Антикризисное управление. 26

Поволжский  Институт Бизнеса 
 
 
 
 
 
 
 

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 
 
 
 
 
 

Выполнил: студентка 5 курса

Храмцова  О.В.

Проверил: доцент Тюкавкин Н.М. 
 
 
 
 

Самара 2010

Содержание

1. Антикризисная маркетинговая стратегия………………………………3
2. Реструктуризация организации…………………………………………7

- Принципы  и критерии эффективности реструктуризации…………..12

- Базовая версия  процесса реструктуризации…………………………..13

- Роль реструктуризации  в антикризисном управлении…………….…19

3. Список литературы……………………………………………………….24

Антикризисная маркетинговая стратегия 

     Маркетинговая стратегия вместе с тактическим  решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий - производителей товаров. Как краткосрочные, так  и долгосрочные маркетинговые программы  требуют разработки и применения такой стратегии, которая при  заданных условиях обеспечила бы предприятию  желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности.

     Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана  управления предприятием. Эта стратегия  должна быть нацелена на поддержание  и развитие продаж, совершенствование  производства в соответствии с запросами  покупателей, развитие интеллектуального  потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых  рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся  с жизненным циклом товаров и  самого предприятия (подразделений). В  зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия  выбирается тип антикризисной маркетинговой  стратегии.

     Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия  на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также  имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение  организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также  введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия. Антикризисная стратегия возвращения предприятия на рынок была применена для оздоровления предприятий резиново-технической промышленности, машиностроения, мебельной, текстильной промышленности, производства строительных материалов.

     Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет  сбыт своих товаров и (или) услуг  в результате поиска и создания новых  рынков сбыта.

Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями  продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых  рынках дилерской сети, внедрение  инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится  расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения  качества, т.е. роста конкурентоспособности  продукции. Антикризисная стратегия  развития рынка была применена для  оздоровления предприятия фармацевтической отрасли.

     Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством  создания принципиально новых или  модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом  у покупателей, а также, если уже  имеются разработки товара рыночного  спроса. Данная стратегия требует  вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

     Стратегии диверсификации. Предполагает, что  предприятие пытается выйти на новые  рынки, для чего вводит в свой ассортимент  новые товары. Также рискованная  стратегия, она может потребовать  больших инвестиций. В условиях недостаточной  информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое  обстоятельство является затруднительным  для предприятий, имеющих большие  долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

     Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия  как хозяйствующего субъекта или  подразделения). Стратегия принимается  только после тщательного анализа  экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к  резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости  предприятия, выставляемого на продажу) основан на оценке рыночной стоимости  активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено  платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать  цену против рыночной стоимости для  обеспечения ликвидности. Таким  образом, ликвидационная стоимость - это  ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов  предприятия.

     В процессе разработки и принятия антикризисной  стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего  в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение  усилий на незатратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение  относительно малых инвестиций  для продаж продукции на новых географических рынках;

3) переход  к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.

     Разработка  маркетинговой стратегии для  антикризисного управления — сложная  и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Напомним, что стратегия  управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего внешней среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Реструктуризация  организации 

     Особым  средством и инструментом в процессе антикризисного управления является наиболее радикальный способ преобразований предприятий – реструктуризация.

     Поскольку деятельность любой коммерческой организации  ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью  и стабильностью, главная цель реструктуризации – обеспечение необходимых условий  для достижения такого баланса. Структурным  изменениям в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организации – в зависимости  от выбора объекта реструктуризации. Например, проводится функциональная реструктуризация – определенные структурные  преобразования внутри организации  исходя из ее функций, зависящие от выбора объекта реструктурирования и направленные на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью  ее положения.

     Существуют  следующие виды функциональной реструктуризации:

производственная (объект – конечный продукт производства, технология производства);

рыночная (объект – система поставки и сбыта);

финансовая (объект – денежные потоки внутри организации);

социальная (объект – трудовые ресурсы);

управленческая (объект – структура управления, стиль, отношения).

     Производственная  реструктуризация включает ряд элементов.

     Внедрение производственных инноваций. Многие предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, пытаются обрести свою нишу за счет радикальных производственных преобразований, т. е. производства совершенно новой  продукции на прежних или вновь  созданных мощностях. Другой пример проведения данного вида производственной реструктуризации – реинжиниринг или  модернизация бизнеса.

     Технология  реструктуризации. Основной принцип  данного вида производственной реструктуризации – интеграция различных предприятий  внутри одного производственного комплекса  в единую структуру в целях  создания непрерывной технологической  цепочки для производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить  себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать  по мере необходимости ее качество и технические характеристики, а  также нормализовать денежный оборот между организациями – звеньями технологической цепочки.

     Финансовая  реструктуризация рассматривает движение денежных потоков. Поскольку состояние  входящих и выходящих денежных потоков  на конкретный момент находит отражение  в балансе, то удобно рассматривать  данный вид реструктуризации в разрезе  статей баланса организации. Поэтому  финансовая реструктуризация, в свою очередь, подразделяется на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.

     Реструктуризация  активов включает в себя реструктуризацию внеоборотных активов и дебиторской задолженности.

     Реструктуризация  внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных и малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать «технологией управления воздушным шаром», поскольку в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает «балласт».

     Реструктуризация  пассивов включает в себя реструктуризацию собственного капитала и кредиторской задолженности.

     Реструктуризация  собственного капитала ставит целью  изменение структуры собственников  организации. Фактически речь идет либо о смене собственников организации (как номинальных, так и реальных), либо об усилении позиций определенных сторон за счет других.

     Реструктуризация  кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего  объема задолженности и реформирование организации.

     Реформирование, а точнее «реинкарнация», организации  – типичный, хотя и не совсем корректный способ проведение финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий-должников новых  организаций, куда по заключенным договорам  переводятся все «здоровые» активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, однако не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, но уже  под новым именем (именами). «Старое» же предприятие, не имеющее никаких  активов, является формальным ответчиком по обязательствам.

     Управленческая  реструктуризация предполагает изменение  внутрисистемных отношений –  управление организацией, стратегия  ее развития, взаимодействие между  различными элементами, преобразование структуры и системы управления.

     Во  всем мире фирмы, занимающиеся бизнесом, считают необходимым провести реструктуризацию своей деятельности, направлений  работы и даже стратегических целей. Крупные корпорации в США, Европе, Азии и Латинской Америке вынуждены  приспосабливаться к новым условиям под влиянием следующих фундаментальных  изменений:

1) растущее  значение рынков капитала, которые  определяют стоимость капитала, стоимость компаний и относительную степень их риска;

2) интенсивное  развитие и использование информационных  технологий во всех сферах  корпоративного планирования и  деятельности: информационная революция  охватила банки, финансовые структуры,  фирмы, занятые обслуживанием  бизнеса, а также производственные  фирмы. Информационные технологии  позволяют создавать новые отрасли  услуг, которые несколько лет назад нельзя было представить: продажа предметов потребления и других товаров через Интернет, другие виды торговли, осуществляемые с помощью электронной сети;

3) рост  благосостояния и более высокие  требования потребителей к жизненным  стандартам и качеству товаров  и услуг. Повышение уровня благосостояния  приводит к неожиданным изменениям  предпочтений потребителей и  возможностей рынка. В результате  таких изменений компании, выпускающие  традиционные потребительские товары, проигрывают, а компании, поставляющие  предметы роскоши и штучные товары, выигрывают.

4) растущее  понимание необходимости максимального  повышения благосостояния акционеров как основной цели корпорации;

5) все  большее понимание менеджерами  корпораций важности реструктуризации  и повышения стоимости акций;  в противном случае конкуренты  предпримут попытки поглотить  их компанию. Попытки конкурентов  поглотить государственные компании  на рынках капитала свидетельствуют  о явственной тенденция к доминированию корпоративных требований и приоритетов.

     Корпорации  проводят реструктуризацию для решения  таких задач, как совместная деятельность; рост и разностороннее развитие; соответствие требованиям рынка капитала; пересмотр  приоритетов сфер бизнеса; изменение  целей менеджмента.

     Совместная  деятельность характерна для экономических  структур, созданных в результате организационных изменений (возможно, слияния или разделения). Если стоимость  вновь созданной компании превышает  сумму стоимости двух объединившихся компаний, то это может быть результатом  эффективности совместной деятельности. Такой эффект достигается благодаря  увеличению доходов или снижению расходов.

     Рост  и разностороннее развитие. В большинстве  случаев реструктуризация продиктована необходимостью получения дополнительной прибыли и экономических выгод на основе расширения производства, формирования более разветвленной сети распространения товаров, а также создания более прочной экономической базы для поддержания научных исследований и разработок и проведения рекламных кампаний. Недавние слияния в нефтедобывающей, алюминиевой, фармацевтической отраслях промышленности ряда стран отчасти произошли именно по этим причинам.

т стоимости  ценных бумаг компании на рынке капитала зависит, будет ли эта компания поглощаемой  или поглощающей в случае возможного слияния. Кроме того, потенциальная  стоимость дочерней компании на рынке  капитала может привести к ее отделению  – полному или частичному –  от основной фирмы. Наконец, стоимость  ценных бумаг компании определяет «уровень вознаграждения», к которому данная компания может стремиться. Названный  уровень имеет непосредственное отношение к стоимости капитала и определяет степень финансовой поддержки, которую получат будущие  инициативы менеджеров компании.

     Пересмотр приоритетов сфер бизнеса. В конце 90-х гг. ХХ в. многие компании старались определить для себя ведущую сферу бизнеса. Потребность в такого рода действиях объясняется несколькими факторами:

• стоимость  акций компании на рынке ценных бумаг  в значительной степени определяет ведущую сферу бизнеса;

• высокая  стоимость акций на рынке ценных бумаг характерна для быстрорастущих коммерческих структур или групп  компаний, которые предусматривают  в своей деятельности высокие  технологии, информационные технологии и секторы «новой экономики»;

• компании с высокой стоимостью получают крупные  преимущества, в том числе возможность  обеспечения низкого уровня капитальных  затрат, могут отклонять нежелательные  предложения о слиянии и реализовывать  без особых усилий подобные предложения  в отношении других компаний.

     Изменение целей менеджмента. Менеджеры могут  преследовать цели повышения своего личного благосостояния в ущерб  корпоративному. Иногда они ради престижа стремятся увеличить численность сотрудников корпорации, которая не соответствует ее размерам, вследствие чего избыточный персонал приводит к снижению прибыли и стоимости акций. Менеджеры могут также стремиться к созданию более спокойной обстановки на работе, даже если это приведет к снижению стоимости акций.

     Работая в частной фирме, они могут  попытаться добиться объединения с  государственной компанией, что  повышает ликвидность собственности, которой они располагают. 
 

Принципы  и критерии эффективности  реструктуризации 

     Реструктуризация  предприятия – это структурная  перестройка в целях обеспечения  эффективного распределения и использования  всех ресурсов организации. Ее цели:

• обеспечить стабильное и эффективное функционирование;

• увеличить  объем поступлений в бюджеты  субъектов Российской Федерации и городов;

• оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих  мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

     При реструктуризации должны быть соблюдены  следующие требования:

1) сохранение  сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала;

2) согласование  интересов всех сторон, целевая  ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;

3) решение  проблем погашения задолженности перед кредиторами;

4) увеличение реальных поступлений в бюджет;

5) минимально  возможное сокращение и создание новых рабочих мест;

6) защита  прав акционеров.

     Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействованы  механизмы использования имеющихся  у предприятия преимуществ.

     При разработке и реализации стратегии  происходят итерационный процесс оценки внешних условий деятельности, внутрифирменного потенциала; идентификация внутрифирменного потенциала и внешних условий; выбор  стратегии; разработка мер реализации этой стратегии.

     Эффективность реструктуризации в значительной мере зависит от принципов ее осуществления  – это основное правило, в соответствии с которым осуществляются изменения  на предприятии, достигается успех, решаются проблемы. 

Базовая версия процесса реструктуризации 

     Последовательность  действий (этапов) при осуществлении конкретной программы реструктуризации:

1) определение  целей развития и критериев их достижения;

2) оценка  экономического потенциала предприятия;

3) анализ  «проблемного поля» и выделение  ключевых проблем;

4) формирование  путей и проектов решения проблемы;

5) оценка  инновационного потенциала;

6) выделение  приоритетных направлений деятельности (стратегий);

7) прогноз,  анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;

8) разработка  программы реструктуризации;

9) оценка  источников ресурсов, распределение ресурсов;

10) выделение первоочередных проектов;

11) формирование  команд;

12) выбор  и фиксация стратегии и программы реформирования;

13) соответствие  выбранной стратегии потенциалу  и возможностям фирмы.

14) определение  первоочередных организационных шагов.

     Этап 1. Как показывает опыт, на многих предприятиях четко сформированные цели или отсутствуют, или давно не пересматривались, или  их достижение не поддается контролю (они сформулированы в лозунговом стиле, и их результат неясен, а  степень его достижения не может  быть измерена).

     Поэтому необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов «Чего мы хотим?» и «Каково состояние нашего предприятия?». Формулировка целей – это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. На этом этапе дается только общее, предварительное определение цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.

     Этап 2. Существуют различные методы оценки составляющих потенциала. В целом  они имеют общие черты, но у  них есть и некоторые отличия. В систему классификации методов  оценки постоянно добавляются новые  классификаторы, которые только затрудняют выбор методов оценки. Одной из причин этого является сложность  предмета оценки и неделимость экономического потенциала на независимые компоненты. Границы между компонентами размыты, и зачастую найти «разделяющую полосу»  бывает трудно.

     В настоящее время отсутствует  методика, позволяющая комплексно оценить  готовность и способность предприятия  к использованию им собственных  возможностей. Поэтому к оценке экономического потенциала могут быть применены  многие методы системного анализа, которые  позволяют исследовать систему  управления, производственную составляющую предприятия, финансовую и т. д. Наиболее часто используются методики, основанные на индикаторном методе и методе экспертных оценок. Они характеризуют уровень  потенциала и призваны помочь руководству  предприятия проанализировать сложившуюся  ситуацию, выявить резервы повышения, выбрать приоритетные направления его развития.

     Этап 3. Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя  сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов  и формулируя проблемы (узкие места) и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей.

     Из  перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения  которых цель не может быть достигнута и/или которые дают 80–90 % вклада в  достижение цели). Их называют еще стратегически  важными проблемами, а изменения, соответствующие их решению, – основными  направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства верхнего звена управления.

     Этап 4. Это важнейший этап выявления  и формирования инновационного потенциала предприятия. Он заметно отличается от других тем, что ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап должен проходить в свободной  обстановке и требует несколько  необычного для практиков взгляда  на привычные вещи – в частности, нужно забыть о текучке, требовании реализуемости идей, иначе это  сильно ограничит их перечень и может  привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей  обстановки обычно работают психологи.

     Существуют  различные подходы и технологии генерации идей относительно решения  проблем. В условиях экспресс методов  наиболее подходящим представляется сочетание  технологии «мозгового штурма» с  морфологическим анализом, проводимым консультантами. Аналогично прорабатываются  не только проблемные, но и другие, более  ясные задачи, и формируются темы проектов.

     Все проекты сводятся в единое «поле  проектов»; каждый из них оценивается  по единому перечню критериев (обусловленных  целевыми установками) и по единой методике.

     В конце этого этапа появляется стратегически важный результат  – уточненная оценка потенциальных  возможностей предприятия, которые  и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.

     Этап 5. Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему  на главный фактор повышения конкурентоспособности  – эффективность. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения  эффективности – за счет: 1) управленческих решений, реализующих уже имеющиеся  резервы; 2) структурных изменений; 3) инноваций.

     Этап 6. Задача данного этапа – используя  сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала («поля проектов»), выделить сравнительно небольшую часть  наиболее важных проектов, которые  вносят основной вклад в достижение целей.