Анализ  и выработка стратегий с помощью  портфельных матриц. 
 

  Термин  «портфолио», возникший в сфере  финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». Применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет потенциальные возможности на рынке и формирует новые стратегии.

  Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого предприятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и прекращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Таким образом он обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли диверсифицированной фирмы.

  Основным  приемом портфельного анализа является построение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка. Разнятся методики наборами переменных, однако в любом случае это двухмерные матрицы, в которых по одной оси фиксируются значения внутренних возможностей фирмы, по другой — внешние факторы.

  Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи:

  согласование  бизнес-стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии;

  распределение ресурсов между подразделениями;

  анализ  портфельного баланса;

  обоснование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение).

   Этапы портфельного анализа:

   1. Все виды деятельности предприятия  разбиваются на стратегические единицы бизнеса

   Стратегическая  единица бизнеса  — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за разработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах рынка.

   2. Определяются относительная конкурентоспособность  и перспективы развития соответствующих рынков

  3. Разрабатывается стратегия бизнес-единиц

  4. Дается сравнительный анализ бизнес-стратегий с выявлением потребностей в ресурсах и формируется единая стратегия фирмы

  Построение  портфельных матриц требует большой  работы по сегментации рынка, сбору маркетинговой информации Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

  Метод портфельного анализа на основе матрицы «Мак-Кинси», т.е. «экрана бизнеса», предусматривает анализ рынков на основе двух факторов привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия (рис. 2.1).

Рис. 2 1 Матрица портфельного анализа (общий вид) 

  Для построения матрицы необходимо выполнить  следующие этапы:

  1. Оценить привлекательность отрасли  на основе выбора ключевых  факторов успеха данного отраслевого рынка (табл. 2.1). Каждый фактор получает вес, отражающий его значение для достижения стратегических целей фирмы. Оценка рынка по каждому фактору дается экспортно от единицы — низкая привлекательность, до пяти — высокая.

  Анализ  собственных конкурентных позиций компании

  Рис 2 3. Бостонская матрица  выбора стратегий

  Суть  портфельного анализа заключается  в определении того, у каких  подразделений изъять ресурсы, какому подразделению их передать. В динамичном портфеле предприятия могут быть следующие траектории-стратегии:

  траектория  новатора — инвестируя в разработку новых продуктов средства, получаемые от продажи товаров — «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром-звездой»,

  траектория  последователя — средства инвестируются в товар — «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер, т. е. предприятие выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар переходит в товар-«звезду»,

  траектория  неудачи — вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» теряет позиции на рынке и переходит в группу товаров «знак вопроса»,

  траектория  перманентной посредственности — товар — «знак вопроса» теряет позиции и переходит в группу товаров-«собак».

  Анализ  портфеля предприятия требует оценки всех продуктов, которые выпускает предприятие. Для этой цели продукты разбиты на четыре группы, которые отличаются уровнем следующих показателей доля рынка, темпы роста рынка, риск доходности, доходность. Доходность чаще всего определяется как вклад на покрытие (рыночная цена минус операционные расходы) либо вклад продукта в рост денежной наличности по предприятию. Определенный уровень названных показателей служит основанием для отнесения продута к одной из четырех групп (см. рис. 2.3).

  Анализ  продуктов в одном портфеле дает возможность сопоставить оптимальные  комбинации продуктов, обеспечивающие максимальные продажи и доходность. Осуществить это возможно, выбрав одну из следующих стратегий:

  концентрация  усилий на развитие продуктов типа «дойная корова» и их поддержка путем повышения качества, поиска новых рынков,

  обеспечение современной замены либо обновления продуктов типа «собаки»,

  обеспечение сбалансированного выпуска противоциклических продуктов, общие систематические факторы которых противоположным, образом влияют на объем продаж и суммарный доход от двух продуктов.

  Анализ  на основе Бостонской матрицы позволяет  определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров, определить их потребности в финансировании и оценить равновесие портфеля.

  Анализ  портфеля продуктов позволяет представить  доходность и риски доходности в  целом Объединение продуктов  в одном портфеле дает следующие возможности:

  выявить дополняющие друг друга продукты, объединенные ассортиментной зависимостью,

  выявить противоциклические (взаимокомпенсирующие) продукты, снижающие доходность друг друга.

  Набор продуктов предприятия можно  описать как портфель активов, где  от каждого продукта ожидается определенная доходность за некоторый период.

  Рассмотренная выше матрица (рис. 2.3) не учитывает некоторых важных аспектов деятельности предприятия на рынке

  — захвачен ли рынок на 100% данным производителем или есть конкуренты?

  — можно ли отделить определенную потребность  от других потребностей, присущих данной группе потребителей?

  — является ли потребность такой, что  для значительного числа потребителей перейдет в необходимость покупки?

  — можно ли удовлетворить потребность  одним продуктом либо требуется их набор?

  Жизненный цикл продукта на рынке можно дополнить  циклом продукта фирмы на конкретном сегменте рынка.Таким образом, появляется расширенная матрица возможных состояний (рис. 2.4). 

Рис 2 4 Расширенная матрица  позиции продукта

  Из 16 позиций четыре образуют главную  линию движения продукта: EN, GD, CM и WX.

  Стадия  ЕN означает выход на новый рынок, спрос на который сформирован инновациями в производство и разработкой нового продукта. В перспективе необходимо обеспечить укрепление позиций, чтобы доминировать на стадии роста рынка GD и стадии зрелости СМ В перспективе необходимо подготовиться к уходу с рынка наиболее эффективным способом, если рынок сворачивается (WX).

  Поскольку предприятие является первым участником рынка, оно понесет значительные расходы на создание фирменного знака  товара.

  Верхняя правая часть матрицы содержит возможные второстепенные позиции и стратегии продукта.

  Нижняя  левая часть матрицы содержит варианты недопустимые позиций либо варианты предыдущих ошибок, например уход с растущего или зрелого  рынка.

  Кроме стратегии выхода на рынок по главной линии EN, GD, CM, WX возможны другие стратегии:

  • выход на развивающийся (растущий) рынок  «вторыми», когда определены природа продукта и его технические возможности. Поскольку права создателя продукта могут быть защищены, необходима разработка эффективной технологии с вытекающими отсюда рисками,

  • выход на зрелый рынок является весьма распространенной ситуацией, поскольку этот рынок обеспечивает максимальную доходность продукта, что является стимулом для вложения капитала. Однако получить некоторую долю рынка сложно из-за его насыщенности товаропроизводителями. В данном случае используется либо ценовое преимущество, либо повышение качественных характеристик товара,

   • выход на рынок на стадии упадка возможен, но не как целенаправленная стратегия, а как результат недостаточной информированности производителя краткосрочных возможностей для извлечения прибыли, возможно за счет деловых продуктов-аналогов.

   Матрица Ансоффа предназначена для выявления возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. При этом учитываются два важнейших фактора товар и рынок (рис. 2.5) 

Рис 2 5 Стратегии интенсивного роста матрица  «Продукт/Рост рынка» 

  Сущность  стратегий И. Ансоффа состоит  в следующем:

  Стратегия проникновения на рынок— расширение рыночного сегмента методами стимулирования продаж, вытеснения конкурентов, которые действуют на данном сегменте рынка.

  Стратегия поиска новых рынков — определение групп новых потребителей, создание дополнительных каналов распределения товаров.

  Стратегия создания новой продукции  — разработка новых продуктов, технологий, повышение показателей качества.

  Стратегия диверсификации — распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. Диверсификация целесообразна, если предприятие имеет потенциальные возможности проникновения в новые высокопривлекательные отрасли. Диверсификация может осуществляться разными способами:

  производство  новой продукции на существующих производственных линиях (концентрическая диверсификация),

  процесс приобретения или включения в  состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до и после производственного процесса (вертикальная диверсификация).

  В тех случаях, когда диверсификация является целесообразной для предприятия  стратегией, осуществлять ее можно двумя путями:

  внутренний  рост — проведение диверсификации деятельности самого предприятия,

  внешний рост — слияние, поглощение, создание интегрированных структур

  Основанием  для выбора одной из стратегий  является снижение уровня издержек, рост объемов продаж либо сочетание этих показателей.

  Общий потенциал рынка — это максимальный объем продаж, которого могут достичь все компании отрасли в течение определенного периода времени при данном уровне маркетинговых усилий и условий внешней среды Он может быть определен следующей формулой: 

Q = nqp 

где О — общий потенциал рынка, n — число покупателей конкретного товара при заданных условиях, q — среднее число покупок в год, p — цена средней единицы покупки.

  Для того чтобы процесс обновления товарного  ассортимента был эффективным, предприятию необходимо решить следующие вопросы какой товар производить? какую принять стратегию сбыта? необходимо ли провести дополнительные маркетинговые исследования?

  При формировании товарного ассортимента следует ориентироваться на внутренние возможности предприятия по ресурсам и мощностям, а также на доходность каждой единицы товаров. Однако окончательное решение должно приниматься с учетом доходности ассортимента в целом, поскольку исключение одного из товаров (даже малорентабельного) может существенно снизить объемы продаж по другим товарам. Процесс формирования товарного ассортимента проходит несколько этапов (рис. 2.6)

  Установление  рейтинга каждого нового товара на рынке требует оценки ключевых характеристик его потребительских свойств, а также их соотношений. 

Рис 2 6 Этапы формирования товарного ассортимента 
 

  В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little (модель ADL) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии, рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: от ведущей до слабой (всего в модели АОЬ их рассматривается пять). Характеристика основных конкурентных позиций приводится в таблице 2.4.

Таблица 2.4

  Сочетание четырех стадий жизненного цикла  отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL (табл. 2.5), в которой приводится набор стратегических решений.

Таблица 2.5

 
  Рекомендации  матрицы ADL

   Практики  отмечают, что данный метод анализа  рынка наиболее приемлем в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл товаров достаточно короток и следует часто пересматривать рыночные стратегии, делая попытки продлить жизненный цикл отрасли. В такого рода отраслях следует контролировать возможность появления ситуаций, когда уже зрелые рынки могут превратиться в растущие.

   В практике рыночных стран нашел широкое  распространение метод стратегического  анализа, называемый PIMS-анализом (Profit Impact of Market Strategy). Метод позволяет определить влияние рыночной стратегии предприятия на прибыль Модели, позволяющие установить такого рода зависимость, построены на основе обширного фактического материала по 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. В результате исследования были выявлены наиболее значимые факторы:

  1. Капиталоемкость — предприятия,  выпускающие продукцию, требующую больших капиталовложений, менее рентабельны в долгосрочном периоде, нежели менее капиталоемки.

  2. Относительное качество продукции  — продукция, признанная покупателями как более качественная, чем у конкурентов, обеспечивает предприятиям более высокую рентабельность.

  3. Производительность труда — предприятия  с более высокой производительностью труда более рентабельны. Особенно ощутимо влияние этого фактора, если рост производительности труда не связан с капиталовложениями.

  4. Конкурентная позиция бизнеса  — более высокая доля рынка  относительно новых конкурентов обеспечивает более высокую доходность бизнеса.

  5. Низкие затраты на единицу  продукции — возможность снизить  затраты за счет факторов прямого и косвенного воздействия позволяет обеспечивать рост продаж и увеличивать доходы предприятия.

   6. Вертикальная интеграция — в условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность предприятия.

  7. Инновации — увеличение вложений  в новые продукты, разработку  новых рынков позволяет достичь  качественного роста. Однако это  происходит лишь в условиях сбалансированной политики инноваций, обеспечивающей доходность бизнеса как в долгосрочном, так и краткосрочном периоде.

  Поскольку в реальной хозяйственной практике все перечисленные факторы не только оказывают влияние на доходность, но также оказывают взаимное влияние друг на друга, необходимо построить многофакторные модели, отражающие зависимости, а также их использовать для поиска резервов доходности бизнеса.

  Модель  может дать полезную информацию о  том, какие из перечисленных выше факторов наиболее значимы на современном  этапе деятельности предприятия.

  Одним из методов стратегического анализа  является GAP-анализ (от англ. Gap — щель), называемый также анализом стратегических «люков». Задачей анализа является установление разрывов между намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальными возможностями (рис. 2.9). 

Рис 29 Графики GAP-анализа

  Основные  этапы GAP-анализа:

  определение основного стратегического показателя деятельности предприятия (например, доля рынка, выручка, рентабельность),

  выявление реальных возможностей предприятия  во временной динамике,

  определение конкретных показателей стратегического  планирования, обеспечивающих рост доли рынка,

  установление  «разрыва» между показателями стратегического  плана и реальными возможностями,

  разработка  мероприятий по устранению «разрыва»