Организационная структура управления предприятием (5)

В качестве хозяйственного объекта выбрано предприятие – Ярославский региональный центр связи – структурное подразделение Центральной станции связи – филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее Ярославский региональный центр связи).

Отчет по практике состоит из введения, двух разделов и заключения о проделанной работе. Первый раздел включает в себя общее представление об организации, его описание, организационную структуру и изучение содержания деятельности Ярославского регионального центра связи. Второй раздел является практической работой по выявлению основных принципов и методов управления на данном предприятии, выявлению недостатков и разработке рекомендаций.

Методической основой написания отчета является научно-экономическая литература и нормативно-правовые документы.

1.Общая характеристика деятельности предприятия.

Структурное подразделение Ярославский региональный центр связи Дорожной дирекции связи Северной железной дороги –филиала ОАО «РЖД» образована 01 июля 2006 года, приказом начальника Северной железной дороги. Сокращенное наименование предприятия, принятое для телеграфных пособий – РЦС-1

В настоящее время в состав регионального центра входят следующие участки: Балакирево – Ярославль Главный – Данилов, протяженность участка 269,2 км.; Ярославль – Рыбинск – Пищалкино, протяженность участка 170,5 км.; Ярославль – Нерехта, протяженность участка 64, 4 км. Иваново –Ярославль, Кострома-Ярославль. Общая протяженность составляет 1302 км, количество обслуживаемых станций 104, техническая оснащенность составляет 931 технических единиц.

Региональный центр связи осуществляет свою деятельность в целях выполнения Северной железной дорогой установленного объема перевозок, при безусловном обеспечении безопасности движения поездов.

Одними из основных задач Центра было и остается обеспечение надежной и бесперебойной работы всех устройств и систем связи, радиосвязи в установленных границах:

систем магистральной и дорожной ВЧ – связи, протяженность кабельных линий магистральной связи ВЧ и местной связи составляет 2300,1 км;

цифровых систем передачи - коммутационный узел на 360 каналов;

устройств поездной, маневровой и других видов радиосвязи;

телеграфной связи - цифровая телеграфная аппаратура «Вектор» - 952 канала, АРМ телеграфиста- 14 шт.;

промышленного телевидения – 29 камер;

оптико-волоконных линий связи и соединительных линий ВОЛС, общая протяженность составляет 404,3 км,

воздушных линий связи, общая протяженность 972,7 км.;

автоматических телефонных станций - 14 цифровых АТС, 30 мини АТС «Хайком»;

междугородных телефонных станций АРМ телефониста – 8 шт;

Главной задачей СП Ярославский региональный центр связи является предоставление услуг связи подразделениям ОАО «РЖД» и третьим лицам в сфере деятельности центра связи при обеспечении полной безопасности жизни и здоровья сотрудников центра связи, потребителей услуг связи и населения.

В настоящее время штат сотрудников состоит из 560 специалистов.

2.Организационная структура управления предприятием.

Региональный центр возглавляет начальник Регионального центра, назначаемый на должность и освобождаемый от должности начальником железной дороги по представлению начальника Дирекции по согласованию с Департаментом связи и вычислительной техники ОАО "РЖД". Начальник Регионального центра имеет заместителей, которые назначаются на должность и освобождаются от должности начальником Регионального центра по согласованию с начальником Дирекции и руководят порученными им участками работы в соответствии с распределением обязанностей. Начальник Регионального центра действует на основе принципа единоначалия. Права, обязанности и ответственность начальника Регионального центра по вопросам организации управления деятельностью Регионального центра, условия оплаты его труда и другие обязательства сторон определяются трудовым договором, заключенным с ОАО "РЖД", и доверенностью, выдаваемой начальником железной дороги. Начальник Регионального центра в пределах предоставленных ему полномочий:

Представляет интересы ОАО "РЖД" по доверенности во всех организациях Российской Федерации.

Заключает гражданско-правовые договоры и соглашения в соответствии с выданной начальником железной дороги доверенностью.

Издает приказы, распоряжения и указания, обязательные для всех работников Регионального центра.

Контролирует соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины, осуществляет права и обязанности работодателя в трудовых отношениях с работниками Регионального центра.

Утверждает положения об отделах, секторах, участках производства Регионального центра, должностные инструкции работников Регионального центра и вносит в них при необходимости изменения.

Начальник Регионального центра принимает решения по всем вопросам деятельности Регионального центра, отнесенным к его компетенции законодательством Российской Федерации, внутренними документами ОАО "РЖД", внутренними документами железной дороги, внутренними документами Дирекции, заключенным с ним трудовым договором, доверенностью, выданной начальником железной дороги, и настоящим Положением.

Начальник Регионального центра несет ответственность за выполнение законодательных и иных нормативных актов, локальных актов ОАО "РЖД" в деятельности Регионального центра.

Работники регионального центра руководствуются при осуществлении своих функций должностными инструкциями.

3. Правовое обеспечение экономической и финансовой деятельности предприятия.

Права и обязанности Регионального центра в отношениях с юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности определяются договорами, заключаемыми Региональным центром на основании доверенности, выданной железной дорогой от имени ОАО "РЖД", и регулируются законодательством Российской Федерации, руководящими документами ОАО "РЖД", железной дороги, Дирекции и на Положением о Региональном центре связи.

Региональный центр имеет право:

В порядке, предусмотренном руководящими документами ОАО "РЖД", железной дороги и Дирекции, планировать свою деятельность и определять перспективы своего развития исходя из утвержденных бюджетов, необходимости обеспечения производственного развития.

Пользоваться имуществом, находящимся на его балансе.

Представлять в Дирекцию для утверждения штатное расписание Регионального центра.

Осуществлять в лице начальника Регионального центра и уполномоченных им лиц права и обязанности работодателя в трудовых отношениях с работниками Регионального центра.

Представлять в Дирекцию предложения по совершенствованию и оптимизации структуры Регионального центра.

Осуществлять меры, направленные на решение социально-бытовых нужд работников Регионального центра, в соответствии с условиями коллективного договора.

Для выполнения возложенных задач Региональный центр имеет и другие права, делегированные ему железной дорогой, Дирекцией и не противоречащие законодательству Российской Федерации.

Привлекать в установленном порядке работников других подразделений ОАО "РЖД" для решения вопросов, отнесенных к ведению Регионального центра.

Представлять интересы Дирекции по вопросам, входящим в компетенцию Регионального центра.

Региональный центр обязан:

Обеспечивать безопасность движения поездов в части предоставления технологической связи всем структурным подразделениям ОАО "РЖД", содержания в исправном состоянии технических средств связи, производственных объектов.

Обеспечивать сохранность, исправное содержание и восстановление имущества Регионального центра, использовать его исключительно в целях, предусмотренных Положением о региональном центре связи.

Разрабатывать предложения по совершенствованию производственно-экономической деятельности Регионального центра, в том числе: по повышению доходности и рентабельности, улучшению использования основных производственных и оборотных средств, экономии эксплуатационных расходов, материальных ресурсов и наиболее рациональному их расходованию, по выполнению мероприятий повышения производительности труда, снижению себестоимости работ, технического нормирования, нормированию трудовых затрат, и представлять их в Дирекцию.

Обеспечивать улучшение труда и предупреждение производственного травматизма, выполнение правил и норм охраны труда.

Принимать незамедлительные меры по устранению последствий аварий и техногенных катастроф.

Исполнять обязанности ОАО "РЖД" по постановке на учет в налоговых органах в порядке, предусмотренном налоговым законодательством Российской Федерации, с учетом утверждаемых Федеральной налоговой службой Российской Федерации особенностей постановки на учет в налоговых органах в качестве налогоплательщика и регистрации во внебюджетных фондах.

Выполнять установленные Мининформсвязи России, ОАО "РЖД", железной дорогой, Дирекцией технические, технологические, природоохранные, экономические и финансовые требования и нормативные документы. Осуществлять контроль за качеством выполняемых работ и оказываемых услуг.

Выполнять утвержденные Дирекцией бюджеты деятельности Регионального центра.

Проводить анализ отказов в работе средств связи, находящихся в ведении Регионального центра, и разрабатывать мероприятия по повышению надежности их действия.

Обеспечивать своевременно и в полном объеме выплату работникам заработной платы и иных выплат, производить индексацию заработной платы в соответствии с законодательством Российской Федерации, отраслевым тарифным соглашением и коллективным договором.

Региональный центр осуществляет иные права и выполняет иные обязанности, предусмотренные федеральными законами и иными нормативными документами ОАО "РЖД", железной дороги, Дирекции.

4.Экономические службы предприятия.

Анализ финансовых результатов – важнейшее звено в деятельности любого предприятия. Прибыль, как финансовый результат, является основным результатом экономической деятельности предприятия, и ее увеличение несет положительный эффект, а использование прибыли, формирование специальных фондов показывает политику предприятия, например, увеличение отчислений в фонд накопления позволяет в дальнейшем расширить масштабы производства, а фонд потребления косвенно способствует увеличению производительности труда.

На изменение балансовой прибыли оказывают влияние многие факторы. По степени соподчиненности они делятся на факторы первого и второго порядков.

К факторам первого порядка относятся изменения:

прибыли от реализации продукции (работ, товаров, услуг);

прибыли от прочей реализации;

вне реализационных результатов;

Факторами второго порядка являются изменения:

объема реализованной продукции;

структуры реализованной продукции;

полной себестоимости реализованной продукции;

цен на реализационную продукцию;

доходов по ценным бумагам и от долевого участия в совместных предприятиях;

штрафов, пени, неустоек полученных за вычетом уплаченных;

прибыли и убытков прошлых лет, выявленных в отчетном году;

поступлений долгов и дебиторской задолженности;

финансовой помощи от других предприятий и организаций, пополнения фондов специального назначения и др.

Взаимосвязь факторов первого и второго порядков с балансовой прибылью прямая, за исключением изменения себестоимости, снижение которой приводит к росту прибыли.

Поскольку в рыночных условиях предприятия заинтересованы в большей массе прибыли, а спрос на продукцию может существенно изменяться, они, естественно, стремятся выпускать и реализовывать более прибыльную продукцию. Если эта продукция отвечает интересам потребителя и экономике государства в целом, то увеличение ее реализации закономерно. В условиях дефицита и монополии предприятия могут увеличивать выпуск и реализацию более рентабельной продукции в ущерб менее рентабельной, но необходимой потребителю. Поэтому следует тщательно изучать причины изменения структуры реализованной продукции.

Влияние прибыли от реализации продукции обусловлено повышением цен и незначительным ростом объема реализации продукции, отрицательно сказались рост себестоимости реализованной продукции.

5.Информационная система управления.

На предприятии предложена программа развития производственного потенциала на 2007-2010г. Рыночные условия требуют нового подхода к деятельности предприятия, который подразумевает освоение новых эффективных технологий.

В этой связи, целью настоящей программы является развитие потенциала СП Ярославский РЦС-1 внедрение новых и модернизацию существующих технологий, что позволит повысить техническую оснащенность и эффективность производственного потенциала предприятия.

Основные направления развития производственного потенциала СП Ярославский РЦС-1 и повышение экономической эффективности его деятельности путем:

технического переоснащения производства за счет модернизации оборудования, совершенствования действующих технологических процессов, внедрения новой техники и современных высоко эффективных технологий;

наращивания мощностей производства ранее освоенной ликвидной продукции, повышения ее конкурентоспособности за счет улучшения потребительских свойств;

расширения номенклатуры на базе имеющихся технологических и кадровых ресурсов.

Программа включает проекты, имеющие первоочередное значение для СП Ярославский РЦС-1, позволяющие выйти на новый качественный уровень технологий, соответствующих современным требованиям. В ее рамках осуществляются проекты, направленные на реконструкцию и модернизацию действующих производств.

Систему менеджмента качества на предприятии рассматривают как эффективное средство управления деятельностью предприятия с целью обеспечения его динамического развития и повышения благосостояния коллектива.

Регламентация контрольных процедур на предприятии ограничивается описанием функционирования органов внутреннего контроля предприятия, а также процедур по сбору информации с целью составления отчетности (заключительного контроля). Описание процедур предварительного контроля, включающего сбор оперативной информации по контрольным точкам, анализе ее, принятие на ее основании решений отсутствуют.

На предприятии СП Ярославский РЦС-1 документ, описывающий структуру, утвержден, однако, степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Так как составной частью системы внутреннего контроля, являются документы, регламентирующие деятельность подразделения предприятия и отдельных специалистов (регламенты, инструкции), часть из них оказывается неразработанной или неутвержденной, отсутствует единообразие в стандартных изложениях информации, не взаимосвязаны между собой регламенты, качество информации в регламентах оставляет желать лучшего.

В последнее время, на СП Ярославский РЦС-1, потребность в решение проблем выбора существенно возросла, и многие из традиционных способов их решения, оказались малопригодными.

Прежде всего, многие из существующих организационных систем не включают в себя жизненно важный этап определения политики выбора - перечня аспектов, которые необходимо учитывать при принятии решений. Стремление к учету лишь количест­венных аспектов принимаемых решений маскируется в утвержденных методиках оценки альтернатив в виде различных формул. В таких формулах делается попытка строго обосно­вать соотношения между некоторыми количественными показателя­ми, а многие качественные показатели (требования к квалифика­ции исполнителей работ, ущерб окружающей среде, и т.д.) просто остаются без внимания. Следстви­ем всего этого является однобокий характер принимаемых решений, что приводит к нежелательным последствиям, как для лица, принимающего решения, так и для лиц, которых, принимаемые, решения затрагивают. В результате таких решений остается без ис­пользования закупаемое оборудование, разрабатываемые планы не соответствуют официально утвержденным направлениям деятель­ности и т.д.

В подобных случаях, причина заключается не в просчетах того или иного руководителя, причина глубже, ­в неприспособленности некоторых организационных систем эффек­тивно решать многие задачи уникального выбора. Hекотоpые процедуры использования экспертов не соответствуют современным требованиям.

Анализ альтернатив требует больших затрат квалифицированного труда. Часто сотрудники административного аппарата, занятые оперативной работой и выполнением многочисленных поручений, просто не имеют времени для проведения такого анализа. Кроме того, они не всегда в достаточной мере подготовлены для выпол­нения соответствующей аналитической работы. Это приводит к то­му, что глобальным стратегическим проблемам выбора уделяется столько же внимания, сколько и мелким поручениям. Следствием этого явля­ется недостаточная подготовленность и обоснованность принимаемых решений.

При отсутствии четкой, продуманной политики, контроля над работой экспертов, строгого анализа их предложений могут поя­виться несогласованные, и даже противоречивые решения.

6. Характеристика офиса предприятия

Если брать предприятие в целом, то можно сделать вывод, что оснащенность офиса предприятия находиться на высоком уровне. Однако если брать в расчет ту бригаду, где я непосредственно проходил практику, то можно сделать обратный вывод. Если каждое рабочее место офиса руководства оснащено ПЭВМ, средствами связи и автоматизации производства, то сотрудникам моей бригады пришлось самим приобретать себе компьютер для производства работ. На наш запрос на установку ПЭВМ за счет организации, руководство ответило отказом, мотивируя это тем, что необходимое оборудование уже имеется. Таким же образом обстоят дела и с инструментом и материалами для производства основных работ. Сотрудники вынуждены приобретать большую часть инструмента и материалов за свой счет для обеспечения всех структурных подразделении технологической связью. Это приводит к снижению мотивации сотрудников на качественное и своевременное выполнение своих должностных обязанностей.

Условия труда сотрудников данной организации оцениваются мной как недостаточные для достижения поставленных целей.

Заключение

Ярославский региональный центр связи  - стабильное, постоянно развивающееся предприятие, способное обеспечить широкий перечень качественных услуг, надежный партнер в осуществлении сложных проектов. РЦС имеет государственные лицензии на предоставление услуг связи, проектирование и строительство устройств связи и электроснабжения.
Используя богатый опыт, подразделения РЦС участвуют в решении вопросов применения и эксплуатации всех видов связи на Северной железной дороге.

Несмотря на все это, внутри организации существует масса проблем, которые необходимо решать. Это проблемы привлечения молодых специалистов, поддержка опытных сотрудников, проблемы заработной платы и системы мотиваций, проблемы материальной оснащенности предприятия.

Решение этих вопросов я предлагаю начать с того, что в коллективе организации необходимо установить благоприятный микроклимат для того, чтобы сотрудники чувствовали себя единой командой, сообща добивались поставленной цели. Это можно решить проведением коллективных мероприятий.

Для привлечения молодых специалистов необходимо проводить пропаганду в учебных заведениях города и области. Устраивать дни открытых дверей на предприятии.

Вопрос материальной оснащенности необходимо решать непосредственно с Дирекций связи и руководящим составом ОАО «РЖД», так как предприятие основано непосредственно для обслуживания бесперебойного перевозочного процесса. Нельзя оставлять сотрудников центра без материалов и инструментов, ведь от их работы зависит не только скорость доставки грузов, но и человеческие жизни.

Для решения вопроса заработной платы необходимо в первую очередь расширить сферу предоставления телекоммуникационных услуг населению и предприятиям города и области, что привлечет дополнительные средства. Благодаря этим средствам необходимо постепенно повышать качество предоставляемых услуг, расширить их спектр. Это сделает Региональный центр конкурентоспособным предприятием на региональном рынке, среди таких компаний, как РОСТЕЛЕКОМ, ЦентрТелеком, Ланктелеком. Важной задачей системы учета СП Ярославский РЦС-1 должно являться обеспечение контроля за наличием и движением имущества (ресурсов) и его рациональным использованием в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами. Эффективная система учета, которой должен способствовать внутренний контроль, также должна не допускать возникновения ошибок и возможности злоупотреблений (искажений) работников организации.

Под основными целями СП Ярославский РЦС-1 следует понимать:

своевременную адаптацию организации к изменениям во внутренней и внешней среде;

обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции. Достижение целей системы внутреннего контроля (СВК) обеспечивается реализацией задач, которые, заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности управления организацией:

соответствие деятельности организации принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии;

устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;

сохранность ресурсов и потенциалов организации;

должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации — наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;

рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;

соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур — положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления. Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной СВК. Результативность СВК характеризует экономия потерь, т. е. ущерба, обусловленная ее функционированием (иными словами — разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при функционирующей СВК). Очевидно, что СВК организуют с учетом отдачи от ее функционирования или, затраты на создание и поддержание функционирования СВК определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на создание и содержание СВК, не должны превышать ожидаемых убытков от отсутствия соответствующей СВК.

Индивидуальное задание.

Принципы управления

Принцип цели. Цель — это то, чего мы хотим достичь, цель — мысленное, продуманное и взвешенное определение того результата, на достижение которого направлены наши помыслы и действия В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия. Функционирование любой системы будет эффективной, если в причинно-следственную связь между элементами ее структуры будет включена четко сформулированная цель.

Искусство определять важнейшие тактические цели, определять очередность и методы их решения — основа искусства управления и часто основывается на предвидении, интуиции. Однако перечень ключевых, центральных задач и, следовательно, ожидаемый эффект от их решения вполне могут и должны быть определены заранее по каждой из основных подсистем управления.

В Ярославском региональном центре основной целью является бесперебойное и качественное оказание услуг связи для структурных подразделений ОАО «РЖД».

Принцип автоматического замещения отсутствующего

Очевидная важность принципа автоматического замещения отсутствующего ясна каждому опытному руководителю. Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) в Региональном центре решается автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций, и регулируется формально.

Важно наличие служебных должностных инструкций, документов, направленных на выполнение своего долга в рамках права замещения. Мало найдется людей, имеющих опыт работы в органах управления, которые с симпатией относились бы к предписаниям, инструкциям, циркулярам, но их отсутствие ведет к правовому нигилизму, когда все отвечают за все, а в итоге — никто и ни за что.

Однако замещение отсутствующего, особенно если приходится замещать начальника структурного подразделения, требует от исполнителя подготовленности и опыта. Главное, не должна страдать работа, и отговорки типа «я этот вопрос решить не могу, придется подождать начальника» совершенно недопустимы. Сам факт передачи функций руководителя хотя бы на некоторое время замещающему его лицу свидетельствует об их обоюдном доверии, о признании за исполнителем компетентности и профессионализма.

В РЦС проблема замещения решена подготовкой исполняющих обязанности для каждой управленческой должности.

Принцип первого руководителя

Принцип первого руководителя гласит: при организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия.

Решение всех этих вопросов — прерогатива только первого руководителя предприятия. Создание новых управленческих технологий требует проведения комплекса подготовительных работ. Участие первого руководителя необходимо: в решении вопросов финансирования, перераспределения прав и обязанностей исполнителей, привлечения к работам специалистов других смежных организаций.

Среди подготовительных мероприятий следует особо отметить:

— проведение обучения и повышение квалификации сотрудников предприятия;

— организацию обмена опытом и командировок специалистов на те родственные предприятия, где работы по автоматизации развиваются наиболее успешно;

— проведение бесед и семинарских занятий разработчиков новой системы с ведущими специалистами предприятия.

Анализ срыва выполнения многих важных программ, серьезных заданий показывает, что одной из причин таких срывов является несоблюдение этого принципа управления.

Методы управления

Административные методы управления.

Итак, методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

В Ярославском РЦС имеются Правила внутреннего распорядка, в которых изложены все требования к персоналу, описано рабочее время и время отдыха и т.д. Каждый работник организации ознакомлен с ними под подпись.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Экономические методы управления.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

В советский период предметом регулирования экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т.е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базируются на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.

Итак, экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.

В качестве примера проявления экономических методов управления персонала можно привести следующее:

Субсидирование персонала. РЦС совместно с ОАО «РЖД» предоставляет беспроцентные субсидии для молодых специалистов для приобретения жилья в рамках программы ипотечного кредитования работников ОАО «РЖД».

Скидки на услуги. Работники регионального центра получают скидку на абонентскую плату за пользование телефоном в размере 5%.

Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

Недостатки при осуществлении отдельных функций менеджмента

Выделяя основные недостатки при осуществлении основных функций менеджмента, стоит отметить, что они практически отсутствуют при планировании и выполнении контроля над выполненными работами. Что же касается организации работ, то тут очень часто возникают проблемы. Руководители высшего звена часто не прислушиваются к рекомендациям старших электромехаников в вопросах подбора персонала для выполнения определенных работ, что приводит к задержкам, а иногда и к срывам запланированных работ. Также происходят случаи, когда руководители ставят противоположные задачи. Самой распространённой проблемой в РЦС являются случаи, когда запланированные работы отменяют уже после их начала.

Основными недостатками системы мотивации работников являются:

снижение уровня премии с 75% до 15% за последние 2 года. При этом на прямую от работника зависит только 7%, остальные 8 % зависят от работы других предприятий ОАО «РЖД».

Отмена программы «Преданность компании» по условиям которой каждому сотруднику, отработавшему 5 и более лет выплачивается премия в зависимости от стажа. Эта премия должна была выплачиваться через каждые 5 лет, но проработала она только 6 месяцев.

Отсутствие реально действующих профсоюзов, куда работник может обратиться за помощью по решению трудовых споров, организации семейного отдыха, вопросов по устройству ребенка в детский сад.

Рекомендации

Для обеспечения эффективного менеджмента в Ярославском региональном центре основное внимание следуют уделить вопросу создания корпоративной культуры организации. Необходимо помочь каждому сотруднику почувствовать себя необходимой частью огромного механизма, понять его роль. Это добавить сотрудникам ответственности и ускорит решение многих рабочих вопросов. Решение социальных проблем сотрудников за счет организации (частично или полностью) придаст уверенность и компании и сотрудникам. В настоящее время остро стоит вопрос уровня заработной платы и премирования. Не стоит считать, что чем выше заработная плата или премия, тем выше лучше сотрудник выполняет свои обязанности. Здесь необходимо добиться такого баланса, чтобы за оклад сотрудник выполнял полностью свои обязанности, а премирование должно стимулировать его к сокращению сроков или увеличению объемов выполнения заданий. Разработанные и принятые решения по этим вопросам необходимо закрепиться в письменном договоре, так как на «честное слово» в современном мире ни кто не согласен.

Основу преобразований, осуществляемых в целях повышения эффективности управления, составляет улучшение всестороннего и равноправного взаимодействия между сотрудниками во всех звеньях и уровнях логистического процесса. Это требует значительной подготовительной работы и терпеливого внедрения новых правил поведения в повседневную жизнь предприятий. Для того чтобы ускорить процессы преобразований, компании рекомендуется воспользоваться услугами внешних консультантов. Если руководство хочет и готово применять европейский опыт, то первое, что оно должно делать (после соответствующей диагностики и анализа), – активизировать деятельность персонала, непосредственно вовлекая его в разработку управленческих нововведений.

Постоянное развитие техники связи в современном мире требует наличие в организации высококвалифицированных специалистов. У Ярославского регионального центра есть возможность повышать квалификацию своих сотрудников на базе Ярославского техникума железнодорожного транспорта и Московского института инженеров транспорта. Эти учебные заведения располагают современной технической базой и специалистами в области связи. Так как они подчиняются ОАО «РЖД», то затраты на подготовку кадров будут достаточно низкими.

Приложение 1

   

Главный экономист

ОК

Начальник РЦС-1