Анализ альтернатив действий

Содержание.

1.      Введение

1.      Анализ альтернатив действий

2.      Определение альтернатив действия

3.      Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив

4.      Методы выбора одной из альтернатив решения:

5.      Многокритериальный выбор альтернатив

6.      Заключение

7.      Список используемый источников

Введение.

Организация представляет собой некую внутреннюю среду, которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать,  к примеру, путем повышения производительности, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др. Как правило, управляемые факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.

Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. Этим и обуславливается актуальность выбранной темы, наиболее актуальной и полезной для будущего менеджера.

1.Анализ альтернатив действий.

При осуществлении управленческой деятельности выбор – постоянный атрибут человека, принимающего решения, так как всегда существует определенная совокупность вариантов, или альтернатив, дальнейших действий. Понятие «альтернатива» обозначает необходимость выбора одного из нескольких возможных решений.

Важность и последствия реализации выбранной альтернативы могут быть различны, поэтому в каждом случае необходим отдельный анализ. При принятии окончательного решения в пользу одной альтернативы и отказа от другой, надо четко осознавать стоимость принятого решений, или его ценность. Ценностью выбранного решения является наилучшая из упущенных в результате выбора конкретного варианта альтернатива. Фактически, альтернативная стоимость (ценность выбранной альтернативы) – это стоимость неиспользованных возможностей.

Первым этапом анализа альтернатив действий является определение вида существующих альтернатив. Альтернативы действий могут быть независимыми – это такие альтернативы, любые действия с которыми не влияют на качество других альтернатив; при наличии зависимых альтернатив такое влияние существует.

  На следующем этапе нужно определить конкретный метод, с помощью которого варианты решений будут сравниваться. Практически всегда альтернативы дальнейших действий можно оценить по нескольким критериям, которые иногда называют атрибутами альтернативы.

2. Определение альтернатив действия.

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель для серьезного рассмотрения, как правило, ограничивает число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.

Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

Оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить, происходит на фазе обратной связи. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать свое решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.

  Методы для сравнения альтернатив можно разделить на две основные категории:

1) методы, в которых учитываются значения всех критериев - методы сопоставления достоинств и недостатком каждой альтернативы: аддитивный метод, метод аддитивных разностей, метод идеальной точки;

2) методы сравнения по определенным критериям - эвристические методы выбора альтернатив: метод доминирования, конъюнктивный метод, дизъюнктивный метод, лексикографический метод, метод удаления по аспектам.

В методах первой группы учитываются значения всех критериев, и осуществляется выбор либо на основе общей полезности каждой альтернативы, либо проводится сравнительный анализ по всем критериям в отдельности.

В методах второй группы выбираются несколько (или один) ключевых критериев и на основе их сопоставления осуществляется выбор альтернативы и последующее принятие решения. Это может быть оценка самого важного критерия, критических критериев, изучение лучших качеств каждой альтернативы и прочее.

Процесс принятия решения сложен и качественный анализ существующих альтернатив выбора необходим для ускорения этого процесса и снижения вероятности допущения ошибки. Для каждой отдельной ситуации возможно осуществить подбор метода, наиболее эффективно оптимизирующего временные затраты на проведение процедуры оценки и сравнения имеющихся альтернатив и позволяющего проставить актуальные акценты при их сравнении.

3. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив.

Под внешней средой понимаются факторы, которые оказывают воздействие на функционирование управленческой структуры или от которых зависит сам процесс управления.

Все факторы внешней среды можно разделить на факторы,   не оказывающие влияние на реализацию альтернатив, и факторы, оказывающие влияние. Факторы оказывающие влияние на реализацию альтернатив в свою очередь делятся на неподдающиеся воздействию и поддающиеся воздействию.

Факторы внешней среды неоднородны, так как одни из них действуют на систему прямо, а другие косвенно.

К факторам прямого воздействия относятся: государственные органы и их предписания и законы, партнеры и партнерские связи, источники силового давления, профсоюзы.

Под факторами косвенного воздействия понимают внешние факторы, которые оказывают влияние только непосредственно или в каких-либо определенных ситуациях. К ним относят: политические факторы, научно-технические достижения, состояние экономики страны, социокультурные факторы нации, изменения в мире.

При проведении анализа внешней среды сталкиваются со следующими трудностями:

      структура факторов довольно сложна;

      разный уровень воздействия каждого из факторов;

      одни факторы действуют постоянно, другие – краткосрочно;

      изменения во внешней среде носят постоянный подвижный характер, что затрудняет процесс их отслеживания.

При анализе внешней среды необходимо выявить значимые факторы и определить интенсивность их влияния. В теории принятия УР внешняя среда – это величина, структура и механизм влияния которой не требуют анализа, а внимание концентрируется на сравнительной оценке результатов реализации альтернатив в условиях неопределенности внешней среды.

Можно выделить следующие виды неопределенности: принципиальная, вызванная недостатком информации, порожденная слишком большой платой за определенность; порожденная ЛПР в силу недостатка опыта и знания факторов, влияющих на принятие УР; связанная с ограничениями; вызванная поведением среды или противника, влияющего на принятие УР.

Кроме того, при анализе факторов окружающей среды нужна адаптация субъекта управления к внешней среде, которая осуществляется в несколько этапов:

1)  выявление неуправляемых факторов, влияние которых на УР поставленной задачи возможно оценить теоретически;

2)   количественное моделирование и эмпирическое измерение интенсивности влияния неуправляемых факторов на управляемые и на реализацию альтернатив;

3)  определение объективно обусловленного уровня результатов реализации альтернативы по конкретным значениям неуправляемых факторов.

Для учета факторов внешней среды имеет смысл прогнозировать ее состояние на будущий период. Для этого используются различные методы прогнозирования.

4. Методы выбора одной из альтернатив решения.

1. Аналитические методы (логические соотношения: условие-результат)

Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений, например, «Тише едешь – дальше будешь». «Тише едешь» – это условие, а «дальше будешь» – это результат. В деятельности организаций имеется мно-го типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предло-жением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда от квалификации пер-сонала, стиля управления от характера деятельности компании, качества УР от полноты и ценности информации и др.

2. Статистические методы (информация о прошлом опыте)

Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделиро-вания на ЭВМ. К этим методам относятся: последовательный анализ и метод статистических испы-таний.

3. Метод математического программирования (использование программных методов имитирования, критерии оптимальности)

Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (на-пример, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР.

Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изме-нению в соответствии с целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений. Используются математические методы и модели.

4. Матричный метод (компромисс интересов)

Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса при-знаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д.

5. Метод конференции идей (стимулирование процесса мышления) основан на стимулиро-вании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода со-стоят в следующем:

• запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

• число участников в диапазоне 4–12;

• формулируются одна - две зависимые друг от друга задачи;

• время обсуждения ограничивается 30–50 минутами;

• ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимули-рование мышления на уровне подсознания.

6. Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, отве-ты на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

Приведем набор активизирующих вопросов для данного метода:

• Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

• Можно ли достичь тех же результатов вообще не делая этой работы?

Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

7. Теоретико-игровой метод (человеко-машинная система принятия решений).

      Профессиональные интересы участников;

      Наименование участника Предмет заинтересованности;

      Президент Повышение имиджа предприятия;

      Увеличение конкурентоспособности ;

      Увеличение чистой прибыли, остающейся в распоряжении компании;

      Главный инженер Использование прогрессивной технологии и современных материалов;

      Привлечение высококвалифицированного персонала;

      Достижение высокого качества изделий;

      Главный экономист Увеличение прибыли и сокращение затрат;

      Уменьшение налогооблагаемой базы;

      Привлечение солидных инвесторов;

      Начальник отдела материального обеспечения и сбыта Сокращение количества комплектующих изделий;

      Сохранение налаженных связей с поставщиками и потребителями;

      Возможность использования новой продукции как средство бартерного обмена;

      Председатель профкома Увеличение отчислений от прибыли в фонд социального развития коллектива;

      Увеличение затрат на техническую безопасность труда.

Данный метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. По схеме совещание проходит за несколько сеансов игры – обычно 10–12. На первом сеансе все участники вводят в компьютер свои максимальные требования. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если данный вариант по отношению к заложенной модели является некорректным или невыполнимым, то каждому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участники вводят коррективы и процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его производств (отрицательное решение).

5.  Многокритериальный выбор альтернатив.

Многокритериальные выборы альтернатив при разработке управленческих решений имеют место в следующих случаях:

1)    система, являющаяся объектом рассмотрения, характеризуется набором критериев, большинство которых противоречивы;

2)    имеется один глобальный критерий – цель. Как правило, это неколичественный критерий, сравнение и выбор альтернатив по которому затруднено. Вследствие чего производится декомпозиция, т.е. разбиение глобального критерия на локальные, по которым сравниваются альтернативы;

3)    при кооперативном принятии решений, когда каждый субъект пользуется своим критерием.

Существует множество подходов к многокритериальной оптимизации. В разных работах даются разные классификации этих подходов:

1) аксиоматический подход, когда формируется аксиома, ведущая к построению функции полезности и проверяемые при помощи ЛПР;

2) методы, в которых ЛПР непосредственно назначает вид зависимости между оценками;

3) методы, по которым ЛПР поэтапно определяет компромисс между оценками различных критериев;

4) содержаться методы сравнения альтернатив с использованием порогов несравнимости.

a)     лексикографическое упорядочивание;

b)    сравнение разности критериальных оценок;

c)     методы идеальной точки;

d)    методы эффективность – стоимость;

e)     методы свертки на иерархии критериев;

f)      методы порогов несравнимости;

g)     методы кривых безразличия;

h)    метод анализа иерархий;

i)       методы теории нечетких множеств;

j)       декомпозиционные методы (теория ожидаемой полезности).

o        задача оптимизации на множестве целей;

o        задача оптимизации на множестве критериев;

o        задача оптимизации на множестве условий функционирования;

o        задача оптимизации на множестве этапов функционирования.

      введение супер критерия;

      условная максимизация;

      поиск альтернативы с заданными свойствами;

      нахождение паретовского множества.

Если все классификации проанализировать и объединить, то можно составить общую классификацию, которая является алгоритмом многокритериальной оптимизации:

Выделение множества Парето. Этот метод заключается в попарном сравнении альтернатив на основе выборного бинарного отношения, причем альтернативы лучшие по всем критериям выделяются в новое множество, называемое ядром.

Если бинарные отношения являются такими, при которых одна альтернатива имеет по всем критериям не худшие , а по одному лучшие оценки, то ядро называется множеством Парето.

Выделение множества Парето должно использоваться как предварительный этап для большинства методов.

Числовая оптимизация. Эта методика основана на предположении, что из всех имеющихся критериев можно выделить один главный. В этом случае остальные критерии учитываются ограничений, т.е. задача выбора формируется как задача нахождения условного экстремума основного критерия , при , где i= 1,2…m.

Введение супер критерия. Данный метод предполагает свертку критериев, т.е. введение скалярной функции векторного аргумента . При определении вида этой функции можно использовать аксиоматический подход.

При прямом задании функции наиболее часто встречаются следующие виды свертки:

1)           Максиминная свертка. Данный метод основан на принципе эгалитаризма (равенства) и ведет к увеличению уровня наихудшего критерия: . Предполагается, что  предварительно пронормированы также как и для других видов свертки.

2)           Аддитивная свертка. Данный метод основан на принципе утилитаризма и ведет к увеличению суммарной полезности. Он соответствует принципу абсолютной уступки и может допускать резкую дифференциацию критериев, так как высокое значение интегрального критерия может быть получено за счет высокого уровня одних локальных критериев при малых значениях других критериев , где  -  вес i – критерия.

Подобный результат дает также метод анализа иерархий, который можно представить в виде трех уровней:

1 уровень – цели или супер критерий;

2 уровень – критерии ;

3 уровень – альтернативы или варианты х1, х2…хn.

Влияние элементов нижнего уровня на верхний оценивается при помощи матрицы парных сравнений . Она показывает уровень преобладания влияния элемента i над элементом j на элемент высшего уровня.

Обычно для оценки  используется шкала отношений, правомочность которой доказывается теоретически. Степень значимости оценивается числами 1,3,5,7,9 и промежуточными 2,4,6,8.

При обработки матрицы А получается вектор приоритета альтернатив, представляющий собственный вектор матрицы А, которые определяется по соотношению: , где Е – единичный вектор, к – n итераций, с=const, W – собственный вектор матрицы А.

Процесс продолжается до тех пор пока , где  - допустимая погрешность, т.е. это рекуррентная формула. Процесс называется итерационным.

Первым шагом является определение .

Таким образом компоненты вектора приоритетов для альтернатив х являются пронормированными значениями критериев

Аналогично определяются веса критериев, т.е. составляется матрица парных сравнений для критериев и ее вектор приоритетов будет представлять веса критериев .

Результирующий вектор приоритетов относительно целей или корневой системы определяется следующим образом.

При парном сравнении должно быть предварительно проранжировано. К достоинствам этого метода относится удобство оценивания альтернатив, автоматическое нормирование и при необходимости возможность больше глубины декомпозициии цели, т.е. большого уровня иерархий.

3)           Мультипликативная свертка. Она основана на принципе относительной уступки, которая снижает цену уступки для локальных критериев с большей важностью .

Все методы прямого оцениваются предполагают нормирование критериев.

Вводится понятие идеального качества операций.

В качестве  можно выбрать максимально возможную величину критерия , максимально возможный разброс критериев или аналогично методу анализа иерархий нормированное значение можно определить как  или  (компонент вектора приоритетов, если количественные оценки критериев известны.

Поиск альтернативы с заданными свойствами. Используется в случае, если заранее могут быть заданы желаемые значения локальных критериев, которые называются уровнями притязания. Задача в этом случае сводится к приближению к идеальной точке  в n – мерном пространстве с использованием какой-либо  числовой мерой близости.

Заключение.

В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения из возможных вариантов можно сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность работы предприятия в целом. С другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений в условиях определенности, нередко сознательно стремятся упростить задачу, не замечая реального влияния существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия оборачивается экономическими и другими потерями.

При решении сложных задач со многими влияющими факторами для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив, и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием.

Выбор альтернативы - это кульминация в процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа.
Список используемых источников.

1.      www.rgrtu-help.ru

2.      www.allbest.ru/

3.      http://menzo.ucoz.ru/

18