НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И   БИЗНЕСА 
 
 
 
 
 
 

     Реферат.

     Тема:"Антикризисное управление на примере организации ОАО МААГ" 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                         Выполнил:   Иванов А.В.                                                                           Гр.30с, ФММ, 6курс, Кстово

                                                                            Проверил:Тюпин В.А. 
 
 
 
 
 
 
 

     Н.Новгород 2010

     Содержание 

     История организации, её миссия и цели

     Описание бизнеса организации и её основные характеристики

     Антикризисные меры

     Выводы

          Список использованной литературы 

     История компании ОАО "МААГ" началась с 2001года с воплощения идеи о создании обувного предприятия, которое бы обеспечивало тогда еще жителей качественной, современной, и, главное, доступной по цене обувью.

     Уже через года обувь этой марки была широко представлена в Москве, Санкт-Петербурге и других крупных городах России, а в подтверждение своих серьезных намерений Компания организовала проведение Всероссийской презентации торговых марок обуви в Центре международной торговли в г. Москва.

     С 2002 года Компания начинает заниматься уже  розничной торговлей. Первичный формат магазинов был обусловлен реалиями времени: когда на первое место по значимости выходила цена.

     Параллельно с развитием розницы было создано подразделение по развитию отечественного производства в России. Основным преимуществом отечественных производителей была их близость и способность оперативно отшивать экспериментальные образцы новых моделей, а также вносить коррективы в текущие заказы.

     В 2004 году началось переоборудование существующих магазинов в новый формат, отвечающий передовым стандартам торговли того времени. Для удержания лидирующих позиций в 2005 году была принята новая стратегия развития бренда, а в 2007 году свет увидели первые магазины принципиально нового формата. В период с 2005  год идет активное развитие розничной сети в России и посей день.

     Предмет, вид и цели деятельности ООО "МААГ"

     Предметом деятельности Общества является:

     -организация производств, изготовление, приобретение, хранение, реализация различных

      материалов и изделий, продуктов производственного назначения и товаров народного

      потребления, а также продукции другого назначения;

     -коммерческая, посредническая и торгово-закупочная деятельность;

     -посреднические услуги при купле-продаже продукции производственно-технического

      назначения и товаров народного потребления;

     -оптовая, розничная и комиссионная торговля;

     -оказание маркетинговых, франшизинговых, консалтинговых, инжиниринговых,

      представительских, рекламных, посреднических и иных услуг;

     -оказание бытовых услуг населению;

     -производство и продажа товаров народного потребления, оборудования и сырья;

     -организация выставок, ярмарок, аукционов;

     Общество осуществляет и иные виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации.

     Видом деятельности Общества является производство и реализация обуви, и сопутствующая этому деятельность.

     При осуществлении деятельности, требующей лицензирования, Общество в установленном законодательном порядке, получает соответствующие разрешения (лицензии) на осуществление такой деятельности.

     Основными целями Общества являются: производство, реализация и осуществление широкого комплекса услуг и товаров для физических и юридических лиц и получение прибыли.

     Нормативные документы, регламентирующие деятельность ООО "МААГ":

     Гражданский Кодекс;

     Налоговый Кодекс;

     Трудовой кодекс;

-       Устав ООО "МААГ";

     Закон о несоответствии (банкротстве); 
 
 
 

     Рассмотрим преимущества и недостатки ООО "МААГ" 

Продолжение таблицы

Продолжение таблицы

     Организационная структура ЗАО "МААГ"

     Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей -потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений. 
 
 

     Достоинства дивизионной структуры:

     она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

     обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

     при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая на повышении эффективности и качества производства;

     более тесная связь производства с потребителями.

     Недостатки дивизионной структуры:

     большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

     разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

     основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

     дублирование функций на разных "этажах" и как следствие высокие затраты на содержание управленческой структуры;

     в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

     Для определения издержек предприятия условно разделим все затраты предприятия на три части: начальные, текущие и затраты на производство и реализацию. 

     Приведём в пример зону ответственности и возможности влияния на издержки компании руководителя среднего звена.

     Начальник отдела маркетинга осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии, организует изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции, готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции, осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией. Должностная инструкция начальника отдела маркетинга.

     На основании полномочий он может осуществлять операции и деятельность, которые в свою очередь повлекут увеличение или уменьшение издержек предприятия на рекламу, инвентарь и печатную продукцию, используемые для рекламы компании и её продукции, з/п персонала для промо-акций.

     Исследование взаимосвязи антикризисных мероприятий, проводимых на макро- и микроуровнях, позволяет сделать следующие рекомендации по совершенствованию механизма антикризисного управления предприятием.

     На уровне государства:

     совершенствование налоговой системы;

     устранение неравенства конкуренции между предприятиями;

     создание и государственная поддержка реально действующей сети надежных кредитных учреждений;

     совершенствование нормативно-правовой базы, особенно в разделах о несостоятельности предприятий и регулировании деятельности акционерных обществ;

     разработка, внедрение и поддержка новых программ по подготовке кризис-менеджеров, включающих отбор и обучение антикризисных управляющих; определение миссии их деятельности и её целей;

     обогащение теории организаций на основе обобщения имеющегося практического опыта работы антикризисных управляющих;

     построение (на основе достижении теории организаций) обучающих программ для конкретных ситуаций санации или ликвидации предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     На уровне предприятия:

     определение предприятия как сложного, многофакторного механизма, функционирование которого осуществляется с учётом всех его сторон -финансовой, организационно-структурной, технологической, социально-политической и психологической;

     учёт российской специфики при применении наиболее популярных мероприятий из мирового опыта антикризисного управления на микро-уровне (реорганизации управленческих структур, диверсификации, вве-дении новых методов работы с кадрами, создании и выделении дочерних фирм, финансировании реструктуризации за счёт собственных средств);

     устранение сложившейся негативной тенденции к объединению интересов собственников и менеджмента предприятий, направленных на сокращение и ликвидацию предприятий;

     разрешение повсеместно возникающих серьезных противоречий между субъектами функционально-управленческой конфигурации предприятия (гендиректором, администрацией, акционерами и трудовым коллекти-вом), путём использования экономических и административных рычагов;

     создание и финансирование собственных антикризисных подразделений, укомплектованных квалифицированными кризис-менеджерами. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Вывод.

     Можно сделать вывод о том, что некоторые антикризисные шаги, такие как снижение издержек, повышение эффективности управления персоналом, реорганизация управленческих структур предпринимались практически всеми предприятиями, попавшими в кризисную ситуацию. Эти методы считаются надежными, проверенными и составляют оазис антикризисного управления, независимо от масштабов, специализации или географического местонахождения предприятия.

     Однако, наряду с ними, применялись и другие методы, полезность которых можно считать спорной, поскольку есть примеры как удачного, так и неудачного их применения. К числу таких мер относятся: привлечение заемных средств для финансирования реструктуризации, разукрупнение предприятия путем выделения из его состава дочерних обществ.

     В качестве одной из важнейших антикризисных мер можно выделить как подготовку антикризисных управляющих. Антикризисные управляющие - это уникальные специалисты, обладающие знаниями в области экономики, финансов, математики, права и оценки. Их подготовка включает изучение следующих основных учебных курсов: разработка стратегии развития предприятия; бизнес-планирование несостоятельных предприятий; проблематика финансовой устойчивости предприятия; маркетинговая стратегия предприятия; бухгалтерский учет и аудит; управление персоналом в условиях банкротства; оценка недвижимости предприятий; оценка доходности и риска инвестиционных проектов; оценка бизнеса предприятий; система критериев определения платежеспособности и удовлетворительности структуры баланса предприятия; законодательство о несостоятельности (банкротстве) предприятий; обязательственное и договорное право; продажа активов предприятия должника, организация аукционов и конкурсов.

     В настоящее время антикризисное регулирование становится частью повседневного управления крупными и средними промышленными предприятиями. Для таких предприятий целесообразно создание собственных антикризисных подразделений.

     Список использованной литературы

     1. Балдин К.В. Гапоненко Н.П. Орехов В.И. Антикризисное управление, учебник, Инфра-М, 2008г.

     2. С.В.Теплов С.Г.Филимонова. Антикризисное управление- учебное пособие, Н.Новгород 2007г.

        3.Сайт Российскогосоюза промышлинников и предпринимателей www.rspp.ru раздел мониторинга