Жизненный цикл проекта. 5

Оглавление:

Введение…………………………………………………………….2 

Глава 1: Жизненный  цикл проекта:……………………………….3

 Определение  понятия «проект».

 Причины и  этапы возникновения системы  управления проектом.

 Типы проектов.

 Жизненный  цикл проекта и его основные  фазы.

Глава 2: Структуризация проекта:…………………………………11

 Общие положения.

 Инструменты.

 Процесс структуризации.

Глава 3: Окружение  и участники проекта:…………………………….15

 Окружение  проекта.

 Участники  проекта.

Глава 4: Определение  жизнеспособности проекта:…………………….17

 Показатели эффективности проекта.

Заключение……………………………………………………………….26 

Список используемой литературы……………………………………….27 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

 В течение  последних десятилетий сформировалась  новая научная дисциплина –  управление проектами (project management) – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

 На протяжении  многих веков человечеству приходилось  реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

 Можно выделить  несколько основных направлений  изучения данной дисциплины. Во-первых, это модели и методы сетевого  планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях. Такого рода модели получили всеобщее признание, легли в основу многочисленных прикладных программ для ПК и широко используются для управления реальными проектами.

 Во-вторых, это  теория и практика менеджмента  – систематизированный набор  положений о наиболее эффективном  управлении организацией, носящих  обобщающий, эмпирический и интуитивный  характер. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1: Жизненный цикл проекта.

 Единого общепринятого  определения слова «проект» в  литературе не существует. Поэтому  постараемся рассмотреть существующие  определения:

что-либо, что  задумывается или планируется, большое  предприятие (Толковый словарь Вебстера);

некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта (Свод знаний по управлению проектами);

отдельное предприятие  с определенными целями, часто  включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов (Английская Ассоциация проект-менеджеров);

комплекс взаимосвязанных  мероприятий, предназначенных для  достижения, в течение заданного  периода времени и при установленном  бюджете, поставленных задач с четко  определенными целями («Оперативное руководство» Мирового Банка).

 Как видно  из приведенных выше определений,  предприятия или намерения, обладающие  признаками проекта, имеют общие  для всех проектов признаки:

изменения как  основное содержание проекта;

ограничения во времени;

отношение к  бюджету;

ограниченность  ресурсов;

неповторимость;

новизна;

комплексность;

правовое и  организационное обеспечение.

 На основе  предыдущих определений можно  вывести новое, которое удовлетворяет  всем признакам и не противоречит  ни одному из приведенных определений:  «Проект – ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией». В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).  Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

 Крупные промышленные  корпорации начали применение  подобной методики управления  практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.  По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.  Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.  Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.

 Этап наиболее  бурного развития систем для  управления проектами начался  с появлением персональных компьютеров,  когда компьютер стал рабочим  инструментом для широкого круга  руководителей. Значительное расширение  круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу. Time Line принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.

 В настоящее  время в США уже сложились  глубокие традиции использования  систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем, основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld , показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1,000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1,198 работ и 165 видов ресурсов. Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов. Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления.

 Типы проектов  по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, можно разделить на:

технический (проект строительства бизнес-центра);

организационный (проект перестройки системы высшего  образования);

экономический (проект финансовой стабилизации России);

социальный;

смешанный (проект ликвидации запасов ядерного оружия). 

Организационный проект. Характеризуется тем, что  цели определены заранее, однако количественные и качественные результаты определить очень трудно, т.к. они связаны с организационным улучшением системы; срок и продолжительность задаются предварительно; ресурсы предоставляются по мере возможности; расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировки по мере продвижения проекта.

Экономический проект. Обладает своими особенностями: цель – улучшение экономических  показателей функционирования системы; главные цели намечаются предварительно, но требуют корректировки по мере продвижения проекта; то же самое  относится и к срокам проекта; ресурсы предоставляются по мере необходимости в рамках возможного; расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере выполнения проекта.

Социальный проект. Отличаются тем, что цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка затруднена; сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и в последствии подлежат уточнению; расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.

 Любой проект  от возникновения идеи до полного  своего завершения проходит через  определенные ряд последовательных ступеней своего развития, полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства. 

 Руководители  проектов разбивают цикл жизни  проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение. Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.  Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

 Для сравнительного  анализа проектов на данном  этапе применяются методы проектного  анализа, включающие в себя  финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается  неофициальный предварительный  план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.  Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального  плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления  проекта руководители обязаны постоянно  контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических  данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным  и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

 Для примера  можно рассмотреть проект реконструкции  телевизионного центра в Останкино,  который включает в себя реконструкцию телевизионного техцентра московского телевещания, создание медиа-центра и развитие региональной телесети. Общая стоимость реализации инвестиционной программы проекта – 173,7 млн. $, собственных средств нет. Вид инвестиций – прямые, срок окупаемости проекта – 45 месяцев. Данный проект по типу является смешанным.

Инвестиционные  возможности регионов России.

 По данным  рейтингового агентства «Эксперт  РА» непререкаемыми лидерами  инвестиционной привлекательности  являются Москва и Новгородская  область. Несмотря на некоторое увеличение индекса риска, инвестиционный потенциал Москвы, которая находится вне конкуренции, составил 17% общероссийского. Высокий запас прочности позволил остаться лидером как по потенциалу, так и по риску. Вторым наиболее привлекательным регионом России является новгородская область. Причем эта область держит лидерство среди регионов с низким потенциалом уже пять лет подряд. А регионами с низким потенциалом и экстремальным риском являются Чечня и Чукотский автономный округ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2: Структуризация проекта.

 Структуризация  проекта представляет собой дерево  ориентированных на продукт компонентов  (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей  и отношений между элементами.

 Обычно структура  разбивки проекта сочетает разделение на:

компоненты продукции  проекта;

этапы жизненного цикла;

элементы организационной  структуры.

 Древообразная  структура позволяет распределить  общий объем работ по проекту  на поддающиеся управлению независимые  блоки, которые передаются под управление специалистам. Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Структурирование  помогает решить следующие задачи:

разделение объекта  на поддающиеся управлению блоки;

распределение ответственности;

оценка необходимых  затрат средств, времени, материальных ресурсов;

создание единой базы для планирования, составления  смет и контроля за затратами;

увязка работ  по проекту с системой ведения  бухгалтерских счетов;

переход от общих  целей к конкретным заданиям.

 Для структуризации  используют следующие инструменты:

Сетевая диаграмма (сеть, гpаф сети, PERT диаграмма) - графическое  отображение работ проекта и  их взаимосвязей. В планировании и  управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день. Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа. Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.

Структура разбиения  работ - иерархическая структура  последовательной декомпозиции задач  проекта на подзадачи. Структура  разбиения работ (СРР) является изначальным  инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:

структуризации  работ на основные компоненты и подкомпоненты 

обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса  целей 

разработке системы  ответственности за выполнение работ  проекта 

разработке системы  отчетности и обобщения информации по проекту.

Структурная схема  организации (ССО) имеет формат подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего  уровня в СРР должны соответствовать  один или несколько элементов  из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

Дерево целей  представляет собой графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта  разбивается подцели следующего уровня (дерево – связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели). Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающе.

Дерево решений  – граф, схема отражающие структуру  задачи оптимизации многошагового  процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее решения.

Сетевая модель основывается на пакетах работ, последовательность выполнения соответствует технологической  схеме.

Матрица ответственности  – связывает пакеты работ с  исполнителями, может учитывать календарные сроки выполнения работ.

 Процесс структуризации  проекта можно разделить на  следующие составляющие:

Определение проекта, то есть характер, цели, содержание и  конечные продукты;

Уровень детализации, включающий:

уровень детализации планов;

уровень элементов  в структуре разбивки проекта;

Структура процесса – схема жизненного цикла проекта;

Организационная структура, охватывающая все участки  и окружение проекта;

Структура продукта, включающая схему компонентов, машины, оборудование, программное и информационное обеспечение;

План бухгалтерских  счетов;

Структура разбивки проекта;

Детализация сводного генерального плана;

Матрица распределения  ответственности.

Сетевой график и план использования ресурсов;

Система наряд-заданий;

Система контроля и отчетности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3: Окружение  и участники проекта.

 Проект возникает,  существует и развивается в  определенном окружении, которое  называется внешней средой.

 Состав проекта  не остается неизменным в процессе  его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.

 Между проектом  и внешней средой показана  переходящая зона, через которую осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.

 Внешняя среда  формируется факторами: политическими; экономическими; социальными; научно-техническими.

 Проект тесно  связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау.

 Проект объединяет  знания и опыт по реализации  определенных идей, при этом формируется  зона реализации проекта, в  которой принимаются решения  по управлению проектом, и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует материальное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок. Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, т.е. непосредственно здания и сооружения. Зона строительства предполагает наличие участка строительства, а он образует зону землепользования. Проект объединяет инженерные знания и опыт, формируя зону инжиниринга, которая занимается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное производство и тем самым формируется производственная зона. Предынвестиционная стадия проекта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже получена продукция, проект связан с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта.