Адаптивные организационные структуры

Оглавление

Введение

1. Функциональная организационная  структура

2. Дивизиональная организационная структура.

3. Адаптивные структуры

3.1. Проектные структуры

3.2. Матричная организационная  структура

Заключение

Введение

Организационная структура  — это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Например, структура предприятия, учреждения, учебного заведения, торговой фирмы  и т.д.

Основой для образования  структурных (составных) частей организаций  является предназначение самой организации  и функции, которые выполняют  ее составные элементы.

В общегосударственном масштабе сформировалась организационная структура, разделяющая единый народнохозяйственный комплекс на отдельные крупные функциональные части — отрасли промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и др. Внутри отраслей также  имеет место разделение. Например, в промышленности — добывающая и  обрабатывающая, в свою очередь каждая из этих крупных организаций разделяется  по функциональному признаку на еще  более дробные структуры. Так, обрабатывающая промышленность включает отрасли машиностроения, приборостроения, автомобилестроения, авиационную промышленность, промышленность строительных материалов, легкую и  пищевую промышленность и др.

Организационная структура  этих крупных функциональных частей народного хозяйства разделяется  на промышленные и производственные объединения, крупные, средние и  мелкие предприятия. На самих предприятиях в процессе внутрипроизводственного  разделения труда также сформировалась организационная структура, позволяющая  отдельным частям этого предприятия  выполнять главные его функции: производить продукт, поставлять для  этого сырье и материалы, обеспечивать сбыт произведенной продукции, вести  НИОКР, работу с кадрами, управлять  финансами и т.д.

1. Функциональная организационная структура

Функциональный принцип  формирования организационных структур имеет многовековую историю развития, при этом каждый длительный период в жизни человеческого общества внес свои особенности в этот процесс.

В первобытнообщинном периоде  организационная структура представляла собой род, племя и потом семью. Рабовладельческий период известен насильственной организацией труда  в эргастериях и латифундиях, при этом общество уже знало разделение труда между земледелием и  скотоводством, ремеслом и торговлей, ведением крупных строительных работ. За отдельными людьми закреплялась функция  управления хозяйственной или военной  деятельностью.

Средневековый период дал  обществу цехи, территориальное размежевание когда-то единого общества на феоды, помещичьи владения с трудом крепостных и полукрепостных крестьян и ремесленников.

Промышленная революция  резко изменила жизнь и уклады народного хозяйства ряда стран. Из простой кооперации (гетерогенной и органической) выросла капиталистическая  кооперация, появились мануфактуры, фабрики и заводы. Их организационная  структура была подчинена интересам  и целям массового производства, реализации товаров, финансовому обеспечению  работы предприятий. Сотни и тысячи рабочих были объединены совместным трудом, и сразу же остро встали вопросы оптимальной структуры  управления крупными организациями.

На этом отрезке развития общества в основном сформировалась функциональная организационная структура, сохранившаяся до настоящего времени. Каждая составная часть организации  выполняет свою функцию: плановый отдел  планирует работу; производственный отдел выпускает продукцию; отдел  снабжения поставляет сырье, материалы, энергию и т.д.

При функциональной организационной  структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел или отдельный работник выполняет свои функции, имеет определенные права и обязанности и несет  ответственность за результаты собственного труда.

Теоретическое обоснование  преимуществ функциональной организационной  структуры дал в начале XX в. немецкий ученый-социолог Макс Вебер. В менеджменте оно известно как принципы рациональной бюрократии.

Сущность этих принципов  сводится к следующему: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных  специалистов в каждом деле; строгая  иерархия уровней управления, при  которой действия нижестоящего звена  управления контролируются вышестоящим; выработка единых для каждого  вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найму на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго по закону».

Такая организационная структура  существует в принципе в большинстве  фирм, учреждений, отделов и отделений  концернов, корпораций и др. Положительным  в такой структуре является высокая  степень эффективности работы, ибо  каждый знает свое дело: рабочий  — станок или инструмент; финансист  — формы учета, отчетности и движение финансовых средств; торговый работник — потребности рынка и т. д. Функциональная структура способствует притоку кадров и продвижению  по службе специалистов. Решения в  таких организациях принимаются  со знанием дела и высоким профессионализмом.

Однако функциональная структура  имеет ряд недостатков. Так, например, инструкция, составленная ранее в  одних условиях, может не только не соответствовать современным требованиям, но и быть просто вредной, сдерживающей возможности предприятия и отдельных работников, которые должны действовать только по инструкции. Пройдет немало времени, пока данные правила будут пересмотрены. Это длительная процедура согласований, рассмотрения и окончательного утверждения нового бюрократического документа. Устаревают нормативы труда, нормы расходования средств, техника и технологии, падает спрос на традиционные товары и пр.

Стабильность, незыблемость, малая подвижность и закостенелость функциональных структур сдерживают развитие организации. Это стало особо  остро проявляться в процессе образования монополий и быстрых  изменений характера производства в наш информационный век.

Традиционные, или классические, функциональные организационные структуры  перестали удовлетворять возросшие  потребности современного промышленного  и сельскохозяйственного производства, финансовых систем, сферы науки, образования, здравоохранения и др. Если средние  по размерам предприятия строятся по-прежнему по традиционному принципу, то более  крупные объединения содержат как  элементы старой системы, так и новые  формы организации своей деятельности.

2. Дивизиональная организационная структура.

Особенно явно новая организационная  структура проявляется на крупных  предприятиях с широкой номенклатурой  товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей  на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские  товары. Она получила название дивизиональной организационной структуры (лат. divisio — разделение).

Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому  принципу: производство — поставки — финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а, следовательно, подчинения единым целям и задачам.

3. Адаптивные структуры

Функциональные (по основным видам работ) и дивизиональные (разделительная по основным направлениям деятельности) структуры организаций не остановились в своем развитии. Они модифицируются, совершенствуются, внутри них образуются новые структуры, предназначающиеся для выполнения каких-либо отдельных, временных и разовых задач, решить которые в имеющихся структурных рамках не представляется возможным.

В 60-х гг. возникли более  гибкие организационные структуры, которые по сравнению с классическими и дивизиональными лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили название органических, или адаптивных, структур.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации  деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам  работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация  принятия решений, индивидуальная ответственность  каждого работника за общие результаты деятельности.

По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.

Кроме того адаптивные организационные  структуры, как правило, характеризуются  следующими признаками:

- способностью сравнительно  легко менять свою форму, приспосабливаться  к изменяющимся условиям;

- ориентацией на ускоренную  реализацию сложных проектов, комплексных  программ, решение сложных проблем;

ограниченным действием  во времени, т. е. формированием на временной  основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

- созданием временных  органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести  проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные  структуры.

Основным принципом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и  задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям. Сегодня  крупные организации используют два типа адаптивных структур: проектную  и матричную.

3.1. Проектные структуры

Проектные структуры - это  структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в  компании, как правило, применяются  тогда, когда возникает необходимость  разработать и осуществить организационные  проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных  функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно  отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта  и его реализации). Смысл проектной  структуры управления состоит в  том, чтобы собрать в одну команду  самых квалифицированных сотрудников  разных профессий для осуществления  сложного проекта в установленные  сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного  управления всем ходом работ по каждому  крупному проекту.

Существует несколько  типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно  привести так называемые чистые или  сводные проектные структуры  управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной  команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность  за планирование проекта, за составление  графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую  проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной  работе - увольняется).

Проектная структура управления

Рисунок 1. Одна из разновидностей проектных структур управления

Проектные организации могут  быть созданы и как постоянно  действующие структуры в рамках отраслей народного хозяйства или  крупнейшего предприятия (промышленного  или производственного объединения). Работа здесь ведется над несколькими  проектами и по мере их выполнения продолжается по новым заказам и  заявкам от предприятий.

В качестве важнейших преимуществ  такого вида структур управления можно  назвать:

- интеграцию различных  видов деятельности компании  в целях получения высококачественных  результатов по определенному  проекту;

- комплексный подход к  реализации проекта, решению проблемы;

- концентрацию всех усилий  на решении одной задачи, на  выполнении одного конкретного  проекта;

- большую гибкость проектных  структур;

- активизацию деятельности  руководителей проектов и исполнителей  в результате формирования проектных  групп;

- усиление личной ответственности  конкретного руководителя как  за проект в целом, так и  за его элементы.

К недостаткам проектной  структуры управления можно отнести  следующее:

- при наличии нескольких  организационных проектов или  программ проектные структуры  приводят к дроблению ресурсов  и заметно усложняют поддержание  и развитие производственного  и научно-технического потенциала  компании как единого целого;

- от руководителя проекта  требуется не только управление  всеми стадиями жизненного цикла  проекта, но и учет места  проекта в сети проектов данной  компании;

- формирование проектных  групп, не являющихся устойчивыми  образованиями, лишает работников  осознания своего места в компании;

- при использовании проектной  структуры возникают трудности  с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное  дублирование функций.

В нашей стране проектные, научно-исследовательские и опытно-конструкторские  работы и разработки велись в крупных  научных центрах союзного, республиканского или отраслевого подчинения и  финансировались из средств государственного бюджета. НИИ, КБ, центральные лаборатории и другие организации подобной структуры обеспечивали тесную связь науки с производством, давали определенный задел научных и проектных разработок, пригодных для использования в производстве.

Такие структуры должны были не допускать диспропорций, отставания от передовой техники и технологии и перерасхода ресурсов. Однако жесткие  рамки директивного планирования, чрезмерная централизация управления ими не могли дать желаемого результата. Выполненные качественно, своевременно и на высоком научно-техническом  уровне работы зачастую останавливались  на фазе внедрения их в производство на предприятиях, не заинтересованных экономически в их использовании.

Успешно, быстро и эффективно новые разработки использовались преимущественно  в отраслях оборонного комплекса, где  действовала специальная структура  — военная приемка. И, конечно, существовала угроза потери необходимого военного потенциала по сравнению с вероятным  противником. Гражданское производство с его крупными промышленными  объединениями, застывшей организационной  структурой оказалось не восприимчивым  к «ноу-хау». Отечественные монополии  не знали условий рыночной конкуренции  и не перестраивали свои структуры  в соответствии с требованиями НТП.

В условиях перехода от национальной конкуренции в странах с развитой рыночной экономикой к острой международной  конкуренции появилась необходимость в такой организационной структуре, которая позволила бы быстрее внедрять в производство новейшие технические и технологические достижения науки. Американские ученые считают, что если «Дженерал моторз» и в целом автомобильная промышленность дали образцы дивизиональной организационной структуры, то компьютерное производство, и в частности IBM, впервые эффективно использовало матричную структуру, базирующуюся на проектной и опытно-конструкторской.

3.2. Матричная организационная структура

Одной из наиболее сложных  структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально  она была разработана в космической  отрасли, применялась в электронной  промышленности и в областях высоких  технологий. Матричная структура  возникла как реакция на необходимость  проведения быстрых технологических  изменений при максимально эффективном  использовании высококвалифицированной  рабочей силы.

Матричная организационная  структура позволяет решать задачи интеграции различных видов работ  и создает большое число коммуникационных каналов и центров принятия технических  и технологических решений. Она  объединяет целевые и комплексные  группы специалистов, автономные группы разработчиков, руководителей по отдельному виду продукта, информационные структуры  и отдельных специалистов, типа «фиксеров» (т.е. наиболее опытных, с большими внешними связями и «пробивных» работников, обеспечивающих быстрое продвижение разработок и реализацию новшеств в производство).

Матричная структура не является чем-то принципиально отличным от функциональной и продуктовой структур. Скорее всего, она представляет собой комбинацию этих двух альтернатив. В этой связи основной задачей, кроме финансирования и определения задач, выступает поддержание равновесия между двумя структурами и разрешение возникающих между ними конфликтных ситуаций (выбор альтернатив между представленными научными разработками, проектами, конструкциями и др.). Главным арбитром в таких разногласиях раньше у нас были государственные приемные комиссии, а в условиях рынка — высшее руководство корпораций, концернов и крупных фирм.

Матричная структура отражает закрепление в организационном  построении фирмы двух направлений  руководства, двух организационных  альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными  структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для  реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений  компании. Такое положение руководителя проекта во многом зависит от того, какие полномочия ему дало высшее руководство организации.

Матричная структура управления

Рисунок 2. Укрупненная схема  матричной структуры управления

При такой структуре устанавливается  разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего  руководящего состава компании в  этих условиях становится поддержание  баланса между двумя организационными альтернативами.

Учитывая вышеизложенное, отличительной чертой организационной  структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными  правами. С одной стороны, исполнитель  подчиняется непосредственному  руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления  процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными  ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение  проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует  с двумя группами подчиненных: с  постоянными членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных подразделений, которые  подчиняются ему на временной  основе и по ограниченному кругу  вопросов. При этом сохраняется подчиненность  этих исполнителей непосредственным руководителям  подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут  подчиняться временно только исполнители  из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в  матричных структурах, также как  и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в  матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной  структуры являются:

- интеграция различных  видов деятельности компании  в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение высококачественных  результатов по большому количеству  проектов, программ, продуктов;

- значительная активизация  деятельности руководителей и  работников управленческого аппарата  в результате формирования проектных  (программных) команд, активно взаимодействующих  с функциональными подразделениями,  усиление взаимосвязи между ними;

- вовлечение руководителей  всех уровней и специалистов  в сферу активной творческой  деятельности по реализации организационных  проектов и, прежде всего, по  ускоренному техническому совершенствованию  производства;

- сокращение нагрузки  на руководителей высшего уровня  управления путем передачи полномочий  принятия решений на средний  уровень при сохранении единства  координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление личной ответственности  конкретного руководителя как  за проект (программу) в целом,  так и за его элементы;

 достижение большей  гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

- преодоление внутриорганизационных  барьеров, не мешая при этом  развитию функциональной специализации.

Недостатками матричной структуры являются:

- сложность матричной  структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима  длительная подготовка работников  и соответствующая организационная  культура;

- структура сложна, громоздка  и дорога не только во внедрении,  но и в эксплуатации;

- она является трудной  и порой непонятной формой  организации;

- в связи с системой  двойного подчинения подрывается  принцип единоначалия, что часто  приводит к конфликтам; в рамках  этой структуры порождается двусмысленность  роли исполнителя и его руководителей,  что создает напряжение в отношениях  между членами трудового коллектива  компании;

- в рамках матричной  структуры наблюдается тенденция  к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;