Анализ оплаты труда топ-менеджеров

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется тем, что в настоящее время зачастую цели организации требуют того, чтобы работник не только решал свою индивидуальную задачу, но и вступал в разнообразные социально-трудовые отношения и взаимодействия с исполнителями других задач в рамках трудового процесса. Более того, условия современной деловой среды требуют пересмотра форм и подходов к управлению персоналом. Отличительными характеристиками среды, в которой приходится функционировать современным организациям, являются сложность и изменчивость.

Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах. Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия. Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций: поиска вариантов организации и ведения бизнеса; обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.

Эти задачи для компании, безусловно, являются важнейшими. Успешно решать их может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов добиваются топ-менеджеры, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики, т.е. способные к алогизму мышления. Новизна рождается только при отступлении от стереотипов. Для этого типа топ-менеджеров в качестве ближайшего помощника необходим скептик, который будет отбирать рождающиеся предложения, руководствуясь критериями реализуемости и полезности. Изложенное выше можно рассматривать как первую задачу топ-менеджера, для решения которой подбираются специалисты, отвечающие перечисленному комплексу требований. К настоящему моменту уже можно говорить о существовании теории команд топ-менеджеров. Актуальность настоящего исследования обусловлена также важностью формирования управленческих команд топ-менеджеров как ядра системы менеджмента на промышленном предприятии. Управленческая команда как система плотно взаимодействующих, хорошо информированных ее участников в значительной степени позволяет снять ситуацию неопределенности за счет коллективного усвоения и обработки информации, в том числе, за счет гибкости и превалирования горизонтальных коммуникаций над вертикальными между субъектами управления.

Целью данного исследования является изучение и анализ рынка по заработной плате топ-менеджеров и  управляющих позиций в компаниях. Благополучие многих фирм непосредственно находится в зависимости от работников, которые трудятся в компаниях. Особую роль следует отвести руководящим должностям. Фактически, руководители  - наиболее знающие, компетентные сотрудники, и замена подобного лица может пагубно сказаться на успешности всего бизнеса.

Ввиду этого, необходимо уделять особое внимание мотивации сотрудников, а также подбору компетентного персонала. Идеальный работодатель сможет оценить ценность сотрудника и предоставить для него оптимальные условия по заработной плате, не переплатив и не поскупившись на оплате труда. Низкая стоимость оплаты может сказаться для работодателя потерей опытного работника, а излишнее необоснованное  транжирство средств на зарплату способно отразиться на убыточности и  расточительстве компании.

Степень разработанности проблемы определяется тем, что ключевые моменты труда команды описаны и проанализированы в работах ряда отечественных и зарубежных авторов, как: Авдеев В.В., Беляцкий Н.П.,  Блинов А.О.,  Виханский О.С.,  Ефремов О.Ю., Коновалова Я.А.,  Кузнецов С. А., Лобанов А.А.,  Родионов Д.К., Смирнов Б.М., Тавокин Е. П., Травин В.В., Шагоян А.Г.,  Шекшня С.В.,  Якуба В.А. и др.

Цель данной работы  сводится к тому, чтобы рассмотреть и проанализировать оплату труда топ-менеджеров современных компаний.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть  понятие и сущность оплаты труда в РФ с экономической точки зрения;

- исследовать особенности создания системы мотивации топ-менеджеров;

- изучить проблемные вопросы разработки эффективной системы оплаты труда топ-менеджеров;

- рассмотреть  особенности оплаты труда, как инструмента привлечения и удержания квалифицированных топ-менеджеров ;

- дать анализ оплата труда, рассмотреть материальное стимулирование и пути повышения эффективности труда команды топ-менеджеров .

Объектом исследования являются топ-менеджеры и их организации .

Предметом исследования являются особенности оплаты труда топ-менеджеров современных компаний.

Теоретические и методологические основы исследования. Теоретической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, законодательные и нормативно-правовые акты. Методы исследования включают теоретические методы изучения поставленных вопросов, элементы сравнительного анализа, а так же эмпирические методы исследования с целью подтверждение теоретических исследований.

Структура работы. Работа включает в себя введение, три главы, заключение и список литературы. Для написания работы использовались 25 источников литературы. В качестве иллюстративного материала использовались 1 таблица и 2 рисунка.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ

1.1. Понятие и сущность оплаты труда в РФ с экономической точки зрения

Оплата труда – одна из наиболее важнейших проблем в Российской экономике, а с экономической точки зрения - цена фактора производства труда. Основное назначение оплаты труда заключается в подаче стимула работникам к достижению поставленных перед ними производственных задач, в тоже время экономическое назначение заработной платы труда – это обеспечение жизнедеятельности человека, путем выплаты ему денежных средств за проделанную им работу1. Заинтересованность работника в труде является одной из главных организаций заработной платы. Заработная плата является основным доходом работающего населения. Для работника заработная плата – есть средство к существованию, в тоже время как для предприятия заработная плата является способом мотивации сотрудников к труду.

Согласно Трудовому кодексу РФ: «Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты)».

Заработная плата - это особая цена, от которой зависит уровень жизни населения. Она включает в себя номинальную и реальную.

Номинальная заработная плата – является некоторой суммой денег, которую работник получает за выполнение определенной трудовой услуги. Отличие реальной заработной платы состоит в том, что она выражается через количество товаров и услуг, которые можно приобрести на номинальную заработную плату.

Необходимо уточнить, что реальная заработная плата возрастает, когда увеличивается номинальная заработная плата и уменьшается при росте цен, это сокращение особенно видно при инфляции.

Для рыночной экономики характерна большая дифференциация размера заработной платы. Уровень заработной платы зависит от нескольких факторов, которыми являются профессионально-квалифицированные моменты: сфера занятости, уровень подготовки и степень квалификации, а также мера сложности труда и степень риска. Более квалифицированный сотрудник за один и тот же промежуток времени производит большую величину стоимости, чем сотрудник, имеющий более низкую квалификацию. Профессионалы в своей сфере труда, получившие квалификацию, которая востребована в рыночной экономике, имеют значительно больший оклад,чем работники, не имеющие рыночно ориентированной подготовки. Другими словами, « согласно постулатам экономики рынка труда, зарплата работника зависит от его квалификации и производительности труда2. В теории человеческого капитала, получившей развитие в работах нобелевского лауреата Гэри Беккера, повышение уровня образования считается инвестициями в человеческий капитал, которые увеличивают оплату труда работника в долгосрочной перспективе. В экономических моделях наличие образования у работника рассматривается как информационный сигнал о его потенциальной производительности, что дает возможность работодателю применять механизмы определения уровня оплаты труда при найме работников». Часто дифференциация оплаты труда является результатом печальной дискриминации в заработной плате по возрасту, полу и национальности сотрудников. С этим фактором столкнулась и Россия при переходе к рынку, также в России существует острая дифференциация оплаты труда между бюджетным и частным сектором.

С точки зрения экономической теории, заработная плата, как мера стоимости товара была разработана К. Марксом. Фундаментом этого понятия являются «труд» и «рабочая сила». Он заметил, что величина заработной платы зависит от социального, культурного и экономического уровня общества и от степени производительности и риска труда. Заработная плата - это главная часть средств, которые направляются на потребление, и которая представляет собой доход, зависящий от результатов в конце работы и работы коллектива. Он распределяется трудовым вкладом каждого работника и размером вложенного капитала между сотрудниками по количеству и качеству труда, который был затрачен на работу.

По-другому, заработная плата - это общность денежных вознаграждений или натуральных вознаграждений, получаемых сотрудниками за проделанную работу, а также за отрезки времени, включаемые в рабочее время. Так как источником выплаты окладов является национальный доход, то размер фонда оплаты труда трудящегося коллектива, каждого сотрудника зависит от итоговых результатов выполненной работы. Переход к рыночным отношениям дал возможность современным фирмам и компаниям, имеющих различные формы собственности и хозяйствования, максимизировать самостоятельность по вопросам решения оплаты труда при условии, что оплата будет начислена за счет их собственных средств без выделения на эти цели ассигнований из бюджета.

Таким образом, в организациях появилось такое понятие, как фонд заработной платы. В состав фонда оплаты труда входит основная и дополнительная заработная плата. К основной заработной плате относится заработная плата за проделанную работу. В не входит: сдельная заработную плата, тарифный фонд заработной платы, премии. К дополнительной заработной плате относят начисления сотрудникам организаций, которые производятся не за проделанную работу, а в соответствии с действующими законами (дополнительные платы за работу ночью, бригадирам, за короткий рабочий день подросткам и кормящим матерям, выплата очередных и дополнительных отпусков, выполнение государственных обязанностей, оплата за обучение учеников). В фонд заработной платы не входят доплаты за отклонения от нормы труда (оплата сверхурочных работ).

В настоящей практике используют различные методы по формированию фонда заработной платы по предприятию и по структурным подразделениям. Важно, что хорошо эту задачу сможет решить нормативный метод формирования фонда оплаты труда. Именно его используют большое количество компаний в странах с хорошей развитой рыночной экономикой. Но он действенен только при наличии определенных условий, т.е. : нормативы обязаны быть стабильными, долговременными и изменяться только во время влияния на объем производства факторов, которые не связаны с условиями труда коллектива3. Также нормативы формирования фонда заработной платы обязаны быть не индивидуальные, а групповые.

В странах с хорошо развитой рыночной экономикой в роли средства достижения равновесия в области занятости и роста экономической эффективности выпуска продукции экономисты советуют переходить к гибкой оплате труда. В народном хозяйстве это понимается как изменение оплаты труда в зависимости от динамики экономических показателей развития страны, другими словами: валового национального продукта, производительности труда, инфляции, внешнеторгового баланса, а на фирме - связка оплаты труда с конечным результатом его хозяйственной деятельности, эффективностью выпуска продукции, что эффективно реализуется через коллективный договор. В нем важно конкретно сформулировать принципы, порядок оплаты труда всех категорий трудящихся, установить прямую зависимость уровня заработной платы от итоговых результатов. Далее рассмотрим

1.2. Особенности создания системы мотивации топ-менеджеров

Отметим, что основной задачей работодателей по-прежнему является поиск и удержание талантливых управленцев. Более 50% российских компаний ведут работу по реструктуризации компенсационной системы оплаты труда топ-менеджеров с целью сделать ее более привлекательной и ориентированной на долгосрочную мотивацию.

Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах.

Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия. Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций: - поиска вариантов организации и ведения бизнеса; - обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса4.

Эти задачи для компании, безусловно, являются важнейшими. Успешно решать их может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов добиваются топ-менеджеры, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики, т. е. способные к алогизму мышления.

Новизна рождается только при отступлении от стереотипов. Для этого типа топ-менеджеров в качестве ближайшего помощника необходим скептик, который будет отбирать рождающиеся предложения, руководствуясь критериями реализуемости и полезности. Изложенное выше можно рассматривать как первую задачу топ-менеджера, для решения которой подбираются специалисты, отвечающие перечисленному комплексу требований.

По нашему мнению, существует и вторая задача топ-менеджера, которую можно определить как менее творческую, в отличие от первой, но требующую такого же серьезного внимания и привлечения специалистов высокой квалификации.

Топ-менеджер должен обеспечить устойчивость функционирования компании на рынке в выбранной нише и перспективу развития предложенного бизнеса. Обращаясь к логике в математике, можно сказать, что первая задача — это необходимое условие, а вторая — достаточное. Цель достигается, когда в математике сформулированы в совокупности и необходимые, и достаточные условия, а в бизнесе выполняются обе обозначенные задачи.

Таким образом, система мотивации любой категории сотрудников, в том числе топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование5. Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление). Единственный элемент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджеров, - это оклад (естественно, его размер при этом существенно различается). Рассмотрим отличительные особенности создания системы мотивации топ-менеджеров с использованием следующих элементов: переменная часть денежного вознаграждения, социальный пакет, нематериальное стимулирование.

Переменная часть денежного вознаграждения.

Принципиальные отличия мотивационных схем, применяемых к топ-менеджерам, от методов стимулирования рядовых сотрудников — больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат и более продолжительный период, за который выплачиваются премии.

В большинстве компаний переменная часть вознаграждения топ-менеджеров составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и вынужден нести большие риски.

Другое не менее существенное отличие, которое необходимо принять во внимание при построении системы мотивации топ-менеджмента, - продолжительный период, за который возможна оценка результатов труда. В большинстве случаев оценить эффективность работы менеджмента в краткосрочный период (к примеру, за месяц) невозможно. Это обусловлено тем, что цели, устанавливаемые собственниками бизнеса перед менеджментом (рост стоимости компании, развитие новых проектов и т. д.), не могут быть достигнуты за короткий срок.

Условно-переменная часть вознаграждения топ-менеджеров может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы.

Краткосрочные бонусы

К этой категории относится вознаграждение, выплачиваемое топ-менеджерам по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.

Увязать бонусы и ключевые показатели деятельности, установленные для топ-менеджеров, можно следующим образом. Сначала определяется текущее значение выделенного показателя, затем устанавливается его целевое значение на будущий год и разрабатывается шкала зависимости размера бонуса от фактически достигнутого значения показателя. К примеру, в прошедшем году средняя стоимость привлеченных кредитов составила 11% годовых. На будущий год в соответствии со стратегическими целями компании перед финансовым директором стоит задача снизить стоимость кредитов до 10% годовых. В случае достижения поставленной задачи будет начислен бонус в размере 100% от месячной фиксированной заработной платы.

В состав переменных краткосрочных выплат, как правило, входит несколько бонусов, ориентирующих менеджера на решение наиболее важных задач. Варьируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность задач.

Основная проблема, с которой сталкиваются компании при разработке схем начисления бонусов, связана с тем, что не для каждой должности удается выделить однозначные и измеримые критерии эффективности. Также широко распространено наличие противоречивых ключевых показателей деятельности. К примеру, директор по продажам отвечает за рост объемов продаж компании, а в обязанности финансового директора входит снижение уровня дебиторской задолженности. Очевидно, что две эти задачи могут вступать в противоречие. Описанные выше проблемы присущи не только российским компаниям.

Долгосрочные премиальные программы.

В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании). Долгосрочные мотивационные программы, как правило, разрабатываются три - пять лет. В последнее время широкое распространение получили схемы мотивации топ-менеджеров, основанные на реальных опционах. Суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает менеджеру пакет собственных акций, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании6. Традиционно участниками таких программ становятся только топ-менеджеры компании. Тем не менее в последнее время в России и на Западе опционы стали применяться для мотивации более широкого круга ключевых сотрудников.

Основное преимущество мотивации менеджеров при помощи опционных программ в том, что такие программы позволяют разрешить конфликты интересов акционеров и менеджеров, которые нередки в российских компаниях. Доход первых во многом зависит от стоимости компаний. Доход менеджеров, как правило, зависит от достижения локальных и краткосрочных целей, которые могут не совпадать со стратегическими целями компании. Опцион обеспечивает совпадение долгосрочных целей менеджеров и акционеров.

Сегодня в компаниях используется несколько разновидностей опционных систем вознаграждения.

Надо отметить, что опционные модели стимулирования топ-менеджеров применимы не только для публичных компаний. В компании, акции которой не котируются на фондовой бирже, в договоре на передачу (выкуп) акций необходимо указать, как будут проводиться их оценка и оценка стоимости компании.

Социальный пакет. Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для топ-менеджера не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Целесообразно построение социального пакета в результате регулярного проведения анкетирования или опросов менеджеров, что позволяет максимально учесть их интересы и создать комфортные условия.

Практика показывает, что набор льгот, который HR-менеджеру кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам сотрудников. В рамках исследования социального пакета одного из предприятий, который был разработан руководителем кадровой службы и считался оптимальным, выяснилось, что только один элемент (медицинская страховка) был важен для большинства сотрудников. Все остальные элементы пакета набрали менее 10% голосов. Другими словами, большинство льгот не были востребованы сотрудниками, хотя их обеспечение стоило предприятию немалых денег.

Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

• признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;
• доверие и делегирование полномочий;
• известный бренд компании;
• стабильно развивающийся бизнес;
• долгосрочные перспективы в карьере;
• обучение;
• корпоративную культуру.
• размер фиксированного оклада;
• содержание работы;
• возможность карьерного роста;
• стабильность и положительная динамика развития бизнеса;
• корпоративная культура.

Многие российские предприятия столкнулись с тем, что попытки построения систем мотивации для топ-менеджеров не всегда успешны. Это в свою очередь приводит к недостижению бизнес-целей и текучести высококвалифицированных управленческих кадров. Можно выделить несколько наиболее распространенных ошибок, допускаемых при разработке мотивационных программ.

Индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы. Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, а это негативно сказывается на результатах труда. Необходима разработка четких положений о премировании и материальном вознаграждении менеджеров в трудовом договоре.

Система мотивации внедряется без согласования с менеджментом. Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками, а он по каким-то причинам считает, что она не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то такая система не будет работать. Можно порекомендовать согласовывать существующие на предприятии системы мотивации с менеджментом, это позволит избежать конфликтных ситуаций и саботажа.

Отсутствие полномочий для выполнения поставленных задач. Жесткий контроль со стороны акционеров. Для малого и среднегобизнеса характерны такие ситуации, когда менеджер вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса. Это свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и обесценивает любые мотивационные схемы. Чтобы этого избежать, необходимо заранее обсудить с менеджерами круг их полномочий, к примеру максимально допустимый размер затрат, которые топ-менеджер может осуществлять без согласования с собственником.

Отсутствие регламента экспертной оценки выполнения поставленных задач. Можно порекомендовать избегать постановки задач, которые не могут быть объективно оценены. К сожалению, это не всегда возможно. Для того чтобы исключить возникновение конфликтов, необходимо формирование экспертной комиссии, в обязанности которой будет входить оценка результативности труда менеджера.

В заключение нужно отметить, что система мотивации станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и последовательно применяться при вознаграждении менеджмента.

1.3. Проблемные вопросы разработки эффективной системы оплаты труда топ-менеджеров

Разработка эффективной системы оплаты труда топ-менеджеров чрезвычайно важна для любой фирмы, так как от продуктивности усилий управляющих зависит судьба бизнеса, которым они руководят. Система стимулирования заметно влияет на принимаемые топ-менеджерами решения, поскольку они уделяют большее внимание направлениям, непосредственно влияющим на уровень их доходов7. Цена ошибки при разработке модели оплаты труда управляющих весьма велика. Так, если система компенсации нацелена на стимулирование краткосрочных достижений в ущерб долговременным результатам, это неизбежно будет иметь негативные последствия в будущем.

Как правило, топ-менеджеры непосредственно участвуют в проектировании систем оплаты труда работников фирмы, и вполне закономерно, что схемы стимулирования персонала ее подразделений в немалой степени базируются на приоритетах, согласующихся с принципами оплаты труда их самих. Таким образом, цели и задачи, встроенные в систему оплаты труда последних, обладают мультиплицирующим эффектом, поскольку влияют на деловое поведение всех работников фирмы.

На какие вопросы приходится искать ответы при разработке систем оплаты труда топ-менеджеров, что оценивать в первую очередь - индивидуальный трудовой вклад управляющего или результаты деятельности всей фирмы. Казалось бы, ответ очевиден: конечно, результаты. Особенно в тех областях, где сложно осуществлять непосредственный мониторинг деятельности управляющих.

Но решить проблему увязки оплаты труда с его итогами на практике очень нелегко ввиду сложности оценки результатов, а также вследствие того, что не всегда финансовые и даже рыночные показатели деятельности фирмы являются точными индикаторами качества и количества труда управляющих.

Использование результатов работы фирмы как критерия оценки деятельности управляющих имеет ряд существенных недостатков.

Во-первых, топ-менеджеры, заинтересованные в том, чтобы показатели работы фирмы, от которых зависит их вознаграждение, выглядели лучше, могут намеренно увеличивать некоторые цифры, даже если в долгосрочной перспективе это чревато утратой конкурентных позиций фирмы (повышая, например, норму прибыли за счет сокращения затрат на развитие и т.д.).

Во-вторых, зачастую результаты, достигнутые компанией, определяются факторами, лежащими вне зоны ответственности топ-менеджеров (конъюнктурой рынка, законодательством и др.). К примеру, вполне возможно, что управляющий блестяще справляется с усложнившимися задачами в тяжелое для фирмы время, хотя, если судить по финансовым показателям, его пора увольнять.

В-третьих, оценка по индивидуальным показателям гораздо сильнее стимулирует работника, нежели по итогам деятельности всего коллектива, позволяет избежать ”эффекта безбилетника” (когда работник не прилагает достаточных усилий к достижению успеха, надеясь на то, что труд остальных и так приведет к приемлемому общему результату).

Поэтому, на наш взгляд, при оценке труда управляющих следует использовать как различные показатели работы фирмы, так и ”процессные” индикаторы трудового вклада менеджеров, фокусируя их внимание на стратегических целях компании8. Реализовать это значительно труднее, чем, например, привязать размер их премии к показателю рентабельности, тем не менее такой подход является более взвешенным.