Анализ привлекательности рынка

Содержание

 Введение.........................................................................................................3

Анализ рыночной конкуренции......................................................5

1.1. Основы конкурентного  анализа (мониторинга)..........................................5 1.2. Конкурентная ситуация..................................................................................9 1.2.1. Преимущества компании перед  конкурентами.........................................9 1.2.2. Анализ особенностей рынка.....................................................................14 1.2.3. Список фирм-конкурентов........................................................................14 1.3. Модель М. Портера «5 сил  конкуренции»..................................................16

2. Диагностика конкуренции  на примере услуг компании  «Прораб»............26

4Р-анализ компании «Прораб»............................................................26

 Анализ конкурентов  компании «Прораб»..........................................30

Перспективы развития компании «Прораб»......................................38

 Заключение...........................................................................................................41

 Список литературы..............................................................................................43

Введение

При определении стратегии  и тактики маркетингового исследования, в разделе «исследование рынка», требуется обосновать методы анализа  рыночных возможностей и выбора перспективного целевого рынка, а затем разработать  маркетинговые мероприятия по охвату этого рынка, выводу товара (услуги) и занятия благоприятной устойчивой позиции, благодаря эффективной  методике сегментации рынка.

 Поскольку рынок является  гетерогенной, разнородной структурой, которая может меняться под  влиянием как потребительских свойств товара, так и состава групп потребителей, на рынке можно осуществить дифференциацию этой структуры. Сегментация выступает средством и методом осуществления дифференциации рынка на основе изучения и учета индивидуальных потребностей каждой группы покупателей, благодаря чему рынок преобразуется в совокупность неоднородных сегментов, для которых может представляться соответствующий товар и комплекс маркетинговых мер.

 Произведя сегментацию  рынка, следует выявить конкуренцию  в данной отрасли производства  товаров или оказания услуг.  Анализ конкурентной ситуации  очень важен для развития компании. Целью нашей работы является  проведение по возможности полного  конкурентного анализа рынка  на примере компании «Прораб», производящей строительно-монтажные  работы (СМР).

 Для достижения поставленной  цели необходимо:

 Сформулировать базовое  понятие о конкуренции;

 Определить стратегию  и тактику конкурентного анализа.

 Сформировать методику  диагностики конкурентной ситуации

 Практически и провести  анализ конкуренции на рынке  СМР на примере компании “Прораб”.

Сделать выводы и дать рекомендации для преодоления конкуренции.

1. Анализ рыночной конкуренции.

1.1. Основы конкурентного  анализа (мониторинга).

 Конкуренция – форма  взаимного соперничества субъектов  рыночной экономики, обусловленная  суверенным правом каждого из  них на реализацию своего рыночного  потенциала.

 Конкуренция – это  одна из главных движущих сил  рынка. Не зная своих конкурентов,  не владея информацией о том,  каковы их сильные и слабые  стороны, нельзя получить выгоды  в конкурентной борьбе. Но, помимо  знания своих конкурентов, необходимо  учитывать и влияние конкурентных  сил, действующих на рынке.

 Понятие «мониторинг»  появилось в процессе изучения  влияния хозяйственной деятельности  человека на окружающую природную  среду. Мониторинг—это непрерывное  слежение за состоянием окружающей  среды, с целью предупреждения  нежелательных отклонений по  важнейшим параметрам. Систематическое  отслеживание результатов этой  деятельности, ее коррекция - суть  мониторинга. Другими словами,  мониторинг является одним из  методов контроля, но контроля  не результата, а процесса деятельности, выявления тенденций динамики  ее развития.

 В общем виде мониторинг  как метод сбора информации  представляет собой периодически  повторяющееся исследование, дающее  объективную информацию об изменениях  изучаемого объекта. Таким образом,  с точки зрения процесса мониторинг  деятельности конкурентов может  быть представлен в виде последовательности  процедур, замыкающихся в цикл  постоянно действующего сканирования  рыночной среды (рис. 1).

 Рис. 1. Принципиальная  схема конкурентного анализа.

 Развитие мониторинга  как комплексного метода сбора  информации относительно наблюдаемого  объекта и контроля его деятельности  позволяет говорить о формировании  информационной технологии мониторинга,  объединяющей диагностику (оценку  текущего), генезис (оценку прошлого) и прогноз (оценку будущего) состояния  исследуемых объектов.

 Предметной областью  конкурентного анализа являются  взаимосвязанные бизнес-процессы  компании. Источниками изменений  конкурентной ситуации и, соответственно, объектами мониторинга являются  элементы маркетинговой, в частности  конкурентной, среды деятельности  компаний. Основной задачей мониторинга  конкурентной среды является  своевременное выявление и прогнозирование  тенденций развития конкурентных  ситуаций, влияющих на устойчивое  конкурентное положение компании, в целях разработки и реализации  мер по использованию открывающихся  возможностей или предупреждению  надвигающихся угроз, что должно  способствовать обеспечению конкурентоспособности  компаний.

 Определение особенностей  конкурентной среды, выявление  причин отклонений в ее состоянии  осуществляется с помощью диагностики,  которая является средством всестороннего  исследования маркетинговых и,  в частности, конкурентных отношений. 

 Существует три формы  организации процесса диагностики:

 аналитическая;

 Аналитической диагностикой  конкурентной среды называют  кабинетные исследования, а именно  анализ вторичной маркетинговой,  статистической информации, анализа  конкурентных карт.

 экспертная;

 Экспертная диагностика  базируется на информации, полученной  контактными методами, посредством  проведения специальных экспертных  и социально-экономических опросов  в ходе полевых исследований.

 имитационная.

 Имитационная (модельная)  диагностика позволяет получить  информацию об объекте диагноза  путем имитационного моделирования,  постановки рыночных экспериментов. 

 Результатом диагностики  должен быть диагноз, т.е. описание  текущего состояния конкурентной  среды, что позволит оценить  шансы предприятия в конкретном  целевом сегменте и создать  условия для более рационального  использования имеющихся ресурсов  в процессе взаимодействия с  конкурентами.

 Принципиальная характеристика  мониторинговых исследований - систематичность  сбора и анализа данных - позволяет  исследовать генезис конкретных  конкурентных ситуаций от момента  их формирования в течение  определяемого исследователем периода  развития. Это становится возможным  при условии реализации второго  отличительного признака мониторинга  - исследования строго определенного  круга данных.

 Понимание истории  развития ситуации и наличие  диагноза ее текущего состояния  способствует более успешному  определению перспектив развития  конкурентных взаимоотношений на  этапе прогнозирования конкурентной  ситуации.

 В свою очередь в  диагностике выделяют три класса  методов прогнозирования: 

 экстраполяция,

 экспертные оценки,

 моделирование. 

 Экстраполяционное прогнозирование во времени, основанное на распространении установленных в прошлом тенденций на будущий период, используется для:

- перспективных расчетов  динамики рынка; 

- оценок возможных изменений  структуры конкурентной среды. 

 Большинство процессов  и явлений в конкурентной среде  не поддаются непосредственному  измерению, и получить их количественные  или порядковые оценки можно  только методами экспертной диагностики,  конечной целью которой является  возможность экспертного прогнозирования  конкурентной ситуации.

 Понятие имитационного  моделирования объединяет диагностику  и прогноз на основе экспериментов,  позволяющих оптимизировать конкурентную  активность компаний.

 Результаты прогнозирования  позволяют оценить шансы предприятия  в конкретном целевом сегменте  и создать условия для более  рационального использования имеющихся  ресурсов в процессе взаимодействия  с конкурентами.

 Синтез диагностики,  генезиса и прогностики определяет  направления функциональной ответственности  мониторинга конкурентной среды: 

 • оперативное и  постоянное информирование о  состоянии конкуренции в отрасли; 

 • определение конкурентного  потенциала отрасли; 

 • сравнительная оценка  конкурентоспособности предприятий; 

 • прогнозирование,  выявление тенденций и перспектив  развития конкуренции в отрасли; 

 • накопление «исторической»  информации о характере развития  конкурентных взаимоотношений. 

 Для построения эффективной  системы мониторинга конкурентной  среды каждой компании необходимо  определить собственную позицию  относительно широты использования  понятия конкурентной среды, комплекса  структурных единиц, подлежащих  исследованию.

 Рис. 2. Силы, определяющие  характер конкуренции в отрасли

Классической моделью  структуры среды деятельности компании является модель рыночных сил М. Портера, часто называемую «5 сил конкуренции» (рис. 2). Согласно данной модели характер конкуренции в отрасли формируют  пять групп факторов (сил), определяющих предельный потенциал прибыли данной отрасли:

 соперничество среди  конкурирующих на данном рынке  продавцов - ситуация в отрасли; 

 конкуренция со стороны  товаров, являющихся заменителями, - влияние товаров-заменителей; 

 угроза появления новых  конкурентов - влияние потенциальных  конкурентов; 

 позиции поставщиков,  их экономические возможности  - влияние поставщиков; 

 позиции потребителей, их экономические возможности  - влияние покупателей. 

 Каждая из рассматриваемых  сил конкуренции может оказывать  различное как по направлению,  так и по значимости воздействие  на ситуацию в отрасли, а  их суммарное воздействие в  итоге определяет характеристики  конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

 Однако степень проникновения  в отрасль, кроме этих сил,  зависит еще и от политики  в области регулирования конкуренции,  которую проводит государство.  Поэтому при полномасштабном  подходе к исследованию конкурентной  среды целесообразно учитывать  влияние на нее шести сил,  включая в их состав и силу  государственной политики в области  регулирования конкуренции. 

 Исследования, проведенные  в указанных направлениях, дадут  фирме возможность определить  конкурентный «климат», интенсивность  соперничества и тип конкурентного  преимущества, которым владеет каждый  из конкурентов. Для этого предприятию  необходимо:

 отслеживать уже имеющихся  конкурентов, их возможные действия  на рынке, собирать и обрабатывать  информацию об их товарах и  услугах, ценах, нововведениях; 

 выявлять новых потенциальных  конкурентов, собирая данные относительно  их подготовки к выходу на  сегменты рынка данного предприятия; 

 работать с поставщиками  сырья, материалов, комплектующих  с целью выявления тенденций  спроса на продукцию поставщиков,  ценовые пропорции, возможность  и условия снижения цен на  поставляемые материалы и комплектующие,  изменения условий поставки;

 изучать профиль потребителя  с учетом типа конкуренции  на рынке, структуры предложения  товара и действий конкурентов; 

знать современные тенденции  развития технологий, выявлять и изучать  нововведения, которые могут существенно  повлиять на потенциальную емкость  рынка продукта данного предприятия 

 Создание системы мониторинга,  охватывающей исследование всех  структурных единиц модели М.  Портера, требует значительных  финансовых, временных и человеческих  ресурсов. Безусловно, анализ конкурентной  среды на основе обработки  данной информационной базы является  наиболее полным, системным, но  и значительно более трудоемким, в связи с чем большинство компаний фокусирует внимание на анализе деятельности приоритетных конкурентов, претендующих на захват существующей рыночной доли предприятия.

^ 1.2. Конкурентная ситуация.

1.2.1. Преимущества компании  перед конкурентами.

Поиск и усиление конкурентных преимуществ является элементом  процесса управления компанией на рынке. Исследование рынка направлено на выявление  причин и условий возникновения  конкурентных преимуществ.

 Технология поиска  состоит из трех стадий:

 Локализация процесса  поиска.

Определение потенциальных  возможностей роста для компании.

 Анализ причин и  условий возникновения конкурентных  преимуществ.

Результатом работы каждой стадии является аналитическая информация, обеспечивающая руководство компании необходимыми данными для принятия решения о стратегии и тактике  компании на рынке. Данные, полученные в результате маркетинговых исследований, используются руководством для разработки программ изучения особенностей конкурентных преимуществ, которыми обладают оценочные  компании на рынке.

 Маркетинговое "Исследование  оценочных организаций на рынке  оценки имущества и бизнеса"  ориентировано на изучение первой  стадии — локализации поиска конкурентных преимуществ. Это продиктовано отсутствием исследований российского рынка оценочных организаций и данных о конкурентных преимуществах оценочных компаний.

 Процесс локализации  поиска, как стадия в исследовании, необходим для уменьшения объема  второстепенной аналитической работы  каждой компанией, в отдельности.  Важно, получив первичную информацию, правильно очертить границы рассматриваемого  рынка, выделить наиболее значимых  конкурентов, диагностировать их  цели и намерения. Это позволит  оценочной компании целенаправленно  формировать и реализовывать  свою стратегию. 

 Локализация поиска  включает в себя следующие  процедуры: 

 определение географических  особенностей рынка; 

 формирование списка  конкурентов; 

 диагностика целей  и намерений конкурентов.

^ 1.2.2 Анализ особенностей  рынка

 Конкурентные преимущества  тесно связаны с географическими  рынками. Особенностью России  является значительное отличие  региональных рынков (т.е. их регионализация), например:

 платежеспособность организаций  и населения, нуждающихся в  услугах оценщиков (частота и  условия потребления услуг, разумная  альтернативность предлагаемых  услуг);

 наличием доступных  средств коммуникаций;

 удаленность от центра  России.

^ 1.2.3. Список фирм-конкурентов

 Для формирования видения  положения оценочной компании  на рынке необходимо определить, какие именно компании-конкуренты  в наибольшей степени препятствуют  реализации целей вашей компании. Используются различные приемы  выбора. Полезность использования  перечисленных приемов зависит  от особенностей конъюнктурной  ситуации на рынке и конкурентной  позиции компании.

 Выбор ближайших конкурентов,  предлагающих аналогичные услуги. Выводы, сформированные на основании  этого выбора, будут касаться  текущих, позиционных преимуществ,  их нельзя рассматривать на  отдаленную перспективу и тем  более строить на их основе  долгосрочную антикризисную стратегию. 

 Выбор более мощных  конкурентов в финансовом отношении,  рыночная доля которых выше. Изучение  данных конкурентов позволяет  строить модели наиболее эффективного  конкурентного поведения на рынке  и разрабатывать средства их  реализации (имитация поведения  компании на рынке, поиск новых  путей и т.д.)

 Выбор компаний, обладающих  значительной суммарной долей  на рынке (суммарная доля рынка  более 50%), определяющих основные  тенденции и традиции оценочного  рынка, как в регионе, так  и в масштабе страны.

 Выбор всех возможных  конкурентов. Кроме действующих  компаний в эту группу входят  и потенциальные конкуренты, которые  могут в ближайшей перспективе  появиться на оценочном рынке. 

 Выбор всех действующих  конкурентов в рамках географических  границ рынка дает возможность  провести системный анализ конкуренции  в отрасли за счет полноты  и представительности состава  рассматриваемых компаний. Результаты  анализа используются для определения  стратегических конкурентных преимуществ. 

(Обсуждаемое маркетинговое  исследование направлено на проведение  системного анализа конкуренции  на рынке оценки имущества  и бизнеса).

^ 1.3. Модель М. Портера  «5 сил конкуренции».

 Общая стратегическая  модель Портера рассматривает  две основные концепции планирования  маркетинга и альтернативы, присущие  каждой из них: выбор целевого  рынка (в рамках всей отрасли  или отдельных сегментов) и  стратегическое преимущество (уникальность  или цена).

 Объединяя эти две  концепции, модель Портера идентифицирует  следующие базовые стратегии:  преимущество по издержкам, дифференциация  и концентрация.

 Используя стратегию  преимущества по издержкам, фирма  ориентируется на широкий рынок  и производит товары в большом  количестве. При помощи массового  производства она может минимизировать  удельные издержки и предлагать  низкие цены. Это позволяет иметь  более высокую долю прибыли  по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост  себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

 Используя стратегию  дифференциации, фирма нацеливается  на большой рынок, предлагая  товар, который рассматривается  как выделяющийся. Компания выпускает  привлекательный для многих товар,  который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

 В рамках стратегии  концентрации компания выделяет  специфический сегмент рынка  через низкие цены или уникальное  предложение. Она может контролировать  издержки посредством концентрации  усилий на нескольких ключевых  товарах, предназначенных для  специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера  зависимость между долей на рынке  и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 6. Фирма с небольшой долей рынка  может преуспеть посредством  разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую  долю рынка, может преуспеть в  результате преимущества по общим издержкам  или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть  в середине", если она не располагает  эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостонской консалтинговой группы" и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая  фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке  будет незначительной. Фирме не обязательно  быть большой, чтобы иметь хорошие  показатели.

На практике фирма может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может  производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев  говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Рассмотрим разновидность  портфельной матрицы, получившей название «экран бизнеса», разработанной консультационной группой McKinsey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. При анализе каждого рынка выделяются факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем они объективно оцениваются, при использовании трёх уровней: низкого, высокого и среднего. Например, при характеристике рынка (отрасли) рассматриваются следующие основные факторы:

 размер рынка (внутреннего,  мирового)

 географические преимущества  рынка

 доля рынка, контролируемая  фирмой

 конкурентоспособность  фирмы

 характеристика продуктового  ассортимента

 При анализе факторов  конкуренции определяется:

 уровень конкуренции  на рынке

преимущества лидеров  отрасли

чувствительность к товарам-заменителям

 относительная доля  рынка (обычно оценивается доля  внутреннего рынка и доля рынка  относительно трёх главных конкурентов)

потенциал фирмы и её конкурентные преимущества

Для построения матрицы необходимо оценить 

1. привлекательность отрасли:

выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для  освоения рынка, например, металлоконструкций)

 присвоить вес каждому  фактору, который отражает его  значимость в свете корпоративных  целей (сумма весов равна единице)

дать оценку рынка по каждому  из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень  привлекательный); умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.

 Рейтинги привлекательности  отрасли ранжируются от единицы  – привлекательность низкая (конкурентные  позиции слабые) до пяти – высокая  привлекательность отрасли (очень  сильная конкурентная позиция  бизнеса), оценка «три» выставляется  для средних значений ключевых  параметров.

2. Оценить силу бизнеса/конкурентную  позицию с использованием процедуры  описанной на предыдущем этапе.  В результате получается взвешенная  оценка или рейтинг конкурентной  позиции анализируемой стратегической  единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного  портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

 Основные недостатки  методов портфельного анализа,  которые присущи и матрице  McKinsey: трудности учёта рыночных отношений (границ и масштаба рынка), субъективность оценок позиций, статичный характер модели, слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из всего множества вариантов.

 Конкурентный анализ  проводится по трем основным  элементам:

 анализ структуры рынка

 структурный анализ  конкурентного окружения (это  5 сил конкуренции по модели  М.Портера)

 определение конкурентных  позиций фирмы

 Позицию фирмы в  отрасли определяют:

 Конкурентное преимущество. Два пути – низкие издержки  и дифференциация. Низкие издержки  означают способность представить  сравнимый товар с меньшими, чем  у конкурентов издержками. Дифференциация  – способность обеспечить покупателя  уникальной и большей ценностью  в виде нового качества товара, особых потребительских свойств  или послепродажного обслуживания.

 Сфера конкуренции  (широта цели, на которую ориентируется  фирма в пределах своей отрасли)  Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров  она будет выпускать, какими  каналами сбыта пользоваться, какой  круг покупателей обслуживать в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях она будет конкурировать.

 Основная цель анализа  конкуренции – оценить, какие  изменения в стратегии могут  предпринять конкуренты фирмы.  Он предполагает ответы на  следующие вопросы:

 Каковы шансы фирм- конкурентов на успех

 Как отдельный конкурент скорее всего отреагирует на возможные стратегические ходы других конкурентов

 Каковы могут быть  действия конкурентов на возможные  многочисленные изменения в отрасли  и внешнем окружении

 Чего конкурент надеется  добиться своим стратегическим  ходом и как нашей фирме  следует его рассматривать

Конкурентный анализ на рынке  предполагает определение следующих  данных:

 перечень основных  конкурентов присутствующих на  рынке и коммерческие данные  о них;

 степень конкуренции  (совершенная, несовершенная, монополия);

 структура конкуренции  (доля каждого конкурента, качество  товара конкурента, формы и методы  рекламы, сбыта; сильные и слабые  стороны конкурентов)

 характеристика товаров  и товарной номенклатуры конкурентов,  особенности товаров, делающих  их предпочтительными для потребителя;

 ценовая политика конкурентов

 анализ потенциальных  конкурентов

 изучение фирменной  структуры рынка предполагает  исследование поставщиков и посредников.

 Анализ конкуренции  по Портеру основан на том,  что способность реализовать  фирме свое конкурентное преимущество  зависит не только от прямой  конкуренции, но и от потенциальных  конкурентов. Именно пять сил  формируют потенциал рентабельности  рынка товара. Эти силы меняются  от рынка к рынку.

Портер выделил пять сил  конкуренции, которые определяют уровень  прибыли в отрасли.

1. Конкуренция внутри  отрасли

2. Проникновение новых  конкурентов

3. Угроза появления на  рынке товаров-заменителей.

4.Возможности покупателей. 

5. Возможности поставщиков.

Конкуренция среди функционирующих  на рынке компаний следует старым схемам достижения более выгодного  положения. Это тактические приемы типа предложения товаров по сниженным  ценам, рекламных компаний, выброса  на рынок больших масс товаров, представления  потребителям дополнительных услуг  и гарантий .

 Соперничество, по  мнению Портера, возникает в  тех случаях, когда один или  больше число конкурентов испытывает  трудность или видят возможности  улучшения своего положения. Интенсивность  конкуренции может варьировать  от вежливых форм до самых  жестоких приемов.

 Портер отмечает ряд  следующих факторов, определяющих  интенсивность конкуренцию:

 Большое число конкурентов  или примерное равенство их  сил

 Медленный рост отрасли

 Высокий уровень постоянных  издержек в виде накладных  расходов или стоимости товарно-материальных  запасов

 Отсутствие дифференциации