Анализ эффективности применения различных методов разрешения конфликтов в организации

 

МИНИСТЕРСТВО  ЗДРАВООХРАНЕНИЯ УКРАИНЫ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ  ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ПОВЫШЕНИЯ  КВАЛИФИКАЦИИ СПЕЦИАЛИСТОВ ФАРМАЦИИ

 

Организация, управление и экономика фармации

 

 

 

 

Реферат

 

На тему:

 

«Анализ эффективности применения различных методов разрешения конфликтов в организации».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: провизор-интерн

 Панфилова  Анна Николаевна

 

 

Работа  выполнена на базе: ООО «Аптека № 360 Плюс»

   

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Общая характеристика конфликтов…………………………………………5
1. Классификация конфликтов…………………………………………...5
2. Этапы протекания конфликта…………………………………………7
3. Функции конфликтов…………………………………………………..9
4. Причины, вызывающие конфликт…………………………………...11
2. Конфликты, связанные с неправильным управлением…………………12
3. Управление конфликтной ситуацией………………………………………14
1. Структурные методы…………………………………………………15
2. Межличностные стили разрешения конфликтов…………………...16
3. Общие рекомендации по управлению конфликтами………………18

Выводы……………………………………………………………………………..21

Использованная  литература……………………………………………………….22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

“Конфликт - это стимул и тормоз прогресса,

  развитие и деградация, добро и зло”.

профессор Н.В.Михайлов

 

Потенциальные источники возникновения  конфликтов всегда имеются в деятельности любой организации. Возникающие  конфликты могут вызывать самые  разнообразные последствия для  коллектива и взаимоотношений людей, которые в нем работают. Известны случаи, когда попытки избежать конфликта  приводили к снижению эффективности  работы и ухудшали психологический  климат в коллективе, а порой даже приводили к деструктивным изменениям (например, к развалу коллектива). В других ситуациях конфликты имели самые негативные последствия для коллектива. При этом сознательные усилия по разрешению возникших противоречий именно конфликтным путем приводили к невосполнимым потерям — обидам, переживаниям людей, негативным социальным установкам. Все это, естественно, отражается на деловых отношениях и парализует работу. Встречались и другие ситуации, когда именно конфликт помогал решить наболевшие проблемы. Иными словами, к самому факту конфликта нельзя относиться однозначно.

Умение оптимально вести себя в конфликтных ситуациях  чрезвычайно важно для менеджера, причем для менеджера любого уровня. Менеджер должен очень хорошо представлять себе истинные причины конфликтов, динамику их развития, должен уметь  предвосхищать возможные действия противоборствующих сторон, выступать, если необходимо, в качестве «третейского судьи». Но если он сам оказался вовлеченным  в конфликт, то действовать следует  четко, решительно, умело управлять  ситуацией. Для этого менеджеру, прежде всего, необходимо хорошо понимать психологические механизмы самих конфликтов, причин их возникновения и действий людей в конфликтных ситуациях.

У каждого  человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями  приложения. Каждый стремится достичь  чего-то своего или по-своему. Но часто  люди, связанные узами совместной деловой активности, сталкиваются в  своих интересах, и тогда происходит конфликт, который является одним  из самых главных врагов менеджера, т.к. дезорганизует людей, переводит  их в эмоции, а не в разум. Поэтому  столь важна функция менеджера, как человека, постоянно работающего  с людьми, — прогнозирование, предотвращение возникновения, сглаживание последствий  конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов  к сотрудничеству и взаимопониманию.

Помимо основных теоретических подходов, для повышения  эффективности работы с конфликтной  ситуацией необходимо знать индивидуальные характеристики так называемых трудных  или конфликтных личностей, так  как большинство конфликтов в  организациях являются межличностными и их участниками зачастую становятся люди различных психологических  типов.

Менеджеру важно  владеть также богатым арсеналом  конкретных механизмов, методов и  приемов разрешения конфликтов, что  позволит ему строить свою работу в зависимости от типа конфликта, его причин и особенностей участников.

В современных  условиях нашей жизни, когда нестабильность всех областей существования оказывает  на любого человека сильное психологическое  и эмоциональное давление, умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при  учете менеджером личностных качеств  каждого члена коллектива, его  темперамента, характера, интересов, проблем. Но зато в конечном итоге можно  иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут  уже не нести особого значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

1.Общая характеристика конфликта

Конфликт — это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций.

Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и иллюзорные. Достаточно незначительного  повода — и конфликт может вспыхнуть. Таким образом, развитие конфликта  происходит по такой схеме:

Конфликтная ситуация + Повод = Конфликт.

Характерными чертами конфликта  являются:

• неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники;
• различие целей, отражающих как не совпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица;
• образ действий каждой из сторон.

В конфликтной  ситуации происходит столкновение интересов  нескольких сторон, преследующих различные  цели и имеющих для их достижения некоторый набор альтернатив, каждая из которых приводит к одному (или  одному из нескольких) возможному исходу. Результат любого поступка одной  стороны зависит от выбранного образа действий других сторон.

Таким образом, понятие «конфликт» характеризуется  исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных  значениях. Самым общим образом  конфликт определяют как «предельное  обострение противоречий».

1.1. Классификация конфликтов.

Конфликты классифицируются по признакам:

 

1. По уровню  протекания:

Название конфликта.	Причины возникновения.
1.Личность–       личность.	1.несовместимость характеров 2.барьер восприятия 3.низкий уровень организационной  культуры
2.Личность– группа	1. неудовлетворительный социально-психологический  климат в коллективе 2. не учитывается мнение коллектива  при принятии решений 3. низкий уровень организационной  культуры
3. Межгрупповые.	1.несовпадение ценностей групп 2.несовпадение представлений и  взглядов 3.эмоциональная неприязнь

 

Иногда выделяют также внутриличностный конфликт, который  имеет несколько форм, самая распространенная – это ролевой конфликт, когда  различные роли человека предъявляют  к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином, человек должен вечера проводить  дома с семьей, а положение руководителя может обязывать его нередко  задерживаться на работе. Причиной такого конфликта является рассогласование  личных потребностей и требований производства. Внутренние конфликты могут возникать  на производстве вследствие перегруженности  работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте .

2. По функционированию:

• Конструктивные - конфликты, которые разрешают противоречия, лежащие в основе конфликта, на внутреннем уровне ведут к личностному росту, на внешнем - ведут к изменению восприятия других людей или групп.
• Деструктивные - разрушающие конфликты, ухудшающие и усугубляющие межличностные противоречия .

3. По причинам  возникновения.

В организации  независимо от уровня протекания конфликты  бывают:

1. Организационные:

- связаны  с недостатками системы управления  в организации,

- требования, предъявляемые к работнику, противоречивы,  нечетки,

- неправильная  оценка труда,

- неудовлетворенность  базовых потребностей персонала

2. Производственные:

Возникают из-за неудовлетворенности организацией труда.

3. Межличностные

Возникают из-за психологической несовместимости  сотрудников:

- несовпадение  ценностей,

- взаимное  непонимание,

- неприятие  манер и привычек другого человека.

 

1.2. Этапы протекания конфликта:

1.Стадия потенциального конфликта  – скрытая стадия конфликта.

Ни один социальный конфликт не возникает мгновенно. Эмоциональное  напряжение, раздражение и злость обычно накапливаются в течение  некоторого времени, поэтому предконфликтная  стадия иногда затягивается.

Существует  объективная конфликтная ситуация, но ни одним из участников       она не осознается.

2. Осознание хотя бы одним  из участников существующих противоречий.

Предконфликтная стадия - это период, в который конфликтующие стороны оценивают свои ресурсы, прежде чем решиться на конфликтные действия или отступать. К таким ресурсам относятся материальные ценности, с помощью которых можно воздействовать на соперника, информация, власть, связи, престиж и т.п. В это же время происходит консолидация сил противоборствующих сторон, поиск сторонников и оформление групп, участвующих в конфликте.

Предконфликтная стадия характерна так же в формировании каждой из конфликтующих сторон стратегии  или даже нескольких стратегий.

3. Активная фаза – переход  к конфликтному поведению.

Эта стадия характеризуется прежде всего наличием инцидента, т.е. социальных действий, направленных на изменение  поведения соперников. Это активная, деятельная часть конфликта. Конфликтное  поведение - это действие, направленное на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений, интересов.

Весьма характерным  моментом на этапе непосредственно  конфликта является наличие критической  точки, при достижении которой конфликтные  взаимодействия между противоборствующими  сторонами достигают максимальной остроты и силы. Одним из критериев  подхода к критической точке  можно считать интеграцию, однонаправленность усилий каждой из конфликтующих сторон, сплоченность групп, участвующих в  конфликте.

Важно знать  время прохождения критической  точки, так как после этого  ситуация в наибольшей степени поддается  управлению.В то же время вмешательство  в критический момент, на пике конфликта  бесполезно или даже опасно.

4. Разрешение конфликта (полное  или частичное).

Внешним признаком  разрешения конфликта может служить  завершение инцидента. Именно завершение, а не временное прекращение. Устранение, прекращение инцидента - необходимое, но недостаточное условие погашения  конфликта. Часто, прекратив активное конфликтное взаимодействие, люди продолжают переживать фрустрирующее состояние, искать его причины. В этом случае конфликт вспыхивает вновь.

Разрешение  социального конфликта возможно лишь при изменении конфликтной  ситуации. Это изменение может  принимать разные формы. Но наиболее эффективным изменением конфликтной  ситуации, позволяющим погасить конфликт, считается устранение причины конфликта. При рациональном конфликте устранение причины с неизбежностью приводит к его разрешению, но для эмоционального конфликта наиболее важным моментом изменения конфликтной ситуации следует считать изменение установок  соперников относительно друг друга.

Возможно  также разрешение социального конфликта  путем изменения требований одной  из сторон: соперник идет на уступки  и изменяет цели своего поведения  в конфликте.

Социальный  конфликт может быть также разрешен в результате истощения ресурсов сторон или вмешательства третьей  силы, создающей подавляющий перевес  одной из сторон, и, наконец, в результате полного устранения соперника. Во всех этих случаях непременно происходит изменение конфликтной ситуации.

Конфликтология  выработала ряд рекомендаций, следование которым ускоряет процесс разрешения конфликта: 1) во время переговоров  приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных вопросов; 2) стороны  должны стремиться к снятию психологической  и социальной напряженности; 3) стороны  должны демонстрировать взаимное уважение друг к другу;

4) участники  переговоров должны стремиться  превратить значительную и скрытую  часть конфликтной ситуации в  открытую, гласно и доказательно  раскрывая позиции друг друга  и сознательно создавая атмосферу  публичного равноправного обмена мнениями.

1.3.Функции конфликтов.

Конфликты могут  выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные.

К позитивным функциям относятся:

 — разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

 — получение  новой информации об оппоненте;

 — сплочение  коллектива организации при противоборстве  с внешним недругом;

 — стимулирование  к изменениям и развитию;

 — снятие  синдрома покорности у подчиненных; 

 — диагностика возможностей оппонентов и др.

Негативные функции:

 — большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте;

 — увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

 — представление  о побежденных группах как  о врагах;

 — чрезмерное  увлечение процессом конфликтного  взаимодействия в ущерб работе;

 — после  завершения конфликта — уменьшение  степени сотрудничества между  частью сотрудников;

 — сложное  восстановление деловых отношений.  Остановимся подробнее на функциях  организационных конфликтов.

Информативная функция. Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется таким образом: для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействием между ними. Это явление получило наименование эффект группового фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.

.

1.4.Причины, вызывающие конфликты

Объективные причины в достаточной степени  условно можно представить в  виде нескольких укрупненных групп:

— Ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Руководство обязано решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы с наибольшей эффективностью достигнуть целей организации.

— Взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта..

— Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, потому что это повышает ее конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако производственному отделу легче добиться своих целей, если номенклатура менее разнообразна.

— Различия в представлениях и ценностях. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель склонен полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

— Различия в манере поведения и жизненном уровне. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовы оспаривать каждое слово, тем самым, создавая вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Личности с авторитарными, догматическими чертами скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте также способствуют возникновению конфликта.

—Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

2.Конфликты, связанные с неправильным  управлением

Психологические исследования свидетельствуют, что в сфере трудовой деятельности наиболее распространены конфликты, связанные с неправильным управлением и психологической несовместимостью. Остановимся подробнее на конфликтах, вызванных неправильным управлением. В чем их корни?

Во-первых, в  недостатках организации управления. Часто конфликты возникают потому, что одному подчиненному указания дают многочисленные начальники. Естественно, что эти многочисленные указания не всегда согласованы между собой и могут быть противоречивыми. В этом случае подчиненный должен сам ранжировать распоряжения и указания по степени их важности или браться за все подряд. Как правило, такое ранжирование проводится весьма своеобразно: выполняются, прежде всего, распоряжения тех, от кого можно ждать самых крупных неприятностей, а вовсе не те, которые наиболее актуальны. И то и другое может привести к ошибкам, носящим вынужденный характер, и, в конечном счете, — конфликтам, так как подчиненный в данном случае действует исходя из весьма приблизительных представлений о системных производственных связях.

Во-вторых, нечетко  обозначенные права и обязанности  приводят к тому, что каждый берет  на себя функции, которые ему больше нравятся или их легче выполнять, но при этом не выполняются те обязанности, которые требуют значительных трудозатрат. Такой недостаток в управлении может  привести и к усилению роли сложившейся  неформальной структуры: неформальные лидеры начинают брать на себя руководящие  функции, но при этом не несут никакой  ответственности. В конечном счете  возникает неразбериха, блокировка чьих-то интересов и, как следствие, конфликтная ситуация.

В-третьих, потенциальным  источником конфликтов является неритмичность  и нестабильность режима труда. Неравномерность  загрузки в течение рабочего дня, отсутствие пауз для отдыха приводят к преждевременному утомлению, потере работоспособности, частым ошибкам. Это  способствует возникновению напряженности  в отношениях, появлению инцидентов и, как следствие, к конфликтам.

В-четвертых, значительное число конфликтов возникает  из-за неудовлетворенности своим  трудом. Эту неудовлетворенность  порождают разные причины: отсутствие элементов творчества в трудовой деятельности, низкий престиж и малая социальная значимость труда. Есть и еще один мощный фактор — неудовлетворенность материальным стимулированием. Для нашей страны этот фактор, к сожалению, едва ли не самый значимый. Существует, однако, категория людей, для которых их материальное благополучие не так уж важно, а важен престиж, одобрение окружающих, почести, награды и т.д.

В-пятых, одним  из распространенных источников конфликтов в коллективах являются недостатки в индивидуальном стиле руководства, управления. В психологических исследованиях  отмечается, что некоторые из стилей — директивный (авторитарный) и либеральный  — являются потенциальными источниками  конфликтов руководителя и подчиненных, если тот или иной стиль применяется  длительное время. Например, если длительное время применяется только директивный  стиль руководства, то возникает  угроза создания псевдоавторитета, появляется грубость в обращении с подчиненными, негативное отношение к критике  и др.

Могут возникать  и другие ситуации, например, отсутствие иерархии связей. Если у одного руководителя много непосредственных подчиненных  и при этом нет иерархии связей — структуры управления, — то с ростом численности коллектив  как бы выходит из-под контроля, так как трудно знать с требуемой  полнотой о работе каждого сотрудника.Часто возникает хаотический стиль управления: указания даются одним, а спрашивают с других, контроль неэффективен и т.д. Здесь заложено много источников конфликтов. В другом случае при так называемом полу - хаотическом стиле управления руководитель выделяет группу, как правило, это наиболее ответственные люди, и непосредственно с ней работает — дает задания, контролирует, а по отношению к другим осуществляет тот же хаотический стиль руководства.

В-шестых, неправильная оценка труда персонала может  стать источником самых разнообразных  конфликтов.

3.Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией.

Их можно разделить  на две категории:

·     структурные

·     межличностные.

 

3.1. Структурные методы.

     Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

     Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых

распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные  группы,

целевые группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной  из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

     Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики -

направить усилия всех участников на достижение общей цели.

     Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно  использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избегания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных

целей, помогает людям понять, как им следует поступать в  конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

3.2. Межличностные стили разрешения конфликтов.

     Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его

позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение

противоречий, не вступать в  обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Тогда не придётся приходить  в возбуждённое состояние, пусть  даже и занимаясь решением проблемы.

     Сглаживание.

При таком стиле человек  убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все -

одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема

останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к  «взрыву».

     Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

     Компромисс.

Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной

проблеме может сократить  время поиска альтернатив.

     Решение проблемы.

Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с

иными точками зрения, чтобы  понять причины конфликта и найти  курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации .