Адаптивные структуры управления. 4

Содержание:

1. Адаптивные структуры управления……………………………..стр… 2
2. Конфликт в организации………………………………………….стр… 6
3. Проанализируйте распределение функций управления в вашей организации, должностные обязанности (инструкции). Дайте по ним заключения………………………………………………………..стр… 11
4. Литература………………………………………………………..стр… 14

Вариант №5.

Вопрос №1. Адаптивные структуры управления.

Адаптивные (органические) структуры  управления - более гибкие типы организационных  структур, которые в сравнении  с линейной, линейно-функциональной и дивизиональной лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии.

Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно  быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды  и потребностями самой организации. Эти структуры также носят  название органических, т.к. они имеют возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура  управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Рассмотрим некоторые  типы адаптивных структур: проектные, матричные, сетевые и виртуальные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи (рис.1). Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

 Одной из форм проектного  управления является формирование  специального подразделения –  проектной команды, работающей  на временной основе. В ее состав  обычно включают необходимых  специалистов, в том числе и  по управлению.  Когда проект завершен, команда распускается.

Рис.1.Одна из разновидностей проектных структур управления

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии  нескольких целевых программ или  проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание  и развитие производственного и  научно-технического потенциала организации  как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется  не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры (рис.2).

Рис.2. Схема матричной системы управления

В матричной структуре  члены проектной группы подчиняются  как руководителю проекта, так и  руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей  линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной  структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Преимущества и недостатки. Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку  в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными  отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры  в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация  дает большую возможность координации  работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

Сетевые структуры представляют собой объединения предприятий, имеющих общую задачу в воспроизводственной цепи: разработка продукта - производство и поставка комплектующих - изготовление и сборка изделия - продвижение к потребителю - продажа. Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как субъекты данной сети подчиняются ее общим правилам и интересам. В основе формирования сетевой структуры лежит возможность сфокусировать усилия компании на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручает фирмам, обладающим соответствующими отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов. Основное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности. Одним из основных недостатков сетевых структур является отсутствие непосредственного контроля, когда менеджменту компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения своих партнеров. Существенная проблема состоит в возможности утраты организационных частей компании. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок или его предприятие терпит банкротство, фирма на время утрачивает возможности ведения бизнеса.

Так как современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества, для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме.

Такие группы (команды) называют виртуальными. Виртуальными они становятся не только из-за того, что отдельные участники этой группы работают в удаленном режиме через некоторое неосязаемое электронное пространство. Изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании. Формально для виртуальной компании имеет значение только содержание ресурса и его доступность. Виртуальными в современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании.

При определенных условиях в виртуальный ресурс, ресурс, который  можно использовать виртуально, т.е. без физического контакта с ним, может превратиться и менеджер. Совершенно необязательно в современных условиях физическое присутствие менеджера в компании, что постепенно ведет к возникновению виртуального управления. Но операцию формирования сетевой структуры, а тем более виртуальной, нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный, непрерывный и очень длительный во времени процесс.

Преимуществами адаптивных структур можно назвать возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации, рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности, имеется большая возможность для творческого подхода. К недостаткам можно отнести сложные структуры соподчинения, в результате чего возникают проблемы связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; необходимость постоянного контроля и его сложность; трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.

Вопрос №2. Конфликт в организации.

Конфликт – это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более  сторонами, которые могут быть конкретными  лицами или группами. Каждая сторона, участвующая в конфликте настаивает на принятии своей точки зрения и  мешает оппоненту делать тоже самое.

Чем больше разброс критериев  при принятии решений и возможных  вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Структура конфликта является совокупность всех устойчивых связей и всех частей, элементов и складывающихся между ними отношений, которые выступают факторами его целостности.

Структура конфликта включает в себя следующие главные элементы:

Предмет конфликта - это противоречие, которое является его основой (проблема конфликта).

Объект конфликта - это  то, что возникает из-за необходимости  удовлетворения потребности и может  удовлетворить ее (причина конфликта).

Среда - это те внешние  социальные условия, в которых находятся  и действуют все участники  конфликта и в которых возник данный конфликт.

Участники (субъекты конфликта) - участники конфликтного взаимодействия, которые могут быть представлены индивидом, группой индивидов, социальной организацией.

Субъективное восприятие ситуации конфликта - субъективная картина  конфликта, складывающаяся в психике  каждого участника конфликта.

Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Конфликтное взаимодействие или содержание процесса конфликта - это борьба, в которой действия одной стороны встречают противодействия  другой.

Исход конфликта - идеальный  образ результата конфликта.

Психологические компоненты структуры конфликта - выступают  мотивы и устремления сторон, стратегии  и тактики поведения, а также  индивидуально-типологические особенности  личности (темперамент, характер, его  акцентуации и установки личности).

Конфликты подразделяются:

Внутриличностные конфликты. В каждой личности обычно сочетаются конкурирующие потребности и роли; различные способы выражения побудительных мотивов; разного рода барьеры, возникающие между побудительным мотивом и целью; положительные и отрицательные ощущения, связанные с желаемой целью. Все это усложняет процесс адаптации человека к существующей ситуации и часто приводит к конфликтам.

Межличностные конфликты. Межличностные отношения являются важными движущими силами поведения людей. Они являются серьезной проблемой, ибо оказывают значительное влияние на человеческие эмоции. Чаще всего менеджеры, конфликтующие со своими подчиненными, начальниками или коллегами, склоны искать причину этого в особенностях характера или каких- либо изъянах другой стороны. К причинам возникновения межличностных конфликтов помимо индивидуальных различий можно отнести несовместимость ролей; дефицит информации; стресс, обусловленный окружающей средой.

Межгрупповые конфликты. Межгрупповое поведение возникает  тогда, когда индивидуумы, принадлежащие  к одной группе, взаимодействуют  коллективно или индивидуально  с другой группой или ее членами  в соответствии с тем, что диктует  им групповая принадлежность. Круг людей, включающий «нас» (позиция внутри группы), исключает «их» (позиция  за пределами группы). Таким образом, сам опыт образования групп может  способствовать внутригрупповой пристрастности и конфронтации между различными группами. Острые конфликты часто  разгораются из-за работы, поощрений  и наград и т.д. В основе межгруппового  конфликта лежит борьба за ресурсы, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий, борьбы за статус.

Организационные конфликты. Достаточно широкие возможности  для возникновения конфликтов существуют как в классических, так и в  современных структурах. Неотъемлемыми  составными частями конфликта в  организации являются внутриличностный, межличностный и групповой конфликты.

В компаниях часто возникают  конфликты, связанные с иерархией; функциональные конфликты, конфликты  между штабным и линейным персоналом, менеджеры на местах могут рассматривать  рекомендации сотрудников центрального офиса компании как угрозу для  себя.

Некоторые компании могут  использовать в формировании отношений  между подразделениями политическое влияние, что также может приводить  к конфликтам.

Рациональные конфликты  – это конфронтация между индивидуумами  или группами, которая повышает результативность деятельности организации. Последствия таких конфликтов оказывают положительное влияние на решение возникшей проблемы. Позитивные результаты рациональных конфликтов состоят в том, что они побуждают участников к апробации новых идей, идентификации и устранению проблем.

Иррациональные конфликты – это любой вид конфронтации или взаимодействия между индивидуумами или группами, который может нанести вред организации или послужить препятствием достижению целей, стоящих перед ней. Такие конфликты оказывают разрушительное воздействие на организацию. Негативные эффекты могут быть следствием продолжительности того или иного конфликта, его интенсивности, размаха, напряженности.

Для эффективного управления конфликтом необходимо понимать его  сущность и природу,  иметь возможность  действовать на причины его возникновения  и менять условия его развития.

Факторы, вызывающие возникновения  конфликта, можно разделить на три  группы:

Индивидуальные характеристики человека;

Ситуационные условия;

Структурные факторы.

Индивидуальные характеристики человека играют важную роль  в процессе конфликта. Часто именно различие в  ценностях, отношениях и убеждениях людей могут явиться причиной возникновения конфликтной ситуацией. Реальным источником конфликта могут  стать наши чувства относительно того, какие решения или действия являются правильными, а какие нет; предрасположенность к определенной реакции (положительной или отрицательной) на то или иное событие.

Ситуационные условия. Сложившаяся  в организации система связей между сотрудниками в определенных условиях может способствовать развитию конфликта в случае, если она является определяющим фактором во взаимоотношениях между людьми. В частности, на возможность  возникновения конфликта может  повлиять слишком высокий уровень  взаимодействия, необходимость обеспечивать согласие сторон по каким-либо вопросам, различие в статусе, неопределенность ответственности сторон.

Структурные факторы, являющиеся причины возникновения конфликтов, связаны с организацией работы в  компании, ее стратегией и политикой, иерархией власти и т.д.

В основе конфликта может  также лежать различие между подразделениями  компаний, осуществляющими основные и вспомогательные виды деятельности.

Следующая стадия конфликта  как процесса – это управление им. В зависимости от того, насколько  эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными  или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из низ  заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также  уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда  подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ситуации ведут к лучшему  ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут  проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как  решение начнет выполняться.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут  образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

- неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- ильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

- представление о другой стороне, как о враге;

- представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

- смещение акцента: придание большого значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Таким образом, производственный конфликт может как отрицательные  черты, так и положительные, которые  могут заключаться в сплочении  коллектива, повышении трудоспособности и увеличении объемов производства. Но, тем не менее, это положительное  действие может вызвать межгрупповой конфликт, так как группа, у которой  результаты деятельности более продуктивные может стать объектом зависти  других сотрудников организации.

Вопрос №3. Проанализируйте распределение функций управления в вашей организации, должностные обязанности (инструкции). Дайте по ним заключения.

Успешное функционирование всей системы хозяйствования, ее эффективность  во многом зависят от деятельности руководителей, от их умения организовать процесс управления. Труд руководителя в значительной мере является творческим, но требует не только знаний но и организаторских способностей, непрерывного повышения квалификации и пополнения образования. Профессиональная деятельность руководителя является многогранной, интенсивной, как правило, наполнена множеством личных наблюдений и впечатлений, богатством отношений, способствует формированию позитивных личных качеств: чувства ответственности, умение держать слово, широкого кругозора, морально-политической зрелости, культуры управления.

 Эффективность управленческого  труда во многом зависит от  правильного определения трудоемкости  отдельных видов выполняемых  работ и установления на этой  основе требуемой для их выполнения численности. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.

Охарактеризуем конкретную организацию по производству окон ПВХ, целью которой является получение прибыли в результате изготовления и продажи изделий из ПВХ профиля.

При определении цели своей  организации руководство определяет необходимые для их достижения ресурсы. Эффективно построенная структура трудового коллектива, распределение обязанностей между работниками наиболее оптимальным образом, а также умелое руководство ими являются очень важными моментами в достижении предприятием высоких результатов своей хозяйственной деятельности.

В ООО «ОКНО» трудовой коллектив состоит из десяти человек. Структурой трудового коллектива является - разделения труда, т.е. для того, чтобы предприятие смогло привлечь клиентов, удовлетворив этим их потребность и получить наибольшую прибыль, каждый работник выполняет непосредственно отведенную ему работу, в соответствии с его профессией и должностью.

Штатное расписание: генеральный  директор – 1 чел.; технический директор – 1 чел.; главный бухгалтер – 1 чел; начальник производства – 1 чел.; менеджер – 1 чел.; водитель – 1 чел.; рабочий – 4 чел.

Охарактеризуем обязанности  каждого.

Генеральный директор: определяет стратегию компании; составляет и реализует планы на основе стратегии; осуществляет текущее управление компанией; отлаживает бизнес-процессы; решает некоторые вопросы, относящиеся к конфликтологии.

Технический директор: занимается стратегическим планированием; краткосрочным планированием; разработкой цели и миссий предприятия; занимается вопросами расширения производства; налаживает контакты с поставщиками и покупателями и т.д.

Начальник производства: определяет необходимость в дополнительном персонале; закупке инструментов;  закупке сырья; отслеживает техническое и эксплуатационное состояние станков; следит за организацией труда в производственном цеху, за порядком и техникой безопасности на производстве; следит за качеством выпускаемой продукции; распределяет должностные полномочия на производстве и т.д. 

Главный бухгалтер отвечает за: ведение бухгалтерского учета; формирование учетной политики; своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности; участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; организацию учета имущества; принятие мер по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия и др., всё что связано с учётной документальной политикой.

Менеджер: принимает заказы, определяет стоимость и сроки  изготовления изделия и согласовывает  с клиентом, оформляет техническую  карту конструкций и пускает  в работу; ведёт учёт всех клиентов и т.д.

Водитель отвечает за своевременную  и качественную доставку продукции  к месту разгрузки.

Рабочие: занимаются изготовлением  стандартных окон ПВХ, а также  изделий по индивидуальным эскизам  заказчиков.

Функции разделения труда принимают в организации следующую систему:

- все работы выполняются  членами коллектива согласно должностных инструкций, а также работниками, принятыми на работу по трудовому соглашению на выполнение определенных работ согласно трудового законодательства;

- продолжительность, порядок  рабочего дня, порядок предоставления  выходных дней, ежегодных отпусков  и другие вопросы трудовой  деятельности определяет индивидуальный  предприниматель; 

- руководитель самостоятельно  определяет формы и системы  оплаты труда, сменность работы. Продолжительность оплачиваемых  отпусков не может быть менее  установленных для соответствующих  категорий рабочих и служащих  государственных предприятий;

- руководитель обеспечивает  своевременную оплату труда. За  нарушение трудового распорядка  на виновных лиц могут быть  наложены взыскания.

Начальник производства ведет точный учет затрат труда и заработной платы. Основной задачей учета является оперативное и правильное получение данных о количестве труда, качестве и сумм начисленной заработной платы за фактически выполненный объем работ и услуг. Для этого на предприятии организован бухгалтерский учет труда и заработной платы, т.е. современное и правильное использование рабочего времени, численного состава работников осуществляется по данным оперативного и бухгалтерского учета. В этой информации содержатся сведения: о приеме на работу, увольнении, перемещении, переводе с одной должности на другую, о представлении отпуска, о стаже и т.д.

Функции контроля возложены  на генерального директора и начальника производства. Контроль на предприятии - это проверка выполнения сотрудниками их обязанностей, он применяется как способ выявления проблем, в решении которых сотрудникам необходима помощь со стороны руководства. Контроль  осуществляется руководителем в виде совместного с сотрудником анализа его работы, поиска истинных причин его неудач (если таковые имеются), а затем тут же переходить в учебу сотрудника руководителем, передачу его опыта, подробный инструктаж. Опыт наиболее удачливых предприятий показывает, что самые выгодные вложения - в кадры, в человеческий потенциал.

Большое место в организации  занимает связь руководителя со всеми  работниками, так как каждый выполняет  определённую роль от которой зависит  и качество и количество выпускаемой продукции, а также долголетие и процветание.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между  собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе  каждой из функций, вызывают необходимость  корректировки всех других сопряженных  функциональных задач и обязанностей.

Список литературы.

1. Бобрышев Д.Н. Основные категории управления. М, 2006.
2. Воробьев Л.А. Основы управления производством. Мн., 2007.
3. Гришина Н.В. Психология конфликта. – М., 1996.
4. Зайцев А.К. Социальный конфликт. – М., 2000.
5. Заренок, Н.Н. Культура управления/ Учебн. пособие под ред. Н.Н. Заренок – Минск: Высшая школа, 2003. – 356 с.
6. Здравомыслов А.Г. Социология  конфликта. – М.: Аспект-пресс. 1995.
7. Кондратьев К.В. Конфликты и пути их разрешения. М.: Юрист. 2007.
8. Конфликтология. Учебник. Часть 1. Изд. 3-е/ Под. ред. А.П. Сергеева, Ю.К. Толстого. М.: Проспект. 2006.
9. Теория конфликтов. Учебник /отв. ред. Е.А. Сухин. 2-е изд. М.: Изд. БЕК. 2005.
10. Шеньшин Г.Ф. Менеджмент. Тула: Автограф. 2006.