Жизненный цикл и процессы нефтегазового проекта на примере ОАО ЛУКОЙЛ"

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Уфимский государственный  нефтяной технический университет»

 

Кафедра «Экономика и  управление на предприятии

нефтяной и газовой  промышленности»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                         Курсовая работа на тему:

 

На тему "Жизненный цикл и процессы нефтегазового проекта                    на примере ОАО ЛУКОЙЛ"

 

 

 

 

Выполнил ст. гр. БГП-12-01                                               Парфенова Ж.И.

 

 Руководитель                                                                      Герасимова М.В.

 

 

 

 

 

 

                                                    

 

УФА 2013

 

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………….. 3

 

Глава 1. Аспекты жизненного цикла и процессов проекта……………… 5

    1.1. Понятие  жизненный цикл проекта………………………………… 5

    1.2. Основные  процессы управления  проектом………………………. 6

 

Глава 2. Анализ жизненного цикла и процессов нефтегазового        проекта…………………………………………………………………………. 15

2.1. Особенности (характер) проекта деятельности ЛУКОЙЛ ............... 15

2.2. Оценка фазы жизненного цикла проекта ЛУКОЙЛ.......................... 17

2.3. Основные процессы  управления ЛУКОЙЛ........................................ 17

2.4. Рекомендации по  совершения процесса управления  проекта…….. 23

 

Заключение………………………………………………………………… 26

 

Список использованной литературы…………………………………….. 27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

       Эффективность  и устойчивость деятельности современной организации во многом определяется качеством осуществляемых управленческих мероприятий в сфере руководства проектным циклом. Компетентное управление проектным циклом является показателем правильного направления стратегического развития в соответствии с имеющимися возможностями.

       Жизненный  цикл проекта является исходным  понятием для исследования проблем  финансирования работ по проекту  и принятия соответствующих решений.

       Жизненный  цикл проекта является важнейшей  составляющей в управлении проектами. От того, насколько эффективно организован процесс управления по всем стадиям жизненного цикла проекта, зависит и судьба проекта.

       Таким  образом, актуальность исследования  обусловлена необходимостью его  тщательного анализа и практической значимостью в деятельности предприятия. Поскольку сегодня каждая организация, прежде чем приступить к осуществлению деятельности занимается проектным планированием, осуществляет все шаги предприятия в соответствии с четко поставленным планом, то качественное управление проектным циклом является очень актуальным вопросом в нынешних условиях оперирования предприятий в любой сфере хозяйствования.

       Объектом  изучения курсовой работы является  жизненный цикл проекта, качественные  характеристики проектного цикла, что собой представляет проектный цикл, какое место занимает в управлении проектами.

       Предмет  изучения курсовой работы является  предприятие ОАО «ЛУКОЙЛ».

       Цель  курсовой работы заключается  в выявлении основных методических  подходов в управлении проектным циклом, показать, какие положения и составляющие применяют в процессе управления проектным циклом.

       В  соответствии с поставленной  целью выделены следующие задачи:

   - исследование  содержания жизненного цикла  проекта и определение функциональных составляющих;

   - место проектного  цикла в управлении циклами;

   - изучение моделей  жизненного цикла проекта;

   - выявление особенностей  содержания проектного цикла,  фазы и стадии, который включает  цикл.

       Результатом  исследования является предложение методических положений по оценке жизненного цикла проекта и проведению анализа его функционирования.

       Последовательность вопросов, рассматриваемых в курсовой работе можно обосновать содержанием поставленных задач, и в соответствии с этими задачами сформирована структура курсовой работы: проектный цикл как объект управления проектом, модели проектного цикла, фазы цикла и стадии проектного цикла.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Аспекты жизненного цикла и процессов проекта

 

Понятие жизненный цикл проекта

 

       Прое́кт (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) — замысел, идея, образ, воплощённые в форму описания, обоснования, расчётов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации.

       Проект — это уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели.

       Жизненный цикл проекта (англ. Project Life Cycle) — последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом.

       Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Это полная совокупность ступеней развития проекта от момента возникновения идеи до её полного завершения. Ограниченный период времени, за который реализуются поставленные цели, называется жизненным циклом проекта.

       Первый этап реализации проекта, как правило, характеризуется отрицательной величиной чистого денежного потока (осуществляется инвестирование денежных средств), затем (с ростом доходов по проекту) его величина становится положительной.

       Протяженность жизненного цикла проекта во времени означает, что будущая величина (ценность) затрат и доходов с точки зрения сегодняшнего дня (т. е. момента принятия решения об инвестировании средств в проект) различны.

Что принимать за момент появления (начало) проекта и момент его завершения (окончание) зависит  от участников проекта.

       Началом проекта можно считать

–    момент рождения идеи;

–    дату начала выполнения работ проекта;

–    начало его  финансирования.

       Окончанием проекта можно считать:

–    его ввод в эксплуатацию;

–    достижение поставленных целей или результата;

–   момент окончания срока окупаемости всех затрат:

–    прекращение  финансирования;

–    расформирование  команды и перевод ее на другую работу;

–    ликвидацию проекта.

       Обычно моменты начала работ над проектом и его ликвидации оформляют официальными документами.

 

Основные процессы управления проектом

 

       Управление проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта (часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой). Для лучшего понимания интегрированной природы управления проек-тами опишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи.

       Термин “процесс” не принят в России в том контексте, в котором он далее используется. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления. Такое понимание процессов принято в международном сообществе.

       Процесс проекта - это совокупность действий, приносящая результат. Проект состоит из процессов. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

    - процессы  управления проектами, касающиеся  организации и описания работ  проекта (которые будут подробно описаны далее);

    - процессы, ориентированные  на продукт, касающиеся спецификации  и производства продукта.

       Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения. Они, как правило, накладываются друг на друга и очень тесно взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

       Группы процессов управления выполняются в одной и той же последовательности в каждом проекте. Они не зависят от областей приложения или специфики проекта и подразделяются на:

Процессы инициации - определяют и авторизуют проект или фазу проекта.

Процессы планирования. Определяют и уточняют цели и планируют действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект.

Процессы исполнения - объединяют человеческие и другие ресурсы для выполнения План-графика данного проекта.

Процессы мониторинга  и управления - Регулярно оценивают прогресс проекта и осуществляют мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от План-графика проекта, и, в случае необходимости, проводят корректирующие действия для достижения целей проекта.

Процессы завершения - формализуют приемку продукта, услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к корректному завершению.

На Рис. 1 показана схема взаимодействие групп управления проектами между собой.

Рис. 1 Группы процессов управления проектами.

 

Процессы инициации  проектов.

 

Инициация проекта –  это совокупность процессов, целью которых является формальное признание необходимости выполнения проекта. Отдельные процессы инициации проектов могут выполняться как в рамках проекта, так и вне рамок проекта. Инициация проекта включает в себя следующие процессы:

- Создание Карточки  проекта.

- Назначение менеджера  проекта.

- Формирование Рабочей  группы проекта.

- Присвоение класса  проекта.

- Разработка Устава  проекта. 

- Процессы инициации   выполняются параллельно  или  последовательно, выделяются как  отдельный процесс или выполняются в рамках другого процесса.

 

Рис. 2 Процессы инициации проекта.

 

Процессы планирования проектов.

 

Процессы планирования осуществляются для определения  общего содержания работ,  уточнения целей и разработки последовательности действий, требуемых для достижения данных целей. По мере выявления новых характеристик и информации, касающихся проекта, в процессы инициации и планирования  могут вноситься коррективы с целью отражения значительных (существенных) изменений, происшедших во время жизненного цикла проекта. Ответственным за организацию процессов планирования является Менеджер проекта. При планировании проекта Рабочая группа проекта должна вовлекать в этот процесс всех необходимых участников проекта, в зависимости от их влияния на проект и его результаты. Группа процессов планирования состоит из:

- Планирования коммуникаций;

- Разработки документа/комплекта  документов, описывающих постановку  задачи на разработку продукта  проекта (например технического задания(ТЗ));

- Разработки План-графика  проекта;

- Назначение ответственных  за работы;

 

Рис. 3 Процессы планирования проекта.

Процессы исполнения.

 

Процесс руководства  и управления исполнением проекта  требует от Менеджера и Рабочей  группы проекта выполнения ряда действий по выполнению План-графика проекта  и работы, определенной в Уставе проекта, а именно:

- Выполнение операций  для достижения целей проекта;

- Подбор, обучение и  управление членами команды проекта;

- Приобретение, управление  и использование ресурсов;

- Применение утвержденных  методов и стандартов;

- Создание схем коммуникаций и управление коммуникациями, как внешних, так и внутрипроектных;

- Сбор данных о ходе  исполнения проекта, а также  предоставление информации о  текущем состоянии для прогнозирования;

- Управление внешними  подрядчиками проекта.

Менеджер проекта вместе с Рабочей группой проекта управляет ходом запланированных операций проекта и различными техническими и организационными взаимосвязями, существующими в рамках проекта. На процесс руководства и управления исполнением проекта непосредственно влияет область приложения проекта. В рамках выполнения проекта собирается информация об исполнении работ, включающая в себя информацию о выполненных работах; затем эта информация направляется в процесс отчетности по исполнению.

 

Процессы мониторинга  и управления изменениями.

 

       Процессы  мониторинга – процессы, выполняемые  в ходе реализации проекта  для обеспечения контроля хода  выполнения проекта и своевременного  выявления и предупреждения возможных  проблем/рисков.  Процесс мониторинга  проекта затрагивает следующие моменты:

- сравнение текущего  хода исполнения проекта с  План-графиком проекта;

- оценка хода исполнения  для выявления моментов, требующих  корректирующих или предупреждающих  действий, после чего такие действия  предписываются как необходимые;

- предоставление информации для составления отчетов о текущем состоянии, оценки прогресса и прогнозирования;

- предоставление прогнозов  для обновления текущих данных  об исполнении проекта;

- мониторинг обработки  одобренных изменений по мере  их появления;

- анализ текущих рисков/проблем проекта.

       По  факту получения информации об  отклонении План-графика от запланированного  в ходе выполнения работ по  проекту, Менеджер проекта производит  анализ предоставленной информации. Рабочая группа рассматривает  и принимает решение о необходимости внесения корректировок в План-график проекта, Устав проекта, документ, описывающий постановку задачи. Менеджер проекта совместно с участниками Рабочей группы производит анализ причины возникновения отклонения от План-графика проекта. Отчеты об исполнении могут также послужить Менеджеру проекта указанием на проблемы/риски, которые могут затруднить исполнение проекта в будущем.

       Общее  управление изменениями в проекте  производится от начала проекта  до его завершения и необходимо для отслеживания внесения изменений в структуру работ проекта, содержание проекта, ресурсы проекта и т.д. План-график проекта, План коммуникаций, Устав проекта, документ, описывающий постановку задачи, и пр. должны находиться в актуальном состоянии и содержать  все одобренные изменения.  Общее управление изменениями включает в себя следующие операции по управлению изменениями:

- Рассмотрение и запросов  на изменения;

- Управление содержанием  проекта;

- Управление сроками  проекта;

- Изменения в рабочей  группе проекта;

Рис. 4 Управление изменениями.

 

 

 

Процесс завершения проекта.

 

В многофазных проектах процесс закрытия проекта закрывает  часть содержания проекта и операций, относящихся к данной фазе. Этот процесс включает в себя завершение всех выполненных операций во всех группах процессов управления проектом для формального закрытия проекта или проектной фазы и передачи документации завершенного или остановленного проекта в Офис управления проектами. Процедура закрытия  включает в себя все операции и взаимодействия, необходимые для урегулирования и завершения любого контрактного соглашения, касающегося данного проекта, а также для определения операций, обеспечивающих формальное административное закрытие проекта. Эта процедура включает в себя как верификацию продукта (вся работа выполнена правильно и с удовлетворительным качеством) и административное закрытие (внесение в письменное соглашение изменений, отражающих окончательные результаты, и архивирование этой информации для использования в будущем). Особым случаем закрытия контракта является его преждевременное расторжение; к числу таких случаев относятся, например, не поставка продукта, перерасход бюджета или нехватка необходимых ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ жизненного цикла и процессов нефтегазовых проектов.

 

2.1. Особенности проекта деятельности ЛУКОЙЛ

 

       ОАО «ЛУКОЙЛ»  — одна из крупнейших международных  вертикально интегрированных нефтегазовых  компаний, обеспечивающая 2,1% мировой  добычи нефти.

       Лидирующие позиции  Компании  являются результатом  двадцатилетней работы по расширению  ресурсной базы благодаря увеличению  масштабов деятельности и заключению  стратегических сделок.

       ЛУКОЙЛ сегодня: 

   - 2,1% общемировой добычи  нефти

   - Компания №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти

   - Компания №3 среди крупнейших  мировых частных нефтегазовых  компаний по объему добычи  нефти

   - 16,3% общероссийской добычи  нефти и 16,7% общероссийской переработки нефти

   - Крупнейшая российская  нефтяная бизнес-группа с выручкой  в 2012 году более 139 млрд долл. и чистой прибылью более 11 млрд  долл.

       ЛУКОЙЛ реализует  проекты по разведке и добыче  нефти и газа в 13 странах  мира.

       Доказанные запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2012 года составляют 17,3 млрд барр. н. э.

       На Россию приходится 90,6% доказанных запасов Компании  и 89,8% добычи товарных углеводородов.  За рубежом Компания участвует  в проектах по добыче нефти и газа в пяти странах мира.

       Основная часть  деятельности Компании осуществляется  на территории четырех федеральных  округов РФ – Северо-Западного,  Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и  основным регионом нефтедобычи  Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов.

       На международные  проекты приходится 9,4% доказанных  запасов Компании и 10,2% добычи  товарных углеводородов.

       Переработка и  сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом группы «ЛУКОЙЛ». Развитие этого сегмента позволяет Компании снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью.

       ЛУКОЙЛ владеет  нефтеперерабатывающими мощностями  в 6 странах мира (с учетом НПК  ISAB и НПЗ Zeeland).

       Суммарная мощность  нефтеперерабатывающих заводов  группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию  на конец 2012 года составляет 77,1 млн т/год.

       В России Компании  принадлежат четыре нефтеперерабатывающих  завода и два мини-НПЗ, а  также четыре газоперерабатывающих  завода. Кроме того, в состав российских  активов группы «ЛУКОЙЛ» входят 2 нефтехимических предприятия.

       Суммарная мощность  российских нефтеперерабатывающих  заводов группы «ЛУКОЙЛ» по  состоянию на конец 2012 года  составляет: 45,7 млн т/год (335 млн  барр./год).

       Сегодня  ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент  высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем  в 30 странах мира.

       С  июля 2012 года все российские НПЗ  группы «ЛУКОЙЛ» перешли на  выпуск автобензинов в соответствии  со спецификацией Евро-5 в полном  объеме, что обеспечило экономию на диффренциации акцизов в 2012 году.

       Бензин  стандарта Евро-5 обеспечивает так  называемый «чистый выхлоп», то  есть сводит к минимуму содержание  в выхлопных газах оксидов  серы и продуктов неполного  сгорания ароматических углеводородов, в том числе наиболее канцерогенного и мутагенного вещества – бензопирена.

 

2.2. Оценка фазы жизненного  цикла проекта ЛУКОЙЛ

 

 Специфической особенностью функционирования ОАО «ЛУКОЙЛ», обуславливающей ее развитие, является четкое соответствие стадий жизненного цикла компании этапам принятия решений в организационно-производственном процессе на стадиях оценки запасов, бурения скважин, добычи и переработки нефти, реализации нефтепродуктов, каждый из которых характеризуется предэксплуатационным периодом, моментом запуска, продолжительностью, объемом инвестиций, доходностью и другими качествами, присущими инвестиционным проектам.

 

2.3. Основные процессы  управления ЛУКОЙЛ

 

       Органами  управления ОАО «ЛУКОЙЛ» являются: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Президент ОАО «ЛУКОЙЛ», Правление. Контроль за финансово- хозяйственной деятельностью Компании осуществляет Ревизионная комиссия.

Компания ежегодно проводит годовое Общее собрание акционеров, которое в соответствии с российским законодательством должно проводиться не ранее чем через два и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года.

В повестку дня годового Общего собрания в обязательном порядке  включаются такие вопросы, как избрание членов Совета директоров, членов Ревизионной комиссии, утверждение Аудитора Компании, утверждение годового отчета, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчета о финансовых результатах Компании, распределение прибыли и убытков по результатам финансового года, включая выплату дивидендов. На годовом Общем собрании акционеров могут решаться иные вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания.

Предложения в повестку дня Общего собрания акционеров и  кандидатуры в Совет директоров, Ревизионную комиссию и Счетную  комиссию Компании, а также на должность Президента Компании вправе внести акционеры (акционер) Компании, являющиеся в совокупности владельцами не менее чем 2 процентов голосующих акций Компании, в срок не позднее чем через 30 дней после окончания финансового года. Помимо вопросов, предложенных для включения в повестку дня акционерами, а также в случае отсутствия таких предложений, отсутствия или недостаточного количества кандидатов, предложенных акционерами для образования соответствующего органа Компании, Совет директоров вправе включать в повестку дня вопросы и кандидатов в список кандидатур по своему усмотрению. При этом Уставом Компании определен круг вопросов, решения по которым принимаются Общим собранием только по предложению Совета директоров.

Годовое Общее собрание акционеров обычно проводится в форме совместного присутствия акционеров с предварительным вручением (направлением) бюллетеней для голосования до проведения Собрания (в смешанной форме), позволяющей акционерам проголосовать как во время непосредственного присутствия на собрании, так и путем направления заполненных бюллетеней по почте.

Помимо годовых Общих  собраний Компания также может проводить  внеочередные Общие собрания. Такие  собрания проводятся по решению Совета директоров Компании на основании его  собственной инициативы, требования Ревизионной комиссии, Аудитора Компании, а также акционеров (акционера), являющихся владельцами не менее чем 10 процентов голосующих акций Компании.

18 декабря 2012 г. в  Компании по инициативе Совета  директоров было проведено внеочередное Общее собрание акционеров в заочной форме. На этом собрании, в частности, было принято решение о выплате промежуточных дивидендов по обыкновенным акциям.

Для облегчения доступа  акционеров к материалам, с которыми следует ознакомиться для участия в собрании, эти материалы (включая годовой отчет, составленный в соответствии с требованиями ФСФР) размещаются на сайте Компании на русском и английском языках. При подготовке Общего собрания акционеров Компания обеспечивает российским и иностранным акционерам, в том числе владельцам депозитарных расписок, равный доступ к информации.

Компания уделяет большое  внимание отношениям со всеми категориями  акционеров. Ответственным за эту  работу является Департамент отношений  с инвесторами, в рамках которого ведется работа как с институциональными, так и с частными акционерами.

Компания стремится  оперативно информировать акционеров и других заинтересованных лиц о  своей деятельности.

ОАО «ЛУКОЙЛ» регулярно  раскрывает свою консолидированную  финансовую отчетность по ОПБУ США и публикует Анализ руководством Компании финансового состояния и результатов деятельности. Обычно раскрытие отчетности сопровождается презентацией с участием представителей высшего руководства Компании и руководителей бухгалтерской службы Компании, непосредственно участвующих в подготовке отчетности. Такие презентации транслируются на сайте Компании, и вопросы к участникам презентации принимаются в том числе и по Интернету.

С целью обеспечения  выполнения требований по обязательному  раскрытию информации как в соответствии с российским, так и применимым зарубежным законодательством, в Компании создано специальное подразделение, ответственное за раскрытие информации. Вся раскрываемая в обязательном порядке информация размещается на русском и английском языках на сайтах Компании.

Помимо раскрытия документов, удовлетворяющих обязательным требованиям  регулирующих органов, Компания ежегодно выпускает и размещает на своем  сайте сборники «Справочник аналитика» и «Основные факты». В них в  краткой форме излагается информация о Компании за последние 5 лет. В первом представлены в основном цифровые данные в виде таблиц и графиков, второй содержит больше сведений описательного и исторического характера. Компания также раз в два года выпускает Отчет о деятельности в области устойчивого развития на территории Российской Федерации.

       Представители  Компании также участвуют в  конференциях и других мероприятиях, проводимых для институциональных  инвесторов и аналитиков. В 2012 г. была организована поездка  инвесторов на производственные объекты Группы в Астрахани и Волгограде, в которой приняли участие более 50 аналитиков и представителей инвестиционных фондов.

       Информация  о различных сторонах деятельности  Компании распространяется также  и через пресс-службу.

В результате происходившей  в 1990-х годах приватизации Компании и организаций, ставших впоследствии ее дочерними обществами, в реестре  акционеров ЛУКОЙЛа имеется большое  число акционеров - физических лиц, владеющих небольшими пакетами акций  и проживающих во всех субъектах Российской Федерации. Одним из направлений деятельности Департамента отношений с инвесторами является работа с такими миноритарными акционерами, которым, в частности, оказывается консультационная помощь по вопросам реализации своих прав, обращения акций на фондовом рынке, а также предоставляется необходимая информацию о Компании и порядке взаимодействия с ее регистратором.

       Совет  директоров Компании осуществляет  общее руководство деятельностью  Компании, за исключением решения  вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. 

       Важнейшими  функциями Совета директоров  являются определение приоритетных  направлений деятельности Компании, стратегическое, среднесрочное и  годовое планирование, подведение  итогов деятельности, вопросы подготовки Общих собраний акционеров, формирование коллегиального исполнительного органа – Правления, одобрение сделок в соответствии с действующим законодательством и Уставом Компании, а также другие вопросы.

       Избрание  Совета директоров Компании осуществляется Общим собранием акционеров в количестве 11 членов путем кумулятивного голосования (избранными считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов).

       Компания  обязана включать вопрос об  избрании членов Совета директоров  в повестку дня годового Общего собрания акционеров. Предложения по включению кандидатур в список для избрания в Совет директоров могут направлять акционеры, являющиеся в совокупности владельцами не менее чем двух процентов голосующих акций, в срок не позднее чем через 30 дней после окончания финансового года.