных  в разное время. Интересно, что все  десять моделей появились в Америке  в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные  основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.

     А. Даун: «Движущие силы роста» (1967).

     Это одна из самых ранних моделей, возникшая  на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных  путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает  до формального рождения или сразу  же после него. Она характеризуется  стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога  выживания». Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность  и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций  от установления обоснованности их существования  к инновациям и расширению, и затем  к формализации и контролю.

     Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое  участие» (1967).

     Разработали одну из первых моделей жизненных  циклов организации, работающей в частном  секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта  модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

     Б. Скотт: «Стратегия и структура» (1971).

     Эта модель описывает три отдельных  типа организаций, которые следуют  в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются  от неформальной (как он это называет - «шоу одного человека») до формализованной  бюрократии, и затем до разнообразных  промышленных конгломератов.

     Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее  организации определено ее организационной  историей в большей степени, чем  внешними силами. В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о  том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное  развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся  компании. Таким образом, жизнь организации  состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную  революцию. Революция - бурный период в  развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через  преодоление соответствующего кризиса  данного переходного периода.