Жизненный цикл организации. 2. 2

Введение

Субъектами мировой хозяйственной  системы на микроуровне являются организации, различные по размерам, организационно-правовым формам, сферам деятельности.

В теории менеджмента развивается  направление, в рамках которого исследователи  рассматривают организацию как  развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение  организаций может быть описано  с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть  ограниченность этой аналогии. Биологические  организмы начинают умирать с  первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать  об организации, поскольку никакая  организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.¹

Каждый день образуется множество  новых фирм. Далеко не все из них  способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации  способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно  меняющейся внешней среде предприятия  погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и  адекватно реагировать на внешние  изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству  необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы  сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Одним из подходов к определению  значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого  понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста… или  то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм.  Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.²

 Объектом исследования  данной работы является изучение  понятия «жизненный цикл организации»; рассмотрение созданных в разное  время  моделей развития организаций;  подробное описание основных  стадий эволюции компании; ОАО «Татнефть», обладающее своей историей развития.

Цель работы – выявить  закономерности в развитии организаций.

Для достижения указанных  целей нами были поставлены и решены следующие задачи:

1. дать определения и характеристику жизненным циклам и стадиям развития организаций;
2. рассмотреть модели развития организаций;
3. рассмотреть жизненный цикл организации на примере ОАО «Татнефть».

  Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

1. Жизненные циклы и стадии развития организаций

1.1 Жизненный цикл  организации

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать  организацию в терминах «личности», а развитие организации стали  сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Такое сравнение, как: «Подобно людям, организации имеют свой «взгляд» на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал…», наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «…смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок – дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо…».³ Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи «Evolution and revolution as organizations grow» в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что «смертей» организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.⁴

Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Эта теория рассматривается  в рамках менеджмента и подразумевает  прохождение организацией нескольких этапов развития.

Жизненный цикл имеет следующий  вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет  выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить  имеющуюся долю рынка под своим  контролем и старость, когда фирма  быстро теряет свою долю рынка и  вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста  или зрелости (реже – других стадиях). Сколько организаций, столько и  разных типов жизненного цикла.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные  факторы, влияющие на организационную  эффективность. Разнообразие видов  жизненных циклов позволяет анализировать  изменения, происходящие на различных  уровнях управления промышленным предприятием.⁵

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис. 1.).

Рис. 1. Жизненные циклы  организации

На рисунке обозначены цифрами стадии 1 — формирование организации, 2 — интенсивный рост или «размножение», 3 — стабилизация, 4 — кризис (спад).

Итак, жизненные циклы  подразделяются на этапы:

• «тусовка»;
• «механизация»;
• «внутреннее предпринимательство»;
• «менеджмент качества» или «управление качеством».⁶

1. Установка, характерная  для цикла развития организации  «тусовка», ставит во главу  ценности межличностного общения,  создания внутрифирменной целостности  на базе личных контактов, приверженности  общим принципам коммуникации  и подобным человеческим особенностям. Особенности деятельности определены  технологическим процессом, регламентом,  руководителем; параметры деятельности  фирмы малоизменчивы.

2. На этапе «механизации»  постепенно накапливаются проблемы, которые приводят организацию  к кризису. На этом этапе  компания представляет собой  хорошо отлаженный механизм. Снижение  текучести кадров, мидл-менеджмент сформирован. Компания становится престижной, численность персонала растет.

3. Установка, проявляющаяся  в период цикла развития «внутреннее  предпринимательство», провозглашает  необходимость максимального участия  каждого из сотрудников в «предпринимательском  процессе». Такое представление  о ценностях говорит о том,  что любой сотрудник организации  должен подходить к реализации  своей деятельности как предприниматель,  который представляет товар на  рынке. А поэтому любой сотрудник  должен хорошо знать своего  клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать  так, чтобы его продукт находил  сбыт.

4. Установка, характерная  для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией  всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый  сотрудник организации должен  озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика  о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных  продуктов (полуфабрикатов) должен  быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания  качества также будет требовать.⁷

По мнению Мильнера, организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы (рис. 2).

Рис. 2. Жизненный цикл организации

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, не4юрмальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.⁸

Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования  можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход  от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для  того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать  особенности каждого этапа в  этой цепочке.

Таким образом, взгляд на организацию  сквозь призму циклов развития позволяет  более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и  ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией. Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация  должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Исследуя организационные  структуры управления предприятием, необходимо иметь в виду, что любая  организация — это часть общества, являющегося органической системой. На организацию распространяются и в ней проявляются законы общественно-экономической формации, в которой она существует, в организации воспроизводятся отношения этой формации. В то же время каждая организация имеет свой индивидуальный жизненный цикл который состоит из нескольких стадий и этапов.⁹

1.2 Стадии развития организаций

Как было уже отмечено, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный  цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис.3):

Рис. 3. Стадии развития компании

На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, а другая се часть с  отрицательным наклоном — стадию упадка организации.

Первая стадия развития организации  — ее формирование. На этой стадии для  организации важно найти товар, который может быть предложен  потребителю. Если организации удается  найти свое место на рынке и  реализовать свой товар, то она может  перейти во вторую стадию — интенсивный  рост.

На этой стадии развития организация  растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений  деятельности. Если организации удается  удержаться на волне, стабилизировать  источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного  агента, то она может перейти к  третьей стадии — стабилизации.

На этой стадии для организации  важно максимально стабилизировать  свою деятельность. Для этого она  старается снизить себестоимость  продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной  деятельности. Обычно в связи с  изменчивостью рынка, потребителя  цикл жизни товара, предлагаемого  организацией, ограничен, что сказывается  и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация  закономерно может перейти в  следующую стадию — кризис, который  характеризуется, как правило, снижением  эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться  и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный  для потребителя товар, занять новое  место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии информирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы  неизбежны. По данным консультантов  по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы  не реже чем раз в 50—60 лет. Для  изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год, а  зачастую и несколько месяцев.¹⁰

Кроме того, анализ историй  успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности  целевой ориентации организации  на различных стадиях ее развития.¹¹

Мильнер Б.З. предлагает более детальный взгляд на стадии жизненного цикла организации.

Первый этап – детство. Это опасный период, поскольку  наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после  возникновения организации. Из мировой  статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса  терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение  пяти лет своего существования. Задачей  этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями —  здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко  вся работа выполняется на пределе  возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем  и его первоначальной командой.

Второй этап – отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Третий этап – ранняя зрелость. Отличительные признаки этого  периода– экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные  Инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции  к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Четвертый этап – расцвет  сил. Организация ставят на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Пятый этап – полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Шестой этап – старение. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

И последний этап – обновление. Организация в состоянии возродиться. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.¹²

Многочисленные исследования показывают, что организации в  течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.¹³

Так, на каждой стадии организация  реализует специфическую стратегию  развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.¹⁴

2.  Модели организационного развития

2.1 Модель И. Адизеса

жизненный цикл организация

Существуют различные  модели организационного поведения  и развития. Общим в них является то, что для организаций, как и  для продуктов или услуг существуют свои жизненные циклы. Как и в  случае продуктов, жизненные циклы  для различных типов организаций  могут быть разными. Определенный интерес  представляют собой модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов.

Одна из самых ранних моделей  была предложена 1951 г., с тех пор появилось довольно большое количество самых разнообразных моделей, содержащих от 3 до 10 стадий организационного развития.¹⁵

Одна из теорий жизненных  циклов предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов. Теория И. Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации - гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Здесь этапы жизненного цикла  подразделяются на две группы: роста  и старения. Можно выделить следующие  стадии:

1. «Зарождение». Организация  не существует физически, но  бизнес-идея уже возникла. Организация  рождается тогда, когда идея  получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние  обязательства в отношении ее  реализации, имеется готовность  взять на себя риск основания  нового дела.

2. «Детство». На данной  стадии внимание перемещается  от идей и возможностей к  результатам производства - удовлетворению  потребностей, ради которых организация  создавалась. Организация в «детстве»  обладает нечеткой структурой, небольшим  бюджетом, процедуры ведения бизнеса  практически отсутствуют. Организация  очень персонифицирована: слаба  субординация, отсутствует система  оценки исполнения заданий. На  данной стадии развития необходимо  соблюдать два условия, чтобы  избежать «смерти»: обеспечение  постоянного притока денежных  средств и преданность основателя  идее построения устойчивой организации. 

3. «Давай-давай» (стадия быстрого  роста). При переходе от «детства»  к быстрому росту видение будущего  компании изменяется от очень  узкого взгляда на бизнес до  панорамы почти бескрайних возможностей. Одним из видов патологии на  данной стадии может быть желание  основателя «объять необъятное»,  то есть диверсификация может  включать даже те сферы бизнеса,  о которых основатель не имеет  ни малейшего представления. Чтобы  выжить, организация должна не  гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не  следует заниматься. Для организации  на этой стадии характерно  реактивное поведение: она только  реагирует на возможности, предоставляемые  внешней средой, но пока не  может их предвидеть и действует  методом проб и ошибок. Чем  серьезнее ошибка, тем более существенные  потери несет организация. В  дальнейшем такие действия приводят  компанию к кризису. Для выхода  из сложившейся ситуации ей  необходимо пересмотреть свою  деятельность и создать административную  подсистему - перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям.

4. «Зрелость». Отличительная  черта поведения организации  на данном этапе - конфликты  и противоречия. Одновременно решаются  следующие задачи: освоение делегирования  полномочий, изменение системы руководства,  смещение целей. Результат - конфликт  между старыми и новыми сотрудниками, основателем и профессиональным  менеджером, основателем и компанией,  корпоративными целями и целями  отдельных сотрудников. Если систематизация  административной деятельности  успешна и произошла институционализация  руководства, организация движется  к следующему этапу - расцвету.

5. «Расцвет». Это оптимальная  точка кривой жизненного цикла,  где организация достигает баланса  между самоконтролем и гибкостью.  Некоторые черты организации  в стадии «расцвета»: наличие  систем служебных обязанностей  и организационной структуры;  ориентация на результат; планирование  и следование разработанным планам, умение предвидеть; рост как продаж, так и прибыли.

Данный этап является показателем  жизнеспособности организации, ее способности  достигать эффективных результатов  в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организационные  ресурсы перестают расти, организационная  жизнеспособность достигает определенного  уровня - стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

6. «Стабильность». Это первая  стадия старения в жизненном  цикле организации. Компания еще  сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. Достигается  стабильная позиция на рынке.  Стабильной организации присущи  следующие черты:

• низкий уровень ожидания роста;
• сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;
• поощрение исполнителей, а не инноваторов.

7. «Аристократизм». Для  этой стадии характерны следующие  признаки: акцент в деятельности  компании переносится на то, «как»  делается что-либо, а не «что»  делается и «почему»; существуют  традиции, входит в обычай формализм;  организация обладает значительными  денежными ресурсами.

Аристократическая организация  склонна отрицать существующую реальность.

8. «Ранняя бюрократизация».  Типичные черты организационного  поведения: в организации существует  множество конфликтов; организацию  охватывает «паранойя»; внимание  сосредоточивается на внутренних  стычках. 

Главным акцентом становятся правила и нормы без очевидной  ориентации на результаты и удовлетворение потребительских ориентаций.

9. «Бюрократизация и смерть».  Компания не создает необходимых  ресурсов самосохранения. Бюрократическая  организация обладает множеством  систем со слабой функциональной  ориентацией. Отсутствует ориентация  на результат, отсутствует склонность  к изменениям, но существует система,  предписания и процедуры. Смерть  организации происходит тогда,  когда ей уже никто ничего  не поручает.

В теории И. Адизеса особое внимание уделяется рискам организации на стадиях ее становления. Их можно свести к следующим: «смерть во младенчестве», «ловушка основателя», «несостоявшийся предприниматель» и «преждевременное старение». Первая может проявить себя на самой ранней стадии развития организации, когда все зависит от ее основателя, его способностей и самоотдачи, а также от притока средств в организацию. Далее возникает необходимость в делегировании полномочий и создании административной подсистемы, так как основатель сам уже не справляется со всеми функциями. От того, насколько успешно он это осуществит, зависит дальнейшее развитие компании. Наконец, последние две ловушки относятся к периоду, когда бизнес перерастает основателя, и ему приходится делать выбор: либо децентрализовывать управление, либо нанимать профессиональных управляющих, либо продавать свой бизнес. В любом случае он должен потерять полностью или частично контроль над своим предприятием.¹⁶