Анализ конкурентной среды

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ.

 

Анализ конкуренции  – важное направление маркетинговых  исследований, имеющее целью уточнение  вопросов привлекательности рынков и используется для выработки  стратегии фирмы в области  производства и сбыта.

Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет «Парижской Коммуне» стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке, кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

 

Для комплексного анализа конкурента необходима следующая  информация:

 

- название фирмы-конкурента  или потенциального конкурента;

- численность и состав  персонала фирмы-конкурента;

- детальная структура организации фирмы-конкурента и ее подразделений;

- подробные данные  о финансовом состоянии фирм-конкурентов;

- оценка рынка, на  котором оперирует конкурент;

- подробная информация  об имеющемся ряде товаров  (услуг), включая их качество и цены;

- данные о доле обслуживаемого рынка по сегменту и в географическом аспекте;

- информация о рекламе  и стимулировании сбыта, уровне  затрат капиталов, времени, о  выборе средств;

- информация об основных  обслуживаемых сегментах потребителей. Оценка имиджа фирмы на рынке;

- данные о расходах  на исследование и развитие, приобретение  оборудования. Изучение основных направлений развития и географического охвата;

- информация об уровне, сроке службы, использовании, производительности, степени загрузки, политике в области замены оборудования;

- данные об основных  поставщиках;

- информация о персонале  (численность, взаимоотношения, продуктивность  работы, ставки заработной платы, политика поощрений и санкций);

- данные об основных  служащих;

- данные о системах  контроля, информации и планирования.

Важное значение имеют  анализ стратегии и оценка стратегических возможностей.

Стратегия основных конкурентов  анализируется для оценки их сильных  и слабых сторон, чтобы выработать стратегические альтернативы фирмы  и определить наиболее вероятные ответные действия конкурентов на стратегические маневры фирмы.

 

Анализ стратегии  конкурента действует в следующих  направлениях:

 

- оценка цели фирмы-конкурента;

- оценка перспективы  улучшения ее деятельности;

- оценка сильных и  слабых сторон конкурента;

- оценка способности  фирмы приспосабливаться к изменяющимся  рыночным условиям;

- оценка квалификации  персонала;

- оценка деятельности  высшего руководства.

Конкурентная среда  влияет на формирование активной и  пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.

 

Воздействие на деловую стратегию различных типов внешней среды?

 

При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:

• чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;

• чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;

• сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;

• чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.

Отрасли сильно различаются  между собою и методика анализа  должна это учитывать.

 

Конструкция отраслевого и конкурентного анализа

 

Анализ должен позволить получить ответ на следующие вопросы:

- Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

- Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?

- Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?

- Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

- Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

- Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

- Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

 

Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик.

 

Обычно к ним относятся:

1. размеры рынка;
2. области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная и глобальная);
3. скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
4. число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
5. число покупателей и их относительные размеры;
6. превалирование передней или задней интеграции;
7. легкость входа и выхода;
8. степень дифференции продуктов /услуг соперничающих фирм;
9. уровень технологических изменений в процессе производства и новых продуктах;
10. влияние экономики на масштабы, на производство, транспортировку, маркетинг;
11. является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низко ценовой эффективности производства;
12. наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
13. требования к капиталу;
14. прибыльность в отрасли выше или средней в экономике.

 

 

 

Основные  движущие силы, вызывающие изменения  в отрасли.

 

Обычно к их числу  относят:

1. Изменение в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решение об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).
2. Изменения в том кто покупает товары и как они используются. Эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм.
3. Инновации в продуктах.
4. Технологические изменения.
5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация ).
6. Вход или выход главных фирм в отрасли.
7. Увеличение глобализации в отрасли.
8. Изменения в стоимости и эффективности.
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
10. Влияние законодательных изменений.
11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
12. Снижение неопределенности риска в бизнесе.

 

Оценка конкурентных позиций и возможных действий 
соперничающих компаний.

Для изучения относительных  конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки. Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широта диапазона продуктов, методам использования каналов товароведения, идентичным технологическим подходом, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическим подходом к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

 

Процедура конструирования карты стратегической группировки

 

Конструирование и отнесение фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов),
2. Положение фирм наносится на двух координатный график (по парам выбранных характеристик),
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область,
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли,

 

Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли.

 

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

- основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собой,

- эти переменные должны носить дискретный характер,

- площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,

- если существенных переменных более двух, целесообразно построить  
несколько карт.

 

Чем ближе расположены  различные стратегические группировки , тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах – ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, «Парижская Коммуна» концентрирует внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворительные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пять сил  Портера.

Для степени интенсивности  конкуренции используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.

НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ

 

 

 

 

 

ПОСТАВЩИКИ ПОКУПАТЕЛИ

 

 

 

 

 

ЗАМЕНИТЕЛИ

 

Модель пять сил М. Портера

УГРОЗА ВЫХОДА НА РЫНОК НОВЫХ КОМПАНИЙ.

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы, которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.

Стратегические барьеры  создаются стратегией самой фирмы  и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.

 

РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОСТАВЩИКОВ

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

Доминирование нескольких поставщиков.

Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей.

Недоступность товаров-заменителей.

Относительная незначимость производителя для поставщиков.

Важность продуктов  поставщиков для производителя.

Высокая дифференциация поставщиков.

Высокие издержки производителя  по смене поставщика.

Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

 

РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ

Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:

Большая концентрация, чем  в отрасли производителя.

Большие объемы покупок.

Недифференцированные  или стандартные товары и услуги производителя.

Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.

Открытость информации о составе затрат производителя.

Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут  чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.

 

УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ  ТОВАРОВ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ

Угроза появления  товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНКУРЕНЦИЯ МЕЖДУ  СУЩЕСТВУЮЩИМИ КОМПАНИЯМИ В ОТРАСЛИ

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.

Интенсивность конкуренции также  зависит от типа взаимодействия между  конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.

Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ  ГРУППЫ

В рамках анализа конкурентной среды может оказать полезной группировка несколько конкурентов  конкретной отрасли в отдельные  группы. Данные группы формируются  из компаний, чьи стратегии схожи  между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы.

Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются:

Размер компании –  компании могут группироваться в  стратегическую группу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые компании.

Доля на рынке –  компании, занимающие приблизительно одинаковую долю на рынке.

Географический разброс  операций – объединение на основе схожести ведения операций на рынках. Относительно географического разброса выделяют международный, национальный и региональный рынки.

Характеристики продукта – группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта.

Операционный охват – компании могут быть объединены в одну стратегическую группу, если они использует концентрированный (focused) подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу если используют диверсифицированный подход.

Существует широкий  спектр характеристик, которые может использовать разработчик стратегии для изучения различий между организациями.

 

Финансовые  характеристики:

• уровень финансовой зависимости

• политика в области  цен

• положение в вопросе  затрат

Структурные и стратегические характеристики

• размеры организации

• структура собственности

• количество держателей акций

• тип стратегии

• технологическое лидерство

 

 

 

Характеристики  рынка

• пределы разнообразия продукта

• географический охват 

• количество сегментов  рынка 

•используемые каналы распределения

• наличие торговых марок

• качество продукта или  услуг

 

АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ

С течением времени многие отрасли проходят через ряд стадий, начиная от роста, переходящего в  зрелость и конечному спаду. Этот естественный путь развития компании содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками.

На определенном этапе  роста компания проходит через кризис корпоративных отношений, связанный со структурированием власти в компании. Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникает потребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет компанию переходить от формы компании закрытого типа к компании открытого типа. Естественно развивающаяся компания осознает необходимость такой трансформации на соответствующем цикле своего развития и вынуждена создавать соответствующие корпоративные отношения. В случае компаний имеющих сконцентрированный акционерный капитал, у основного собственника возникает дилемма, известная в западной литературе как дилемма инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках компания может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соответствующая система корпоративного управления не только внутри компании, но и соответствующая внешняя среда, в которой компания может оставаться эффективной без концентрации контроля.

 

БАРЬЕРЫ ДЛЯ  ПЕРЕХОДА ИЗ ОДНОЙ ОТРАСЛИ В ДРУГУЮ.

Барьеры перехода (mobility barriers) защищают стратегические группы от конкуренции с другими стратегическими группами в рамках одной отрасли. Барьеры перехода представляют общую теорию о миграции между несколькими сегментами в одной отрасли. Майкл Портер (1981) пересмотрел идею стратегических групп, когда отметил, что концепция барьеров перехода помогает объяснить как компании, работающие в одной отрасли, могут находиться на разных уровнях.

Для компаний, которые  объединены в группу по причине использования  одинаковых ресурсов, опыта, активов, барьеры перехода повышают внутренние издержки для того, чтобы перейти в другую отрасль. Например, одним из барьеров перехода может быть длительность отношений с потребителем.

 

ТИПЫ СТРАТЕГИЙ

В рамках анализа интенсивности  конкуренции в отдельной отрасли  или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

 

 

 

 

СТРАТЕГИЯ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА

Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

стратегия усиления позиции  на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых  рынков для уже производимого продукта

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста  за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке

 

СТРАТЕГИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА

Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы  за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также  за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи

 

СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА

Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

 

СТРАТЕГИЯ РЕАГИРОВАНИЯ

Стратегия реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии.

 

ВЗАИМООТНОШЕНИЕ МЕЖДУ ОБЩЕЙ И КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДОЙ

Общая и конкурентная среды взаимосвязаны и постоянно изменяются. В основном, общая среда оказывает большее воздействие на конкурентную среду, обратное влияние конкурентной среды на общую. Например, изменение в процентных ставках и колебание курса валюты могут иметь значительное влияние на спрос, и, соответственно, на прибыль многих отраслей. Тем не менее, индивидуальные или совместные действия компаний одной отрасли редко могут влиять на макроэкономические показатели.

 

 

ИНФОРМАЦИОННАЯ  СРЕДА

Для того чтобы организация  могла результативно изучать состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

Участие в профессиональных конференциях;

Анализ опыта деятельности организации;

Изучение мнения сотрудников  организации;

Проведение внутриорганизационных  собраний и обсуждений.

Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов. Это поможет предвидеть какие угрозы и возможности могут ожидать организацию.

 

 

 

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

Сбор информации о  компонентах общего и конкурентного  окружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней (вторичной) информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.