Жизненный цикл организации. Концепция двух S-образных кривых
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНЕМАТЕЛЬСТВА
Челябинский филиал
Кафедра «Менеджмент организации»
ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Теория организации»
НА ТЕМУ «Жизненный
цикл организации. Концепция
Выполнила: студ. гр. М-411/09 «_____» ___________20__г.
Волосюк О.Р. ______________________
Подпись студента
Преподаватель: к.т.н., доцент
Шереметьев В.А. ______________________
Челябинск 2011
Оглавление
Приложения……………………………………………………
Введение
В современных экономических условиях, характеризующихся нестабильностью и динамичностью, возрастает значение эффективности управления хозяйствующими субъектами. Происходящие в стране экономические преобразования сопровождаются серьезной работой по совершенствованию форм и методов управления. Конкурентная рыночная среда вызывает необходимость развития менеджмента деловой организации, качественных изменений в организации и управлении производством на всех его уровнях и во всех звеньях. Только при эффективном использовании потенциала организации возможно успешное выживание в долгосрочной перспективе в динамично меняющемся окружении.
В условиях высокой неопределенности
предпринимательской
Посткризисные явления
в экономике обостряют необходи
Таким образом, актуальность исследования определяется необходимостью освоения практических навыков изучения жизненного цикла организации, что необходимо для разработки успешной стратегии развития предприятия в конкурентной деловой среде.
Цель работы - выявить значение теорий жизненного цикла организации для управления предприятием.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- исследовать различные модели жизненного цикла организации;
- показать практическое значение теории жизненного цикла организации.
Список использованной литературы включает в себя:
- учебную литературу
по теории организации и
- научные статьи по данной проблеме, публикуемые в специализированных материалах периодической печати.
1. Модели жизненного цикла организации
1.1. Понятие жизненного цикла организации
В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста. Поэтому организационному развитию уделяется большое внимание.
Различаются три наиболее устоявшихся подхода к определению организационного развития:
- организационное развитие
как естественный процесс
- организационное развитие
как изменение, способствующее
росту численности персонала
или увеличению размеров
- организационное развитие как стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию организации к требованиям технологии и рынка. В данной работе под развитием организации понимается естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют “жизненным циклом организации”. Такой подход обусловлен тем, что “понятие “жизненного цикла” помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому”.
Существуют разнообразные модели развития организаций, созданных в разное время. До сегодняшнего дня не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития. С другой стороны можно заметить, что все известные модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Например, Д. Миллер и П.Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок. С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.
Д. Миллер и П. Фризен частично ответили на этот вопрос, выделив критерии, по которым можно (по их мнению), определить на какой стадии развития находится организации (табл. 1.).
К сожалению, в авторы
не рассматривают
Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они согласны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.
Многие руководители пытаются соотнести стадии развития с возрастом их организации, но могут получить ответ лишь со значительным трудом. А ведь возраст организации - наиболее очевидный способ соотнесения реального положения дел с модельной стадией жизненного цикла.
1.2. Модель жизненного цикла Грейнера
Попытка классификации этапов жизненного цикла организации на основе возраста и размера организации была предпринята в статье профессора Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнера, опубликованной в 1972 в «Harvard Business Review».
Во введении Грейнер отмечает эмпиризм, господствовавший в анализе развития организации до начала 1970-х годов и акцент на количественных исследованиях. Проанализировав множество конкретных ситуаций депозитария Гарвардской школы бизнеса, а также публикации в научной периодике, он пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации, являются: возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли.
На основании этого вывода Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития (термин эволюция используется им для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках), которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 1).
Грейнер дает достаточно подробное описание каждой из эволюционных стадий.
Стадия 1. Креативность.
- Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта.
- Коммуникации между работниками частые и неформальные.
- Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.
- Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.
Стадия 2. Директивное руководство.
- Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок.
- Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы.
- Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.
- Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.
Стадия 3. Делегирование.
- Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.
- Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.
- Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.
- Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.
- Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.
Стадия 4. Координация.
- Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.
- Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.
- Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.
- Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.
- Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.
- Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.
- Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.
Стадия 5. Сотрудничество.
- Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий.
- Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы.
- Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.
- В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа.
- Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.
- Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.
- В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.
- Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.
- Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.
- Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации. Типы управленческих практик на этих стадиях развития организации суммированы на рис. 2.
Кризисы, вследствие которых происходит смена эволюционных этапов, особых комментариев не требуют.
Внимательное рассмотрение описания этапов развития организации по Грейнеру приводит к следующим важным выводам.
Во-первых, несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим параметром развития является размер организации: в небольших организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место. Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Грейнера.
Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления. В этом также можно усмотреть существенное ограничение.
В-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает. Интуитивно ясно, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою стратегию и осуществляя качественные преобразования, однако встроить эту идею в рассматриваемую модель нелегко, поскольку она изначально «линейна».
Тем не менее, сравнивая характеристики
реальной организации с описанием
эволюционных этапов, можно составить
представление о характере
1.3. Модель жизненного цикла организации по И.Адизесу
Серьёзным шагом в развитии модели жизненного цикла организации стали работы американца Айзека (Исаака) Адизеса.
Основные постулаты теории Адизеса состоят в следующем.
- Развитие организации подобно эволюции живого организма: отсюда и названия некоторых этапов (рис. 3). Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения).
- На любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.
Ниже приведены описания основных этапов жизненного цикла по Адизесу.
ВЫХАЖИВАНИЕ | |
Норма |
Отклонение |
|
- Возбуждение, проверенное реальностью - Преданный идее и реалистически настроенный основатель - Ориентация на продукт, вера в его ценность - Готовность к разумному риску - Основатель сохраняет за собой контроль |
- Отсутствие проверки преданности идее реальностью - Основатель-фанатик, без какого-либо чувства реальности - Ориентация исключительно на возврат инвестиций и прибыль - Готовность рисковать без оглядки - Контроль основателя ограничен |
МЛАДЕНЧЕСТВО | |
Норма |
Отклонение |
|
- Риск не истощает преданности делу - Отрицательный баланс прибылей и убытков - Интенсивная работа поддерживает преданность делу - Неразвитость системы менеджмента - Нет системы - Отсутствие делегирования - «Театр одного актера», однако желающего слушать - Совершение ошибок - Семейная жизнь, поддерживающая работу - Интервенции извне, способствующие делу |
- Риск истощает преданность делу - Хронически негативный баланс прибылей и убытков - Низкая преданность делу - Преждевременное делегирование - Преждевременные правила, системы и процедуры - Основатель теряет контроль - Нежелание слушать - заносчивость - Недопустимость ошибок - Семейная жизнь, мешающая работе - Основатель отрицает пользу внешних интервенций |
Характеристики организации на стадии быстрого роста («Давай-давай»):
- возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами;
- ориентация на увеличение продаж;
- исключительно быстрый рост;
- недостаток последовательности и концентрации усилий;
- компания концентрируется вокруг людей;
- ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации;
- децентрализация путем делегирования;
- контроль основателя становится опосредованным.
ЮНОСТЬ | |
Норма |
Отклонение |
|
- Конфликт между партнерами или лицами, принимающими решения, между людьми административного и предпринимательского склада - Временная потеря перспективы - Основатель принимает организационный суверенитет - Система вознаграждений поощряет неправильное поведение - Делегирование полномочий по принципу «Справишься!» - Вырабатывается политика, но ей следуют не всегда - Совет директоров испытывает новую систему контроля над менеджментом |
- Возврат к стадии «Давай-давай» и к «ловушке основателя» - Предприниматели уходят, администраторы берут верх - Основателя вытесняют из организации - Отдельные лица получают премии за индивидуальные достижения, хотя компания несет убытки - Паралич вследствие перехода власти из одних рук в другие - Быстрое падение взаимного доверия и уважения - Совет директоров изгоняет людей предпринимательского склада |
Характеристики организации на стадии расцвета:
- наличие функциональных систем и организационной структуры;
- институализированные перспективы и творческий подход к делу;
- ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов;
- организация разрабатывает планы и следует им;
- предсказуемость организации проявляется в ее деятельности;
- организация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности;
- организация порождает новые компании.
Характеристики организации на стадии аристократизма:
- средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство;
- акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем;
- формализуются традиции, форма общения и одежда;
- индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является «Не гони волну!» Бизнес ведется как обычно;
- внутренняя мотивация низка. Корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки, или пытаясь «купить» дух предпринимательства;
- организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения.
Характеристики организации на стадии ранней бюрократизации:
- акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать);
- процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба;
- паранойя парализует организацию; низок моральный дух;
- все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло.
Характеристики организации на стадии бюрократизации:
- в организации множество систем, однако они функционально не ориентированы;
- теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой;
- теряется чувство контроля;
- чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий.
Как видно даже из этого краткого описания стадий жизненного цикла, Адизес описывает более широкий спектр характеристик организации, чем Грейнер. Можно отметить, что модель Адизеса в большей степени соответствует модели организации как открытой системы. По приведенным выше признакам можно судить о том, на каком этапе развития находится организация и, соответственно, к какой категории относятся ее текущие проблемы – к болезням роста или организационным патологиям. В зависимости от этого выбираются конкретные интервенции для разрешения выявленных проблем.
Однако при использовании модели Адизеса необходимо помнить об ограничениях, присущих практически всем моделям в теории организации. Прежде всего, состояние реальной организации редко можно отнести к какому-то одному, «чистому» этапу. Обычно налицо оказываются признаки сразу нескольких этапов, и приходится решать, какой из них представлен в большей степени. Далее, в крупных и сложных организациях разные их части могут находиться на разных этапах жизненного цикла. Это обстоятельства требует особого внимания, если делаются попытки унифицировать систему управления в организации в целом.
Различия между моделями жизненного цикла Грейнера и Адизеса следует рассматривать как возможность интеграции для более полного описания процесса развития организации. Действительно, стадия «Креативность» модели Грейнера вполне соответствует стадии «Младенчество» у Адизеса. Далее чередование эволюционных и революционных периодов легко накладывается на фазу быстрого роста, юности – вплоть до стадии расцвета. Иными словами, управленческий цикл Грейнера накладывается на общеорганизационный цикл Адизеса.
Идеология Адизеса приводит к выводу, что во избежание попадания на нисходящую ветвь развития организации необходимо в период между стадиями юности и расцвета предложить новую бизнес-идею (или принципиально модифицировать старую), чтобы к моменту достижения стабильности в рамках развития исходной бизнес-идеи иметь возможность превратить новый бизнес в основной. Этот подход можно назвать «реинкарнацией» бизнеса (рис. 4).
Практически все компании,
существующие длительное время (более
ста лет) так или иначе по нескольку
раз проходили эту реинкарнацию
Идея реинкарнации компании проста, однако число компаний, которые оказываются способными ее реализовать, крайне ограничено. Можно выделить три основных причины этого ограничения. Во-первых, руководители компаний не умеют определять приближение к стадии расцвета. Во-вторых, психологически крайне сложно в период расцвета компании заставить топ-менеджмент работать над новой бизнес-идеей: кажется, что еще не исчерпаны возможности старой идеи, накопилась усталость, связанная с ее реализацией и пр. В-третьих, сам процесс выработки новой идеи сопряжен с трудностями и далеко не всегда может гарантировать успех.
Таким образом, существуют разнообразные модели развития организаций, созданных в разное время. До сегодняшнего дня не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития. С другой стороны можно заметить, что все известные модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Например, Д. Миллер и П.Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок.
Сравнивая характеристики реальной организации с описанием эволюционных этапов, можно составить представление о характере развития менеджмента компании.
Различия между моделями
жизненного цикла Грейнера и Адизеса
следует рассматривать как
Идеология Адизеса приводит к выводу, что во избежание попадания на нисходящую ветвь развития организации необходимо в период между стадиями юности и расцвета предложить новую бизнес-идею (или принципиально модифицировать старую), чтобы к моменту достижения стабильности в рамках развития исходной бизнес-идеи иметь возможность превратить новый бизнес в основной.
2. Практическое значение теории жизненного цикла организации
2.1. Управленческие решения на различных этапах жизненного цикла организации
Понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени позволяет руководителю определять, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.
Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
- Жизненный цикл организации, на основе книги Адизеса
- Жизненный цикл организации на примере гостиницы «Байкал плаза»
- Жизненный цикл организации на примере ЗАО столичный торговый дом «Милавица»
- Жизненный цикл организации на примере ЗАО столичный торговый дом «Милавица»
- Жизненный цикл организации на примере компании «Мобильные ТелеСистемы»
- Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ»
- Жизненный цикл организации на примере конкретного предприятия
- Жизненный цикл организации
- Жизненный цикл организации
- Жизненный Цикл Организации
- Жизненный цикл организации. Жизнь, как репродуцирование структур
- Жизненный цикл организации. Жизнь организации как репродуцирование структур на примере ОАО «Татнефть»
- Жизненный цикл организации и его практическое применение
- Жизненный цикл организации. Кгнцепция дувух S-образных кривых
