Анализ технологий кадрового планирования

Содержание

Введение…………………………………………………………………2

1.Технологии кадрового планирования………………………………. 4

2.Анализ технологий кадрового планирования………………………11

Заключение……………………………………………………………..17

Список используемой литературы…………………………………....18

Приложение

Введение

   Современные экономические отношения существенно изменили требования к подготовке кадров, к их профессиональным качествам, уделяя особое внимание высокой результативности труда, в особенности управленческого: умению решать проблемы, творческому подходу к трудовой деятельности, саморазвитию, самоуправлению. 
          Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда факторов, в том числе и от умения осуществлять кадровое планирование на предприятии. И здесь, в области планирования персоналом, на первый план выходит необходимость учета и планирования человеческого фактора как  одного из наиболее  значимых  в деятельности предприятия. Формирование трудовых ресурсов – сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Сегодня в Российской Федерации наблюдается дефицит рабочей силы, как квалифицированной, так и представителей рабочих специальностей.

      Тема данной работы актуальна в силу возможности совершенствования методов и технологий кадрового планирования в поле практической работы с учетом проблем осуществления планирования персонала.  Контроля за исполнением политики предприятия, в сфере планирования  персонала.

Задачи:

   1. Изучить основные вопросы осуществления кадрового планирования в организации;

   2. Провести анализ практического применения теоретических основ по выбранному направлению.

Предмет исследования: технологии кадрового планирования в организации

Объект исследования: кадровое планирование в организации

Цель исследования: выявить и проанализировать направления и технологии кадрового планирования.

Основная литература:

1. Бухалков М. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008 г., 400 с.
2. Кибанов А. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М,

2008 г., 447 с. 

3. Томилов В. Маркетинг рабочей силы. М.: Экзамен, 2005 г. , 154 с.

1.Технологии кадрового планирования

     Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями, является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий.      Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников. Для организации важно располагать работниками, необходимыми для решения ее целей и задач. Кадровое планирование должно создавать условия для привлечения работников в организацию, поэтому одной из задач является учет интересов всех работников организации.

     Кадровое планирование имеет своей целью - обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Кадровое планирование - это перспективная, систематическая, учитывающая расходы концепция будущих мер в области кадров.

     Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей обеспечение необходимым количественным и качественным составом персонала в нужный момент времени и в соответствии с требованиями производства для достижения целей организации, при использовании двух видов источников — внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды).

Разнообразие задач кадрового  планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно  поделить на следующие его виды:

-    планирование потребностей в персонале,

-    привлечения (набора) персонала,

-    использование и сокращения персонала,

-    обучения персонала,

-    сохранения кадрового состава,

-    расходов на содержание персонала,

-    производительности.

Разумеется, все виды кадрового  планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и  корректируют мероприятия, предусмотренные  в том или ином плане.

Поскольку, кадровое планирование неразрывно связано с другими  процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки  кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.    

Организационные планы часто  классифицируются следующим образом:   

1) краткосрочные (0-2 года)  

2) среднесрочные (2-5 лет)  

3) долгосрочные (более 5 лет)

      Кадровое  планирование - это направленная  деятельность организации по  подготовке кадров, обеспечению  пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

-       сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

-       каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

-       каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

-       каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

-       каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

   Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. 
      Кадровое планирование преследует такие цели, как приемы удержания людей, обладающих нужными качествами и в нужном количестве; наиболее эффективное использование потенциала своего персонала; предвидение проблем, возникающих из возможного избытка или недостатка персонала.

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации  по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю, за его использованием.

Технология процесса планирования включает в себя следующие этапы:

• оценка наличных резервов, их количества и структуры.
• оценка будущих потребностей, отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;
• разработка программы будущих потребностей.

     Потребность организации в персонале - это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

     Конечная цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них - количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

     Количественная потребность в персонале подразумевает число работников определенного возраста и пола, необходимых для исполнения возложенных на них функций. Если учитывается квалификация персонала, то в этом случае говорят об определении качественной потребности в персонале.

     Задача состоит в определении требований, обусловленных конкретной должностью или профессией, для того чтобы можно было согласовать с этими требованиями профессиональные возможности имеющихся работников и работ, подлежащих отбору, и добиться их равномерного соответствия.

     Переход от краткосрочного к среднесрочному планированию потребности в персонале осуществляется постоянно. Однако определение среднесрочной и долгосрочной потребности в персонале требует корректировки общего плана. В целом потребность в персонале определяется в соответствии с плановым штатным составом конкретной организации.

     В случае превышения потребности в персонале по качественным, количественным, временным или локальным показателям, принимаются корректирующие меры, которые выражаются в высвобождении персонала.

    Учет персонала - это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации.

     Кадровое планирование - призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста.

    Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом:

характером информационной базы;

содержанием банка данных.

     Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности.

     В кадровом планировании можно выделить следующие технологии планирования трудовых ресурсов:

• технологии использования в организации имеющихся трудовых ресурсов (расстановка персонала, построение системы управления и организационной структуры функциональной деятельности);
• технологии развития персонала (обучение, повышение квалификации, обмен опытом и т.д.);
• технологии определения потребности в персонале (на основе экономического анализа, аттестация персонала и определение его профпригодности, с помощью математических расчетов и т.д.);
• технологии сохранения персонала (управление трудовой мотивацией, обеспечение социальных гарантий и пр.);
• технологии набора рабочей силы (за счет внутренних или внешних источников);
• технологии отбора персонала (анкетирование, тестирование, интервьюирование, теория деловых игр и др.);
• технологии по определению затрат на персонал (прямой математический расчет);
• технологии сокращения и перемещения персонала (высвобождение персонала в связи с уходом на пенсию, увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности и т.д.).

     В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало важнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций. Формирование трудовых ресурсов сложная и ответственная функция.

    Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных  кадров, при использовании двух видов  источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом  количестве специалистов в конкретные временные рамки. кадровое планирование использует каждая организация, некоторые  из них - не отдают себе отчет в этом.

Кадровое планирование отключает  применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого  ресурса в организации. Успех  кадрового планирования зависит  от того, насколько тесно этот процесс  связан с базисным планированием

2. Анализ технологий кадрового планирования

Одной из технологий кадрового планирования является - технология развития персонала (обучение, повышение квалификации, обмен опытом и т.д.);

В своей статье «Обучение персонала своими силами» Ламанова Елена и Пивень Елена говорят о том, что обучение и развитие сотрудников — одна из самых важных составляющих процесса управления персоналом любой компании.

Любой предприниматель, только начинающий свое дело или уже имеющий  определенный коммерческий опыт, независимо от масштабов своей хозяйственной  деятельности должен иметь хорошо подготовленный персонал. Некомпетентность сотрудников, в конечном счете, непременно отразится  на прибыли.

Обучение персонала позволит повысить:

• эффективность работы сотрудников;
• их «рыночную стоимость»;
• уровень рентабельности организации.

Обучение сотрудников  позволяет развить их знания, навыки и умение работать, так что они  используют свои способности на полную мощность - и в том направлении, в каком нужно. Хорошо подготовленный персонал способен повысить уровень  рентабельности предприятия. 

В статье поднимается вопрос, как учить персонал при дефиците денежных средств?

«В нашей компании ответ  нашелся быстро: будем обучать  «своими силами»! Своими силами —  значит, без привлечения внешних  провайдеров, максимально вовлекая в обучение собственных сотрудников.» - Говорят авторы статьи.

Действительно дешевле всего обучать сотрудников своими собственными силами непосредственно на их рабочих местах.

Очень важно, чтобы предстоящее  обучение не воспринималось персоналом как суровое наказание за плохую работу. Если сотрудники поймут, что  обучение только пойдет им на пользу, они  охотно втянутся в него. Сотрудники должны понимать, что чем лучше  они будут подготовлены, тем с  более сложными производственными  задачами они смогут справиться, и  тем большее материальное вознаграждение они будут получать. Иными словами, обучение прямо скажется на уровне их благосостояния.

При обучении персонала возникает  вопрос: А кто будет учить? Нужно выбрать среди сотрудников наиболее подходящую для этого кандидатуру.

Параметры выбора:

1.хороший опыт работы;

2.хорошие коммуникативные  навыки;

3.способность анализировать  информацию, выделять главное;

4.умение преподносить  свои знания другим.

Главное богатство компании «Агромат», о которой говорится  в статье это люди, которые в  ней работают.

В компании «Агромат» первыми  в обучение включились сами сотрудники департамента по работе с персоналом.

Первым, проводится вводный  семинар, разработанный для новичков,  но так же он вызвал интерес и  у тех, кто давно работает в  компании, поэтому график проведения семинара был скорректирован таким  образом, чтобы поочередно его смогли посетить работники всех структурных  подразделений.

Следующий семинар по кадровым вопросам, проводился для руководителей  структурных подразделений. Темы для семинара подсказал анализ наиболее часто встречающихся «кадровых» ошибок.

По словам авторов «Этот  семинар стал первым в серии «кадровых  семинаров», которые теперь проводятся в нашей компании ежемесячно. Их ценность в том, что материал занятия подбирается с учетом потребностей сотрудников и руководителей каждого конкретного подразделения именно нашей компании.»

Стоит учесть, что разовое обучение или обучение по узким темам должны проводить внешние приглашенные специалисты. Так и в компании «Агромат» для направления «совершенствование навыков продаж» в компанию был принят внутренний бизнес-тренер. Для определения потребности в отработке тех или иных навыков бизнес-тренер компании проводит специальное анкетирование, по результатам которого формируются тренинговые группы.

«Личное общение сотрудников  двух департаментов продаж (керамической плитки и сантехнических изделий) во время тренинга приносит неоценимую пользу для компании — возникают  новые идеи, находятся пути решения общих проблем». Конечно, во время обучения происходит коллективный обмен знаниями. Люди могут обсуждать вопросы и проблемы, которые в данный момент являются для них актуальными, соответственно, этот путь поможет выявить проблемы конкретной компании или отдела и решить их в индивидуальном порядке.

Но, что же делать, если сотрудники не проявляют интереса к учебе? На этот вопрос в своей статье «Как повысить мотивацию сотрудников  к обучению» отвечает Дмитрий  Изместьев.

. Можно просто заставить человека  пойти на учебу, но нельзя  заставить его усвоить что-то  из предлагаемых знаний, а тем  более применять их на практике. Рассмотрим факторы недовольства сотрудников. Негативное отношение большинства сотрудников к обучению является прямым следствием ряда вполне типичных ошибок руководителей, и, как всегда, среди этих ошибок есть тактические и стратегические. Стратегические ошибки приводят к отсутствию возможности построения нормальной системы обучения в компании. Последствия тактических ошибок не так разрушительны, хотя подчас их исправление обходится весьма дорого. От того как будет преподнесена информация сотрудникам, зависят их ожидания от учебного процесса. У сотрудников формируются определенные ожидания: кто-то надеется получить повышение зарплаты, кто-то боится потери премии или даже рабочего места. По окончанию учебного процесса персонал будет ждать обещанных поощрений или наказаний. Если же обещанные премии не будут выданы, а нерадивые «студенты» не понесут заслуженного наказания, то к последующим тренингам сотрудники будут относиться формально. Чтобы сотрудники сами стремились на обучение и получали от него максимальную пользу, то не стоит злоупотреблять премиями и штрафами – персонал будет ходить на тренинги «за подарками». Разумеется, поощрение и наказание должно существовать, но будет лучше, если результат будет оценен не по факту прохождения обучения, а по качеству работы сотрудника, его прошедшего.

Нужно знать основные мотиваторы и стимулы сотрудников, направляемых на учебу, необходимо объяснить, как  это конкретное обучение поможет  им удовлетворить свои потребности.  

Все факторы, влияющие на мотивацию, можно поделить на три группы: индивидуальные особенности людей, демографические  показатели и ситуационные факторы.

Индивидуальные особенности. «Есть люди, изначально склонные к обучению. Их можно специально не мотивировать» – говорит автор.

Все люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться.

Демографические факторы. Многие уверенны в том, что на мотивацию влияет возраст, а следовательно, «молодой имеет активную мотивацию». В современной России интенсивность жизни составляет примерно 1 год к 2,5 годам, поэтому мотивация покоя становится более ранней и достигает возраста 31-39 лет вместо 56 лет. Как говорится в статье, «ни пол, ни национальность не имеют однозначного влияния на мотивацию людей к обучению. Однако косвенно на интерес к повышению квалификации влияет возраст. Чем старше становятся люди, тем больше они хотят углублять свои знания, а  молодые люди, если и проявляют рвение к учебе, то частенько распыляются в интересах. Им хочется попробовать себя во всем, но такая мотивация неустойчива».

Одна из актуальных проблем, стоящих  перед тренерами, работающими со взрослыми группами, состоит в  мотивации людей на обучение. Существует несколько подходов, которые можно  применять в зависимости от индивидуального  стиля ведущего и типа группы. Почему такая проблема вообще возникает? Взрослые люди со временем достигают состояния  своеобразного равновесия, так называемого  «гомеостаза» между организмом и  окружающей средой. Они приспосабливаются  к своим недостаткам, компенсируют чем-то другим отсутствие навыков и  опыта. Естественно, учатся и взрослые люди. Но делают это все по-разному, и не всегда уроки, извлекаемые из самой жизни, являются полезными  и эффективно действуют. 

Например, много людей  после случаев предательства  со стороны друга или любимого учатся и привыкают не доверять людям. Обучение произошло, но принесет ли это  пользу человеку? Вряд ли. Таким образом, зачастую задача не в том, чтобы мотивировать человека научиться чему-нибудь, а  в том, чтобы он захотел научиться  именно тому, что до него хотят донести. Эта проблема особенно остро стоит  перед людьми, непосредственно проводящими  обучение,— ведущими, преподавателями, тренерами.

Большинство HR, получив вопрос о  том, как они мотивируют сотрудников  к обучению, недоумевают: желание  учиться они считают естественным и осознанно на него не воздействуют. Тот, кто не желает, попадает в «нехороший»  список. Вот и все методы мотивации.

Однако все кто занимаются корпоративным обучением стремятся  сделать его интересным и увлекательным, хотят привлечь ярких тренеров и  учитывают, что игровые способы  научения гораздо более действенны, чем лекции и семинары. Тем самым они мотивируют сотрудника к обучению, не называя эти организационные приемы «мотивацией».

Важно после обучения создавать  среду для применения полученных знаний. Это наиболее сложный инструмент мотивации к обучению, но самый  эффективный. Сотрудник видит перспективы  карьерного роста внутри компании, когда с новым этапом обучения он решает все более сложные задачи, берет на себя ответственность, и  получает за это материальное вознаграждение.

Вывод

И в заключении хочется  сказать, что для мотивации сотрудника к обучению также необходима заинтересованность его руководителя в данном обучении. Компании, в которых сотрудники хотят учиться, могут быстрее внедрять новые способы ведения бизнеса и работают эффективнее своих конкурентов.

Заключение

В соответствии с поставленной целью данной работы, мной были изучены теоретические основы технологии кадрового планирования и выполнен анализ статей касающихся этого вопроса. В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало важнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций. Формирование трудовых ресурсов – сложная и ответственная функция. 
      В настоящее время предпринимаются серьезные попытки поиска, подбора и выдвижения вдумчивых, профессионально подготовленных, обладающих твердыми навыками кадров. В этом большую роль призваны сыграть методы и технологии кадрового планирования применяемые в организации. Только профессиональный, научный подход к методам и технологиям кадрового планирования,  позволит обеспечить организацию необходимыми трудовыми ресурсами в нужное время и в нужном месте, что в конечном счете играет основопологающюю роль в достижении фирмой успеха на рынке в условиях жесткой конкуренции.

Список используемой литературы:

1. www.nastol.ru
2. http://www.hrliga.com
3. Лукичева Л. Управление персоналом. М.: Омега-Л, 2007 г. , 264 с.
4. Бухалков М. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008г., 400 с. 
5. Егоршев А. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.
6. Томилов В. Маркетинг рабочей силы. М.: Экзамен, 2005г., 154 с.
7. Кибанов А. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008 г., 447 с.
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. М.: Юрист, 2001 г., 496 с.
9. Деловое планирование / Под ред. В.М. Попова. М.: Финансы и статистика, 2000г.
10. Пушкарев Н.Ф. Общий менеджмент. М., 1998 г.