5 конкурентных сил Майкла Портера. Анализ туристической отрасли России
5
конкурентных сил Майкла
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли, ее конкурентоспособности и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику развития отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы со стороны рыночных условий и конкуренции, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке, его функционирования.
Подробный анализ отрасли и конкуренции должен выполняться с периодичностью от одного до трех лет, а в промежутках между этими работами руководители согласно текущим условиям развития экономики обязаны постоянно обновлять и пересматривать свое понимание окружающей деловой среды.
Основные этапы анализа отрасли:
- Определение основных экономических характеристик отрасли.
- Анализ конкуренции (модель Портера).
- Выявление движущих сил.
- Определение конкурентного положения основных компаний или стратегических групп.
- Анализ конкурента.
- Классификация ключевых факторов успеха.
- Оценка перспектив отрасли и ее общей привлекательности.
Несмотря на то, что каждый рынок имеет свой уникальный характер и структуру, есть много общего в проявлении конкуренции от рынка к рынку.
Предложенная М.Е. Портером модель анализа конкуренции всех участников рынка может быть использована для анализа структуры отрасли. Из этой модели следует, что состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
1)
соперничество между
2)
конкуренция со стороны
3) угроза входа в отрасль новых конкурентов;
4)
экономические возможности и
торговые способности
5)
экономические возможности и
торговые способности
Модель
пяти сил конкуренции является удобным
инструментом для диагностики конкурентной
напряженности на рынке и определения
важности и мощи каждой из конкурентных
сил. Именно взаимодействуя между собой
эти пять сил создают целый
спектр обстоятельств, называемых конкуренцией.
Эта модель, модель Портера, после
ее появления в 1980 г., стала наиболее
известной и широко применяемой
технологией анализа
Пять сил конкуренции определяют условия, в которых функционирует каждый конкурентный рынок и составляющие его экономические единицы. Состояние каждой силы и их совместное воздействие определяют возможности конкретной фирмы в конкурентной борьбе и ее потенциальные прибыли.
Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии.
М. Портер создал модель пяти сил отраслевой конкуренции. С ее помощью устанавливают, какие силы определяют интенсивность конкурентной борьбы в отрасли, воздействуют на отраслевой потенциал прибыльности, влияют на изменение позиции организаций на рынке. Эти силы определяются: конкуренцией отраслевых организаций, соперничающих между собой; влиянием организаций, производящие товары и услуги-заменители; новыми организациями, входящими в отрасль, а также поставщиками и покупателями (потребителями) товаров и услуг (рис. 1).
Рис. 1. Модель пяти сил конкуренции М. Портера1
Для фирм, занятых в туристической отрасли в России превалирует угроза появления новых организаций. Трудно обеспечить рост производства услуг, например, при узости слоя потребителей, способных тратить средства на восстановительный отдых и туризм.
Уровень первоначального
Глобализация
туристской деятельности способствует
появлению новых, чаще высококачественных
услуг, что вызывает усиление конкуренции
среди туристических
Туристические
организации все больше усилий расходуют
на удержание постоянных и завоевание
потенциальных потребителей туристских
услуг. Постоянный потребитель услуг
туристической организации
Рыночная
власть поставщиков и ее влияние
на конкуренцию в отрасли
Как показывает практика использования модели пяти сил М. Портера, обычно наиболее сильное влияние на отраслевой рынок и на прибыльность отрасли оказывают одна или две силы. Основным, определяющим фактором прибыльности отрасли туризма является способность организаций добиться получения для своих потребителей ценовых преимуществ в долгосрочной перспективе. При этом для туристических организаций необходимо иметь в виду следующее:
- Новые организации на рынке
туристских услуг,
-
Организованные клиенты
-
Туристические организации,
- Наиболее крупные поставщики
туристических услуг (
- В результате конкурентной
Успех
туристической организации
Анализ отрасли с
М. Портер утверждает, что действующие в отрасли пять сил взаимосвязаны и изменение одной силы влияет на поведение других. Задача анализа развития отрасли состоит в том, чтобы:
- осуществить прогноз изменения
каждой из пяти сил с учетом
воздействия на эти силы
- установить, как эти изменения
отражаются на изменении
- определить, как эти взаимные
изменения будут
- выявить положение организации
в новых условиях прибыльности
отрасли и при текущей
- изменить при необходимости
текущую стратегию организации
в соответствии с
Оценка каждой рыночной силы
проводится по пятибалльной
1. Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций, оцениваются в 5 баллов:
– эффект масштаба (производственного и маркетингового), благодаря которому обеспечивается низкий уровень цен и производственных затрат на туристские услуги;
– значительный уровень
– существующие предпочтения потребителей, их привязанность к действующим торговым знакам на туристские услуги;
– наличие продуктовой
2. Рыночная власть потребителей оценивается в 2 балла:
– трудность найти подобные
туристские услуги у
– уникальность предлагаемых туристских услуг;
– стабилизация цен на
3. Рыночная власть поставщиков оценивается в 2 балла:
– хорошо отлаженная система
отношений при организации
– гибкие и отлаженные
– отсутствие трудностей в
снабжении туристических
4. Рост рынка, определяющий
– индивидуализация
– малочисленность
– отсутствие иностранных
5. Угроза появления услуг – заменителей оценивается в 2 балла:
– отсутствие склонности
– высокая стоимость
Действующие в настоящее время конкурентные силы в отрасли слабые, а прибыльность отрасли - высокая. Долгосрочный прогноз состояния отрасли туризма (на 3 – 5 лет вперед):
1. Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций, оцениваются в 3 балла:
– произойдет усиление эффекта
масштаба (производственного и
– несколько увеличится
– ослабнут предпочтения
– снизится способность туристских организации обеспечить уникальность производимых товаров и услуг.
6. Рыночная власть потребителей оценивается в 4 балла:
– становится легче найти
– усиление сплоченности
– рост цен на туристские услуги.
7. Рыночная власть поставщиков оценивается в 4 балла:
– система отношений при
– нарушения договорных
– появление трудностей в
8. Рост рынка, определяющий
– снижение темпов роста рынка и спроса на туристские услуги;
– появление туристических
– появление иностранных
9. Угроза появления услуг – заменителей оценивается в 4 балла:
–склонность потребителей к выбору услуг- заменителей;
– снижение стоимости
Через 3 – 5 лет произойдет усиление
конкурентных сил в отрасли,
включая усиление конкуренции
отраслевых организаций,
Этап подъема сменяется этапом зрелости, что способствует замедлению отраслевого роста и усилению внутриотраслевого соперничества. При этом турорганизации могут накопить достаточный опыт для того, чтобы снизить издержки производства, квалификации персонала, индивидуализации обслуживания. Неблагоприятно может сказаться появление новых иностранных турорганизаций, что ополнительно усиливает внутриотраслевую конкуренцию.
В целом, помимо определения рыночной позиции, подход Портера позволяет сделать выводы об инвестиционной привлекательности отраслей в России на современном этапе, что в сложившейся ситуации также важно, по крайней мере, по двум причинам:
•
Во-первых, весьма актуальным для большинства
предприятий является изучение вопроса
о возможности привлечения
• Во-вторых, необходимо иметь оценки возможности реализации крупномасштабных инвестиционных проектов на других предприятиях отрасли, объективно являющихся конкурентами.
Сущность
подхода Портера состоит в
соотнесении конкретного
ЛИТЕРАТУРА
1.
Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический
и конкурентный анализ. Методы
и средства конкурентного
2. Голубков Е.П. Основы
3. Лапин А.Н. Стратегическое
4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - Москва - Новосибирск.: ИНФРА-М. : Сибирское соглашение, 2001.
5. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
6. Организация и управление
7. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
8. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2000.
9. Практикум по курсу «
- 5 наиболее интересных ресторанов г. Тольятти
- 5 родів військ Українських військово-повітряних сил ВПС Військово-транспортна авіація призначена
- 5 сил конкуренции
- 5 сил Портера
- 5 сил Портера
- 5 способов развития интеллекта
- 5 стадий управления проектом. Практическое руководство по планированию и реализации
- 5 Modes Of Transportation Essay Research Paper
- 5Th Presidency Of Velasco Ibar Essay Research
- 5 Unusual restaurants in the world
- 5 Year Plan Essay Research Paper Table
- 5 главных тенденции развития Web-приложений
- 5 декабря - День начала контрнаступления советских войск против немецко-фашистских войск в битве под Москвой (1941 год)
- 5 доказательств бытия Бога Фомы Аквинского