Анализ внешней и внутренней среды организации. 2

Содержание.

1. Введение…………………………………………………………..3
2. Анализ внешней среды организации……………………………4
3. Анализ внутренней среды организации………………………...9
4. Методы анализа среды организации………………………….. 12
5. Заключение…………………………………………………….....16
6. Список использованной литературы…………………………...19

Введение.

         Цель реферата – подробно рассмотреть анализ среды организации.

          Задачи, решаемые в ходе работы:

• определить сущность и особенности анализа среды организации;
• рассмотреть основные методы проведения анализа среды организации.

          Анализ среды обычно считается исходным процессом управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

         Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные плана на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

         Анализ внутренней среды заключается в том, что она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

       Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Рассмотрим более подробно то, как  анализируется каждая из сред.

Анализ внешней среды  организации.

          Внешняя среда представляет собой  совокупность объектов, не являющихся  элементами  данной системы, взаимодействие  выступает фактором, посредством  которого происходит объединение  частей в целое. Без взаимодействия  частей система перестает существовать. Оно обеспечивает передачу информации  от одного элемента системы  другому. От входа воздействия  из внешней среды до передачи  во внешнюю среду соответствующей  информации.

          Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

          Схема анализа внешней среды представлена на рис 1.

Рис. 1 Схема анализа внешней среды.

Анализ макроокружения.

Экономическая компонента.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируется и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы и т. д. при изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений и т.д.

При изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковых, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Анализ экономической компоненты и в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния.

Правовая компонента.

Анализ  правого регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных  актов, устанавливающих правовые нормы  и рамки отношений, дает организации  возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и  приемлемые методы отстаивания своих  интересов.

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы  общества.

Политическая компонента.

Политическая  составляющая должна изучаться в  первую очередь для того, чтобы  иметь ясное представление о  намерениях органов государственной  власти в отношении развития общества и о средствах, помощью которых  государством намерено проводить в  жизнь свою политику. Важно уяснить  базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько  стабильно правительство, насколько  оно в состоянии проводить  свою политику, какова степень общественного  недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Социальная компонента.

Изучение  социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т. п. особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие  как на вход организации, так и  на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит  направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность  фирмы реализовать свою продукцию.

Технологическая компонента.

Анализ  технологическая компоненты позволяет  своевременно увидеть те возможности, которые развитее науки и техники  открывает для производства новой  продукции, для усовершенствования производимой продукции и для  модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки  и техники несет в себе огромнее возможности и не менее огромные угрозы для фирм.

Отслеживание  процесса развития технологий важно  не только в связи с тем, что  организация должна предвидеть и  спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два момента:

          Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимодействия. Изменения в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходит изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

           Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность.¹ Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды.

Система отслеживания внешней среды.

Для результативного  изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная  система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состояние важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществлять множеством различных способов:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ опыта деятельности организации;
• изучение мнения сотрудников организации;
• проведение собраний и обсуждений внутри организации.

          Изучение компонент макроокружения  не должно заканчиваться только  констатацией того, в каком состоянии  они пребывали ранее или пребывают  сейчас. Важно также вскрыть тенденции,  которые характерны для изменения  состояния отдельных важных факторов  и попытаться предсказать тренды  развития этих факторов, чтобы  предвидеть то, какие угрозы могут  ожидать организацию и какие  возможности могут открыться  перед ней в будущем.

        Анализ непосредственного окружения.

          Изучение непосредственного окружения  организации направлено на анализ  состояния тех составляющих внешней  среды, с которыми организация  находится в непосредственном  взаимодействии.

          Покупатели.

          Анализ покупателей как компоненты  непосредственного окружения организации  в первую очередь имеет своей  задачей составления профиля  тех, кто покупает продукт,  реализуемый организацией. Профиль  покупателя может быть составлен  по следующим характеристикам:

• географическое местоположение;
• демографические характеристики;
• социально-психологические характеристики;

          Поставщики.

          Анализ поставщиков направлен на те аспекты деятельности субъектов, которые снабжают организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

При выборе поставщиков важно глубоко и  всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такте отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

         Конкуренты.

         Изучение конкурентов занимает  особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

           Рынок рабочей силы.

          Анализ рынка рабочей силы  направлен на то, чтобы выявить  его потенциальные возможности  в обеспечении организации кадрами,  необходимыми для решения   ею своих задач. Организация  должна изучать рынок рабочей  силы как с точки зрения  наличия на этом рынке кадров  необходимой специальности и  квалификации, необходимого уровня  образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки  зрения стоимости рабочей силы.

Анализ  внутренней среды.

         Внутренняя среда организации включает в себя корпоративную культуру, организационную структуру, технологию производства и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

          Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды:

Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• Взаимодействие менеджеров и рабочих;
• Найм, обучение и продвижение кадров;
• Оценка результатов труда и стимулирование;
• Создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

Организационный срез включает:

• Коммуникационные процессы;
• Организационные структуры;
• Нормы, правила, процедуры;
• Распределение прав и ответственности;
• Иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

• Изготовление продукта;
• Снабжение и ведение складского хозяйства;
• Обслуживание технологического парка;
• Осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

• Стратегия продукта, стратегия ценообразования;
• Стратегия продвижения продукта на рынке;
• Выбор рынка сбыта и систем распределения.

Финансовый  срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

• Поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
• Создание инвестиционных возможностей и т. п.

          Организационная культура.

          Внутренняя среда как бы полностью  пронизывается организационной культурой, которая также как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

         Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно  развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное воздействие на то, как организация стоит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

       Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об  организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. В организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют больше внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей.

         Пониманию организационной культуре  способствует изучение того, существуют  ли в организации устойчивые  заповеди, неписаные нормы поведения,  ритуальные мероприятии, предания, герои и т. п., и на сколько об этом осведомлены все сотрудники организации, на сколько они серьезно относятся ко всему этому.

        Внутренняя  культура должна соответствовать  требованиям как внешней среды,  так и стратегии фирмы. И  в случаях достижения такого  соответствия всецело заинтересованные  в своем труде работники формируют  эффективно работающую организацию.²

Методы  анализа среды.

           Для  выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, были разработаны определенные приемы анализа среды:

         Метод SWOT.

         Применяемый для анализа среды метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

          После составления списка слабых  и сильных сторон организации,  а также угроз и возможностей, наступает этап установления  связей между ними. Для установления  этих связей составляется матрица  SWOT, которая имеет следующий вид (рис.2).  

Рис.2 Матрица  SWOT

          Слева выделяется два блока  (сильные стороны, слабые стороны). В верхней части матрицы также  выделяется два блока (возможности  угрозы). На пересечении блоков  образуется четыре поля: СИВ (сила  и возможности), СИУ (сила и  угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). На  каждом из полей исследователь  должен рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить  те, которые должны быть учтены  при разработке стратегии поведения  организации.

          В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля СИВ,  следует разрабатывать стратегию  по использованию сильных сторон  организации для того, чтобы получить  отдачу от возможностей, которые  появились во внешней среде.  Для тех пар, которые оказались  на поле СЛВ, стратегия должна  быть построена такие образом,  чтобы за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть  имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле  СИУ, то стратегия должна предполагать  использование силы организации  для устранения угрозы. Наконец,  для пар, находящихся на поле  СЛУ, организация должна вырабатывать  такую стратегию, которая позволила  бы ей как избавиться от  слабости, так и попытаться предотвратить  нависшую над ней угрозу.

          Матрица возможностей.

          Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.3).

Рис.3 Матрица возможностей.

          Матрица строится следующим образом:  сверху по горизонтали откладывается  степень влияния возможности  на деятельность организации  (сильная, умеренная, малая); слева  по вертикали откладывается вероятность  того, что организация сможет  воспользоваться возможностью (высокая,  средняя, низкая). Полученные внутри  матрицы девять полей возможностей  имеют разное значение для  организации. Возможности, попадающие  на поля ВС, ВУ и СС, имеют  большое значение для организации,  и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на  поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Используя возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

          Матрица угроз.

          Похожая матрица составляется  для оценки угроз (рис.4).

Рис. 4 Матрица  угроз.

          Сверху по горизонтали откладываются  возможные последствия для организации,  к которым может привести реализация  угрозы (разрушение, критическое состояние,  тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слепо по вертикали откладывается  вероятность того, что угроза  будет реализована (высокая, средняя,  низкая).

          Те угрозы, которые попадают на  поля ВР, ВК и СР, представляют  очень большую опасность для  организации и требуют немедленного  и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и  НР, также должны находиться в  поле зрения высшего руководства  и быть устранены в первостепенном  порядке. Что касается угроз,  находящихся на полях НК, СТ  и ВЛ, то требуется внимательной  и ответственный подход к их  устранению. Хотя при этом не  ставится задача из первостепенного  устранения. Попавшие на оставшиеся  поля угрозы не должны выпадать  из поля зрения руководства  организации. Необходимо внимательно  отслеживать их развитие.

          Составление профиля среды.

         На ряду с  методами изучения  угроз, возможностей, силы и слабости  организации для анализа среды  может быть применен метод  составления ее профиля. Данный  метод удобно применять для  составления профиля отдельно  макроокружения, непосредственного  окружения  и внутренней среды.  С помощью метода составления  профиля среды удается оценить  относительную значимость для  организации отдельных факторов  среды.

        Метод составления профиля среды  состоит в следующем.  В таблицу  профиль среды (рис.5) выписываются отдельные факторы среды. 

Рис.5 Профиль среды.

          Каждому из факторов экспертным  образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3-сильная, 2-умеренная, 1-слабая, 0-отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1-позитивная, -1-негативная.

          Далее все три экспертных оценки  перемножаются и получается интегральная  оценка, показывающая степень важности  фактора для организации. По  этой оценке руководство может  заключить какие их факторов  среды имеют относительно более  важное значение для их организации  и, следовательно, заслуживает  самого серьезного внимания, а  какие факторы заслуживают меньшего  внимания.

Заключение.

        Анализ среды - это очень важный и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. ³

         В ходе данной работы мы выяснили, что анализ среды предполагает изучение внешней среды, включающей в себя анализ макроокружения и непосредственного окружения, и анализ внутренней среды.

            Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности развития, повышения эффективности и т. д., а неблагоприятные -  как угрозы.

        Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.д.

        Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

       Анализ внутренней среды раскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

          В свою очередь внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.д.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

         Обобщая  вышесказанное, можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.